酒店经营管理

酒 店 经 营 管 理 第一章 酒店管理基础理论与基本方法 • 1 酒店管理的定义 – 酒店管理是指酒店管理者为了有效地实现酒店的规定目标，遵循一定的原则，运用一定的方法，对酒店所拥有的人、财、物等资源进行、规划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。 – 它包括: • 目的:就是实现酒店的预定目标——取得一定的社会效益、经济效益。 • 手段:就是酒店管理者在管理过程中要遵循一定的管理原则，把酒店管理的基础理论、 原理等通过一定形式和方法转化为实际的运作过程，以提高酒店管理成效，达到酒店管 理目标。 • 对象要素:就是指酒店所拥有的人力资源、财力资源、物力资源、时间资源和信息资源 等。 • 职能:就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。 –酒店经营与管理的联系与区别 •经营与管理是密不可分的，又有区别的的两个概念 – 经营，侧重点是酒店根据市场需求的变化，努力使酒店的产品与服务适应客人的需 求，积极面对客源市场，争取客源，参与此竞争，开拓新的客源。 – 管理，为达到经营目标，协调组织好酒店的人、才、物，使酒店以最小的成本，达 到最大的接待能力。 经营与管理的区别 经 营 管 理 主要由上层管理者承担 主要由中下层管理者承担 主要解决酒店外部环境有关的问题 主要解决酒店内部条件利用问题 侧重于酒店全局性，战略性问题 侧重于局部的，战术性问题 既要考虑当前的问题，又要考虑长远发展的问题 主要是当前酒店产品生产技术活动 以解决动态问题为主 以解决静态问题为主 非程序化 程序化 • 2 酒店管理的基本理论 (自学) 问题: – 科学管理理论是否已经过时，是否适用于酒店行业, – 你是如何理解X、Y理论的,你认为酒店适用X理论还是Y理论, – 现代管理理论对你有什么启发, • 酒店管理的模式的思考 – 酒店管理模式选择是以市场为出发点 – 酒店管理模式是以企业内部条件为选择的 – 酒店管理模式是以未来发展目标为选择的基础。 • 酒店管理的辩证思考 – 没有一成不变的管理方法。 – 没有完美无缺的管理方法。 – 没有具有普遍性的管理方法 • 3 酒店管理的基本职能 – 计划职能，主要是正确的规定未来的发展，有效的利用现有的资源，以期获得最佳的经济效益和社会效益。 • 做好计划的重要作用在于: – 确定了酒店统一行动的目标; – 充分利用酒店各种资源; – 增强适应环境变化的应变能力。 • 为此要做到: – 以目标为中心统筹安排全部工作; – 要充分发挥现有设备、空间和各种资源的作用，挖掘潜力。 – 组织职能，是为了有效的实现酒店的目标，确定组织结构，进行资源调查、部门划分、权利分配和业务协调的管理过程。包含两层含义: • 根据酒店计划任务和目标出发，建立合理的组织结构和组织管理体制，明确各层次相应 的责任和权力，并进行人员配备。 • 合理地组织和调配酒店的人力、物力、财力，形成接待能力，有效地开展各项业务活动。 – 指挥职能，是管理者对下属发出有利目标 实现的指令，使之服从并付诸行为的一种能反映上下级关系的管理活动，计划是指挥的依据，组织是指挥的保证。 • 管理者在指挥时，应根据所处的环境和下属的能力选择不同的指挥方法。不同层次的管 理者，其指挥的技巧也不同。 – 直意指挥 – 启发式指挥 – 归纳式指挥 – 应急式指挥 • 指挥职能基本要求 – 建立强有力的指挥系统。(等级链原则，管理层次原则，明确权力关系) – 统一指挥原则。管理者只给直接下属和部门实施指挥，不能越级。下属只接受直接 上级的命令。 – 加强鼓励，在指挥时应调动下属的积极性。 – 协调的职能，指对酒店内外出现的不和谐现象采取调整，联络等措施的总和。 • 协调分为: – 内部协调。 ? 横向协调。(各部门之间的协调) ? 纵向协调。(上下各级人员之间协调) – 外部协调。 ? 酒店现宾客的协调。 ? 酒店与社会的协调。(银行、税务、工商、公安、消防、环保、文化卫生) – 控制职能，指酒店根据计划目标和预定标准，对酒店经营活动的运转过程进行监督、调节、检查、分析，以达到预期目的的管理活动。 • 在酒店的业务经营中，要衡量计划目标完成的程度，服务质量水平，员工的工作效率， 计划与实际是否一致，都离不开的控制，它是管理者一项基本职能。 • 实施控制必须有三项基本条件:明确的标准，及时获得发生偏差的情况，有纠正偏差的 的有效措施。 • 酒店控制主要有三种类型: – 预先控制(超前控制) – 现场控制(实时控制) – 反馈控制(事后控制) • 4 酒店管理主要内容(略) – 组织管理 – 决策与计划管理 – 业务管理 – 资产管理(房地产、资金、人才、商誉) – 物资与财务管理 – 服务质量管理 – 市场营销与公共关系 – 人力资源管理 – 安全管理 • 5 近年来主要管理新理论 • 5. 1 学习型组织理论 – 发展 • 佛瑞思特(1965)《企业的新设计》 – 未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、 员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、不断调整 组织内部的结构关系等等。 • 圣吉 (1990)《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》 – 进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术，还将一些新的创造性管理技术结合起 来; – 他系统细致地分析了学习型组织的内部结构和运作规律后认为，学习型组织是21世 纪全球企业组织和管理方式的新趋势。 – 学习型组织的特征 • 组织成员拥有一个共同愿景 • 组织由多个创造性团体组成 • 善于不断学习 • “地方为主”的扁平式结构 • 自主管理 • 组织边界将被重新界定 • 员工家庭与事业的平衡 • 领导者的新角色 – 5.1.3学习型组织的构建模型 • 鲍尔?沃尔纳的五阶段模型(学习型组织的发展模式 ) • 约翰?瑞定的“第四种”模型(组织战略变革模型 ) • 彼得?圣吉模型(五项修炼) – 自我超越(Personal Mastery) – 改变心智模式(Improving Mental Models) – 建立共同愿景(Bui1ding Shared Vision) – 团队学习(Team Learning) – 系统思考(System Thinking) • 5.2企业能力理论 – 界定 • 企业能力理论是指一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定 和实施企业竞争战略的理论。 – 两种较具代表性的观点 : • 汉默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观” :蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、 具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体 。注重企业价值链中的个别关键优势。 • 以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观” :组织成员的集体技能和知识以 及员工相互交往方式的组织程序。 强调价值链中的整体优势。 – 评价 • 对传统企业理论、产业组织理论的“结构一行为一绩效”分析框架的替代; • 对流行于80年代的波特竞争战略分析模式的替代; • 企业能力理论“目前还不成体系，处于一种支离破碎的状态”，“仍然缺乏强有力的实 证基础和充分说服力的理论证据”，但在一些问题上已初步达成共识。 – 主要内容 • 企业能力构成(哈默尔) – 能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技 术流的学识。 – 企业的基本构成要素有两类:有形的物质资源，无形的规则资源。 – 对企业而言，构成要素是载体，蕴藏其后的能力，才是企业活动的本质。 – 企业拥有的能力类别 • 一般能力、特殊能力 • 技术开发、市场开拓、管理能力 – 企业核心能力特征 • 价值优越性 • 不易模仿性 • 不可分离性 • 效应溢出性 • 动态发展性 • 5.3企业再造理论 – 概况 • 20世纪80年代末90年代初发展起来 • 代表人物:迈克尔?汉默 • 主要文章和著作 – 再造:不是自动化，而是重新开始(1990，哈佛商业评论 ) – 《再造企业——企业革命的宣言》 (1993) – 《再造革命》(1995年) – 《管理再造》(1995年) – 《超越再造》(1996年) – 企业再造的定义 • 从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，以便在衡量表现(绩效)的主要方面，如成本、 品质、服务和速度等获得戏剧性的改善。 • 四个关键词: – 根本(Fundamental)，即企业再造必须从根本上重新思考业己形成的基本信念 – 彻底(Radical)，不是改革或调整修补，而是要抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规 定的结构与过程，进行脱胎换骨的彻底改造 – 戏剧性(Dramatic)，不是以渐进的提高和边际进步为目标，而是要取得突变的“戏 剧性飞跃” – 流程(Process)，即企业再造要从流程着手 – 企业再造理论的适用范围 • 问题丛生的企业 • 目前业绩尚可，但却潜伏着危机的企业 • 正处于事业发展巅峰的企业 – 企业再造理论的指导思想 • 顾客至上 • 人本管理 • 彻底改造 – 企业再造理论的实施步骤 • 构筑再造队伍:领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监 • 认识并分析现有流程:画出流程图，找出影响流程功能因素，即持续时间、相互依赖关 系、责任人、问题区域、增值。 • 进行流程再设计:主要方法有测定基准法、价值链分析法、创意思考 • 实施运转:小范围试验 – 企业再造的方式 • 改良式再造(Systematic Redesign)，在对现有流程的充分认识和理解的基础上，通过 局部改良，使之成为一个新的工作流程，达到期望的效果。 • 革命性再造(Clean Sheet Approach) ，完全抛弃现有流程，重新构想，注重建立全新 流程，以取得突破性的进展。 • 5.4智力资本理论 – 智力资本的基本内涵 • 安妮?布鲁金:“智力资本是使公司得以运作的所有无形资产的总称”’，具体包括四 大类，即市场资产、知识产权资产、人才资产和基础结构资产 • 托马斯?斯图尔特(Thomas A(Stewart): “企业里每个人所掌握的、能带来竞争优势 的内容之和，即企业组织可以用来创造财富的集体智慧”。他把智力资本划分为人力资 本(Human capital)、结构资本(Structural Capital)和顾客资本(Customer Capital)。 • 列夫?埃德文森(Liof Edvinss0n)则更为简洁地将智力资本划分为人力资本和结构资本 两部分，认为智力资本是人力资本和结构资本的藕合。 – 智力资本的管理(安妮?布鲁金) • 确定智力资本 • 制定智力资本发展计划 • 审计智力资本 • 将审计结果记录并归档于智力资本的知识库中 • 保护智力资本 • 发展和更新智力资本 • 推广智力资本 – 智力资本管理基本原则(斯图尔特) • 企业不能独占其人力资本和顾客资本，只能与员工和客户共同分享这些资本; • 企业必须树立团队精神，改善集体运作环境以及其它社会学习形式; • 结构资本是企业完全拥有的无形资产，企业必须通过积累知识数据库并加速企业内部信 息流来控制这种资本; • 人力资本、结构资本和顾客资本三者必须相辅相成。 • 5.5知识管理理论 – 知识管理界定 • 卡尔?弗拉保罗:“知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享、运用集体智慧提高 应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径”。 • 美国生产力与质量研究中心:知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和 充分发挥作用的过程。 • 维纳?艾利:“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识的 技术和企业内部结构，并帮助人们获取知识来源，保证他们之间进行知识的交流”。 – 共识 • 知识管理的对象是知识。 • 知识管理过程本身是知识的学习、运用、创新和传播的过程。 • 知识管理是以知识和知识活动为核心的综合管理，它把知识活动过程作为研究对象，把 物流和价值流看作是从属于知识活动的东西，通过知识管理实现企业的各种管理职能。 – 知识管理的基本职能 – 知识管理的目标与原则 • 目标: – 制定一个企业范围内开发、获取和利用知识的战略决策; – 在企业各方面力量的帮助下，实现这一知识战略; – 利用知识以改变企业的日常经营过程; – 检测和评估企业知识资产的价值; – 从知识的角度检测和评估企业的管理活动。 • 基本原则 – 知识积累 – 知识共享 – 知识交流 • 5.6竞争合作理论 – 概况 • 代表人物:乔尔?布利克和戴维?厄恩斯特 • 著作:《协作型竞争》 • 竞争合作理论的核心 通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场 机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值 – 竞争合作成功的三要素 • 贡献 – 减少重复与浪费，借助彼此的核心能力，创造新机会。 • 亲密 – 互信,信息共享，建立有力的伙伴团队 • 远景 – 指导机制 – 竞争合作的目标 • “双赢”或者”多赢” – 慎重选择竞争合作伙伴 • 是否存在创造贡献的潜能， • 是否拥有共同的价值观， • 是否存在有利于伙伴关系的环境， • 伙伴关系的机会是否与企业本身的未来相谋和 第二章 酒店组织与#管理制度# • 酒店组织管理 – 酒店组织管理是对实现酒店目标的各种组织要素(人员、岗位、职责、关系、信息)和 人们在酒店经济活动中的相互关系进行组合、配置的活动。 – 酒店组织管理的主要内容是: • 根据实现酒店目标所需进行的工作和活动来确定并设定相应的部门和人员配备。 • 划分职权，明确各级人员的权利和责任，规定员工的隶属关系。 • 制定一系列制度，形成良好的指挥系统，保证酒店良好运转。 • 酒店组织设计的原则 – 酒店的形式适合经营的原则 • 管理机构的精简 – 机构的设置必须明确其功能、作用、任务和内容、工作量的大小及其和其他机构的 关系。 – 管理人员设置必须根据专业分工的要求和各岗位工作量的大小，即因事设职。 • 组织结构的精简 – 合理组织结构应体现在对酒店业务的合理分类和组合，即根据市场、决策目标、酒 店业务情况将酒店业务合理分为几大类，将内容性质相同的业务归为一类，并根据 经营需要，妥善地确定部门的归属。 – 等级链和指挥统一的原则 • 权责相当原则 – 权，职权，人们在一定位置上拥有的指挥权、决策权、 – 责，职责，要完成一定目标的义务和责任。 – 权责相当要求在划清职责的同时，必须赋予相当的权限。一方面，要求有授予下属 职责时，同时授予完成任务所必须的职权。另一方面，任何人都有不应该拥有比职 责要求更高的职权。 • 命令统一原则 – 酒店从最高层到最低层发布的命令、精神应保持一致，每个管理层发布的命令与最 高决策层或上一层决策保持一致，各种命令之间不应有矛盾。 – 任何命令不管多少个层次，都应是发布命令者向直属下级层次发布指令，逐级指挥， 而不能越级。 – 非直接上司虽不可越级指挥，但可以对各级人员进行监督。如非直接上级的指令性 信息(销售部发给各部门的接待通知)和高层管理人员发出的纠正指令(对质量检 查发现的问题提出整改指令)。 – 监督指令与直接上级的指令发生矛盾时，应选择执行直接上级的指令。 – 管理幅度原则 • 一个指挥者能直接、有效地指挥下属的人数。 • 管理幅度与管理者与被管理者精力、知识、能力、时间、经验以及工作复杂程度等有关。 • 建议:总经理的管理幅度是3、副总经理的管理幅度是4、部门经理的管理幅度是6、主管的管理幅度是6、领班的管理幅度是12。 表2-1:影响管理幅度的因素 与狭窄幅度有关的 与宽广幅度有关的 少量或没有培训 完善的下级培训 不充分的或模糊的授权 执行规定任务有明确的授权 对非重复业务计划模糊 对重复业务有明确规定的计划 无法检验的目标和标准 可检验目标作为标准 外部和内部环境变化迅速 外部和内部环境变化缓慢 运用贫乏的或不恰当的沟通方法，包括含糊不清的运用恰当的方法比如合理的组织结构，书面的和 指令 口头的沟通 上下级之间的无效交往 上下级之间有效交往 无效的会议 有效的会议 在低层和中层有大量的专家 在上层有一些专家(高层管理关注外部环境) 不能胜任的和没有受过培训的管理者 胜任的和受过培训的管理者 复杂的任务 简单的任务 下级不愿意承担责任和合理的风险 下级愿意承担责任和合理的风险 不成熟的下级 成熟的下级 – 劳动节约原则 • 劳动占用合理性，按需占用劳动。 • 劳动合理组织，核定各工种，岗位劳动量和各种员工工作量，确定劳动编制定员，活劳动与物化劳动按量的比例关系的组合。 • 提高劳动组织效率 • 关注劳动组织对服务质量的影响。 • 酒店组织机构形式 – 金字塔式，是最简单的组织形式，又叫层级制。 • 决策——对酒店经营活动进行决策。 • 管理——按照决策层的经营管理决策具体按排部门工作。 • 执行——执行经营计划，指导操作层的职工完成具体工作。 • 操作——服务人员。 • 优点:具有结构简单，权责分明、命令统一、运转敏捷、信息沟通迅速。 • 缺点:全部管理职能集中在一个人身上，所以要求管理者必须要有全面的知识才能。只适用于产品单一、规模较小、业务单纯的小型酒店。 – 直线职能制 • 主线部门，专指直接为酒店创利的部门。 • 职能部门，指其他非盈利部门。 • 直线职能制规定 – 下级只能接受上级的指令，主线人员只对直线上级负责 – 职能部门只对下级对口业务部门进行业务指导。并监督其他部门执行管理职能的情 况。而不能指挥其他部门的本身的业务，职能部门拟定的计划、决策、、制度 等若涉及到各部门的应由总经理批准发布，由各部门对该部门下达执行的命令，以 避免多头领导、多头指挥。 – 主线人员不应忽视职能部门的意见和建议。 – 同时应避免:职能部门又因为掌握了计划、财务、人事等专业化工作的决策权，而 超越职责范围，直接向职能部门发出指令。 – 事业部制 • 特点: – 为了生产不同的主产品，在总公司领导下以产品为中心设立几个事业部，每个事业 部生产特定的产品。 – 各事业部具有法人地位，实行独立经济核算，拥有事业总部内的人事、分配、生产、 销售、经营等自主权。 – 各事业总部职能部门重复，管理费用高;各事业总部对公司的整体意识减弱，往往 为本部的眼前利益而牺牲公司的长期利益。 • 适用于: – 有的酒店以主体酒店为核心，同时设立与主体酒店有资本联系的若干个企业从而组 成集团公司。集团公司往往采用事业部制。 – 有的酒店通过资本运作管理了若干家酒店，从而形成连锁，这种形式的酒店往往采 用事业部制。 – 有的酒店除了主体酒店外还附属有旅行社、大型餐馆、快餐公司、洗衣公司、清洁 公司等企业，这类酒店也多采用事业部制。 – 有的酒店有独立的公寓楼、写字楼等，这类酒店也多实行事业部制 – 矩阵式 • 特点: – 集团公司是一个系统，公司有领导机构，有各职能部门，职能部门拥有专业人才。 – 公司系统下有若干个项目部，项目部的专业人才可由各相关职能部门派出。 – 项目部成员归项目部经理领导，但他们的关系在公司职能部门。项目结束，项目组 专业人员回到各相关职能部门。 • 优点:公司整个系统都在统一领导之下，但又能发挥各项目部的优势特长和积极性。 • 采用该结构的主要是一些酒店集团公司或输出管理的一些大型酒店。 • 企业组织再造 – 企业组织的扁平化 – 倒金字塔的组织管理理念 – 学习型组织 (略) – 企业组织的扁平化 • 传统的酒店组织结构是直线职能制，由上到下层层管理，需要大批的中低层管理人员进行管理和现场的督导，而信息的传递路径太长，不利于管理的进行。 • 无限扁平的组织结构要求改变传统的管理模式并做结构性的变革，压缩一级管理一级的管理层次，减少中间管理层次，企业内的沟通畅通无阻，提高管理效率，降低管理成本。 • 但无限扁平组织结构受管理幅度的约束，因此必须通过简化权利，信息传递电脑化等措施解决矛盾(erp企业资源管理,intra-internet 企业内部网)。 – 倒金字塔的管理理念。 • 松下理念:“先制造人，再制造产品”。 • “宾客至上，员工第一”。 • “员工是酒店内的客人。” • 传统的组织是金字塔的管理理念，服务人员位于金字塔的底部，向上一级管理人员负责，这种管理理念不利于服务的提高。 • 倒金字塔管理理念将一线服务人员放在组织的最上层，管理人员要为服务工作提供服务和帮助。越来越多的企业的管理人员已经意识到作为管理者，不仅仅是有权利，在责任方面要承担的更多，而且要为手下的员工提供更多的帮助。 – 酒店现代组织理论 • 员工参与管理(厂务公开) • 经理员工和睦相处 • 员工行使权力 • 重视人的因素 • 激发员工的工作热情和自豪感 • 缩短管理层与基层的距离。 • 放松对下级的的控制。 – 应给予下级以最大的自由，放手让他们工作，使他们自由的完成任务，并能发挥他 们的创造性。 – 为了克服组织设计中的诸多弊端，达到“自由人自愿合作”而产生真正的效益的目 标。 – 美国管理协会于1941年提出了“健全组织十诫” • 每个高层管理者应有明确的目标。 • 责任应该始终同相应的权力相配合。 • 在没有确切的了解变动将对所有有关人员产生什么影响之前，不应改变一个职位的范围和责任。 • 每一个高级或一般员工只接受一个来源明确的指示。 • 不应该越级发布命令，如果那位主管人员不称职，就应该撒换他们。 • 批评下级应尽可能单独进行，不要在高级、同级或下级面前批评他们。 • 不能忽视高级主管或一般员工有关权力和责任方面的争执或分歧，必须迅速而小心地予 以处理。 • 有关职工的提升、工资变动、纪律措施应由该职工的直接上级来批准。 • 不能要求或期望一个高级管理人员或一般职工既作为另一个管理人员或职工地助手，又作为他的批评者。 • 任何一个高级管理人员，如果他的工作是应该定期受到检查的，只要条件许可，就应该给他配备必要的助手和设备，使他能够独立地核查自己工作的质量 。 • 酒店组织管理的主要内容 – 形成组织结构 • 制作组织结构图 ，组织结构图的主要要素有: – 在明确业务分工的情况下进行一个层次的部门设置; – 按直线制的形式对部门下属业务单元和班组进行设置; – 对酒店组织作层次的划分，包括酒店的基本层次和各部门的层次; – 对组织结构图中的每一个层次、每一个节点作职位的规定。 • 建立岗位责任制 ，每个岗位要确定工作内容、工作任务、作业范围和岗位人数。 – 管理人员的配备和使用 • 确定德才兼备以德为重的用人理念。 • 确定用人标准，酒店用人的标准有三个方面:基本素质、管理能力、业务知识和业务能力。 • 管理人员配备 – 先由该岗位的直接上司提出候选人名单 – 然后由人事部门和酒店相应层次的管理层对候选人进行考察考核 – 最后由相应的管理层通过集体决策的方式确定该管理岗位的管理人员。 • 管理人员的使用、授权、培养并严格考核。 – 任务的分配 • 任务的分配，简单地说就是把组织目标地具体任务分解落实到各部门。 • 在综合平衡地基础上把计划指标进行分解，分解后把具体指标落实到各部门。 • 根据分解地计划指标、酒店地业务决策、业务设计、把与指标配套的各部门业务任务分配到各部门。 • 各部门根据指标和业务任务制定本部门的部门计划。 • 在对计划任务进行分配后，还要对临时任务作分配。 – 编制定员 • 编制定员是核定并配备各岗位、各班组、各部门及全酒店管理人员和服务人员的数量。 • 以班组为基础进行人员核定; • 定量分析单位时间岗位工作量、一定空间范围工作量以及各岗位员工的日工作量; • 分析相关要素，如排班、轮休、替补班等。 • 同时要考虑用工类型。主要有正式工、工、聘用工、临时合同工、临时工、管理公司派驻工等。 – 劳动组织 • 劳动组织是通过一定的形式和方法使人和设施合理结合，组成岗位劳动，再使岗位劳动联系成业务流程，再使流程相互联系和协作以和谐地完成宾客接待地过程。 • 劳动组织有四层涵义: – 使人与设施合理配合形成人——机组合式地岗位劳动; – 把单个的岗位劳动组合成集体劳动; – 纵向组织业务形成业务流程，完成特定的劳动过程; – 横向组合各业务联系，形成有节奏的运行整体。 • 业务流程和协作 – 业务流程时序上的设计:按宾客活动的时间的先后，排列有前后时序关系的相互作 业岗位的作业程序，使之成为一个连贯的过程，形成时间上的业务流程。 – 业务流程空间上的联系:把有空间作业联系的岗位和业务联系起来，包括同一空间 的业务作业联系起来形成的流程，以及不同空间相联系的业务作业联系起来形成的 流程。 – 业务流程的时空结合，即时间流程和空间流程的结合。 – 业务流程是实体，与流程相配套的有服务规范和信息流。因此服务流程的设计应把 服务规程、信息流一起设计。 • 排班 – 排班就是排定班次，是根据各岗位及由岗位组成的班组的业务规律，规定它们的工 作时间和时间段，规定它们的作业内容。 – 排班有两种形式: ? 按作业时间区分，排成早、中、晚等时间班; ? 按业务内容排成业务班，如客房的卫生班和值台班，前厅的总台班和总机班等。 • 酒店组织制度 – 制度管理的内涵及意义 – 酒店制度体系 • 酒店基本制度 – 酒店管理方案 ? 酒店管理方案也叫酒店管理方针、酒店管理大纲。 ? 基本内容有两大部分:一部分是酒店整体管理方案，一部分是各部门的管理方案。 – 员工手册(员工的权利与义务) ? 员工手册提出了企业精神，规定了全酒店员工拥有的权利和义务，是全体员工都 应该遵守的行为规范的条文化文件。 ? 主要内容包括:序言、宗旨、企业精神、员工地位、总则、组织管理、劳动管理、 员工福利、酒店规则、奖励和纪律处分、安全守则、修订和解释等。 – 经济责任制 • 责任落实、指标明确，以责任为中心，责权相结合的管理方式。 – 指标基数要合理，指标分解到部门，责任落实到人，定权放权是保证。 • 效益为本，按劳分配 – 计分奖励，任务下放班组，按其完成情况量化为分值。按分计酬奖励。 – 浮动工资制，以职工的工资等级及相应的工资标准为基础，实行全部或部分工资浮 动，工人工资分为三部分:基本工资、基本工资浮动部分、奖金和基他报酬部分。 – 提成工资制，确定利润指标，若完成了指标，酒店可得到工资金额，超额完成指标 提成留成，再根据表现相应分配报酬。 – 分级考核、分级分配、分配制度不得与员工手册相冲突。 • 监督考核、公正合理。 – 岗位责任制 • 岗位责任制是以岗位为单位，具体规定每个岗位及该岗位的职责权限的责任制度。 是酒店的基础工作之一。 • 岗位责任制的意义: – 衡量和评估每个人工作的依据。 – 是工作中进行沟通的条文。 – 是选取择岗位人选的标准。 – 是高效率和质量的保证。 • 岗位职任制内容:岗位名称和性质、该岗位的直接上级、该岗位的直接下级、岗位职责和工作内容、工作范围、工作量、工作质量标准、岗位权限。 – 服务规程 • 它不仅规定了员工的作业行为规范，而且规定了作业规范。 • 部门制度 – 部门制度是指酒店各部门根据部门业务的特点和运行规律为规范部门行为而制定的 制度。 – 主要有:业务运行责任制、设备设施管理制度、服务质量管理制度、部门纪律、物 品管理制度、劳动考核制度和财务制度等。 • 专业管理制度 – 专业管理制度是因酒店专业管理需要而由各职能部门制定的制度。该类制度在全酒 店通用，要求全酒店员工遵照执行。 – 主要有:行政性制度、人事制度、安全保卫制度和财务制度等。 • 酒店工作制度 – 酒店工作制度是为涉及全酒店的一些行政工作所制定的制度，有些酒店把这些制度 并入行政制度中。 – 主要有:会议制度、酒店考评总结制度、决策和计划工作制度以及质量监督制度。 酒店计划与决策管理 • 酒店计划 – 计划就是预先制定行动方案。 – 酒店计划就是酒店管理者对未来拟定一个理想的发展目标并制定出相应的政策和策略的过程。 – 计划基本要素: • What—— 做什么, • How—— 如何去作, • Who—— 谁去作, – 酒店计划工作有四个基本原则 • 目的性— 指计划是实现目标的手段。 • 首要性— 计划重要性，在联结所有的管理职能中处于首要地位。 • 普遍性— 计划的制定涉及到组织中每个人，只是程度不同而已。 • 效率性— 指计划对于酒店实现目标的贡献。通常用成本收益标准来衡量。 • 酒店主要的指标体系 – 酒店计划指标是酒店在计划期内用数字表示的要达到的经营、接待、效益等方面的目标和水平。 – 一项指标反映酒店某一方面的目标和情况，多项指标互相联系、互相补充，组成酒店的计划指标体系。 – 计划指标体系内容 • 全员劳动生产率:酒店平均每一职工在单位时间内平均实现的营业收入。 • 人均实现利税:指酒店平均每位职工实现的利润和上缴的税金(包括营业税等多项税 种)。 • 人均创汇额:酒店平均每位职工在报告期内实现的外汇收入。 • 平均创汇率:酒店的外汇收入在营业总收入中的比重。 • 客房出租率:酒店计划中主要经济指标，反映了酒店住宿设施的使用情况，通常指报告 期酒店每天出租客房数总和除以酒店实际客房数与报告期天数的乘积。 • 营业收入构成:指酒店营业收入中各部门(客房、餐饮、商场等)收入占总量的份额。 • 反映服务质量状况的指标 : – 设备完好率 – 宾客满意率 – 宾客投诉率 • 酒店总成本 • 人均消费额 • 利润率 • 能源消耗总量 • 工资总额 • 职工学历层次比例 – REVPAR (revenue of per available room) – REVPAC (revenue of per available customer) • 酒店计划编制程序 – 机会估量 目标确定 内外条件 制订备选方案 评价备选方案 评选方案 综合平衡制定计划 计划数字化。 – 酒店计划的执行 • 组织保障 • 结合相关制度:与责任制度和分配制度相结合 • 检查考核 – 酒店店务会议检查 – 经常性检查 – 突击检查 • 酒店计划决策 – 决策就是酒店为了实现某一特定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。对此: • 首先决策必须要有明确目标; • 其次要有两个以上的备选方案; • 决策者必须掌握一定的信息去分析权衡判断; • 决策是一个管理过程，不是一时的冲动行为，而且决策也是一个循环运动，贯穿于管理 活动的始终。 • 决策的过程 了解问题 分析问题 集思广益，收集方案 评定方案 选择最佳方案 执行方案 – 决策中应注意的问题 • 集体决策与个人决策 • 动机选择，动机有获得最高利润动机、心理动机、平衡动机以及自我满足动机等。 • 授权 酒店产品与创新 • 酒店产品的概念 – 酒店产品是指酒店出售的能满足旅游者需要的有形物品和无形服务的总和。 • 酒店产品 – 包括有形设施和无形服务,时间+空间+服务 – 酒店产品的具体组成部分: • 酒店地理位置:反映酒店的可进入性、交通便利程度以及周围的环境等。 • 酒店的设施:硬件条件。 • 酒店服务:服务内容、方式、态度、速度、效率等。 • 服务产品形象:它由酒店设施、服务和地理位置等多个因素共同创造。 • 酒店产品的价格:反映酒店给顾客的价值，同时顾客从中要求产品质量，要求物有所值。 – 酒店产品的特点: • 酒店产品是高消费的产品 • 酒店产品是高气氛的产品 • 酒店产品是高服务的产品 • 酒店产品质量具有不稳定性 • 酒店产品生产和消费同时进行 • 产品价值不可储存 • 具有综合性和季节性 讨论以下问题: • 目前国内酒店与消费者争议问题: 1、酒店客房收费为: 每天12:00前退房，12:00,6:00退房收半天的房费。超出下午6:00则收一天的房费。 近日该项规定将正式退出全国旅游饭店业行规，更换的条款未对收费时间点作明确限制，仅要求明示。请问该项规定影响如何, 2、酒店餐厅不可以自带酒水，如果自带酒水则要收开瓶费. 餐厅为什么要做此规定,与消费者产生冲突如何解决, • 国际经营者对酒店看法(感性和职业) – 酒店有无穷魅力的地方。 • 上千人的宴会，豪华的大厅。 – 感受历史的地方。 • 一些具有历史意义的事件往往发生在酒店里，我们是历史的见证人。同时成为历史的一 部分。一位经营酒店经理说:“许多举足轻重的事都发生在酒店里，而且历来如此。” – 激动人心的地方 • 酒店不论大小都能激动人心。例如宴会厅布置得美妙绝伦。 – 登台表演 • 酒店必须像玩魔术一样变法儿为顾客服务。(10位总经理，55位管理人员) • 酒店经营就是一出戏，这出戏就叫“酒店”总经理每天一到酒店就等于出场，一直到晚 上下班为止，酒店中所有的职工，特别是直接与顾客接触的人。他们的表演必须与戏院 里演出一样逼真，并富于创意，他们必须为自己的角色而自豪。总经理登台时必须假戏 真做，做到不露声色。 – 终生事业 • 从事这行业必须将它作为自己的终生事业对待。国外酒店高级从业人员常用一句形容自 己:热爱、投入和尽职尽责。“酒店业与其他行业是不同的，你与客人朝夕相处，所以 感触特别深，这是我们一生的事业，是我们对服务的感知和热爱。 • 酒店的运作节奏 – 酒店商业周期明显(成本与质量矛盾永存) – 全年8760个小时对外营业 • 永不关闭的小世界，只有一些具有奉献精神的人才能在这个行业混下去。 • 酒店业是;”残酷的行业”。 – 是各种工作的总汇。 – 无法预测的问题。 • 客人与员工两个不确定性使得酒店的管理变得不可预测。 – 解决问题刻不容缓。 酒店竞争环境及竞争策略 • 酒店是商品 • 长期过剩。由于酒店进入壁垒低而退出壁垒高，因而长期过剩。 • 酒店是易损品(任何一个风吹草动都会对酒店这个行业产生影响。) • 酒店是一种供给固定，但需求不定的行业。 • 波特五力分析模型 – 五力分析模型是迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全 球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 – 五力分别是: • 供应商的讨价还价能力、 • 购买者的讨价还价能力、 • 潜在竞争者进入的能力、 • 替代品的替代能力、 • 行业内竞争者现在的竞争能力。 – 供应商的议价能力 • 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品 的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 • 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难 找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 • 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 – 购买者的议价能力 • 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 • 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 • 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可 行。 • 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 – 新进入者的威胁 • 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行 为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源等方面，这其中有些障碍是很难借助复 制或仿造的方式来突破的。 • 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关 厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 – 替代品的威胁 • 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受 到限制; • 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低 售价、或者使其产品具有特色， • 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 – 同业竞争者的竞争程度 • 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛; • 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢; • 竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很 低; • 一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观; • 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得 刚被接收的企业成为市场的主要竞争者; • 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。 • 基本竞争战略 – 成本领先战略 – 差异化战略 – 集中化战略 • 成本领先战略(Overall cost leadership) – 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 – 主要类型 – 适用条件与组织要求 – 技能和资源 – 成本领先战略的收益与风险 • 差异化战略(Differentiation) – 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 – 基本的途径 – 适用条件与组织要求 – 收益与风险 • 集中化战略(Focus) – 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 – 基本的途径 – 适用条件与组织要求 – 收益与风险 • 夹在中间 – 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。 – 夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。 • 蓝海战略 – 作者钱? 金和勒温? 莫博涅在1997 年提出了价值创新的观点, 认为, 价值创新是企业高成长的战略逻辑, 并进一步提出了“ 蓝海战略” 的观点。 – 所谓的“ 蓝海战略” 就是企业从关注并超越竞争对手, 转为向买方提供价值飞跃, 从而开启巨大的潜在需求, 重建市场和产业边界。 “蓝海战略”的主要观点 • 透过价值创新, 才能创造新需求( 差异化); 新需求带来销售量的增加, 而大量生产 使平均成本下降; 平均成本下降又进一步使价格下降( 策略性定价); 又再一步刺激新 需求。 • 同时追求差异化和低成本 – “蓝海战略”的理论基础 • 企业家创新理论 • 结构再造观点 – 经济型酒店的价值创新 – 经济型酒店价值创新的核心问题 • 是否创造新的需求 • 顾客感受到的好处是否大于旧有的商品或服务 • 是否建立有效的进入障碍 酒店服务质量管理 • 酒店服务质量的含义 – 酒店服务的含义:SERVICE 是指酒店服务人员借助于酒店的有形设施，为满足宾客的各种需要而为他们做有益的事， 这种与宾客接触的活动及酒店内部活动的结果，称为酒店服务。 – 酒店服务质量:是指酒店所提供的服务的使用价值能否为宾客所接受和喜爱。酒店服务的 使用价值适合和满足宾客需求的程度高低，体现了酒店服务质量的优劣。 • 酒店服务质量包含的内容 – 设施设备质量 • 设施设备的总体水平达到与星级标准相应的水平 • 设施设备应尽可能完善，让顾客感到实用，方便 • 各种设施设备处于良好的水平，让顾客感到舒适愉快 • 有严格高效的维修保养制度 – 实物产品质量 • 菜点酒水质量 • 商品质量 • 服务用品质量 • 客用品质量 – 劳务服务质量 • 礼貌礼节 • 职业道德 • 服务态度 • 服务技能 • 服务效率 – 服务环境质量 • 酒店建筑物结构良好，并有一定的特色 • 酒店建筑、装修材料选用符合酒店等级 • 酒店服务设施和服务场所的布局合理，并便于到达 • 酒店的装饰布置能营造气氛，并充满情趣，富于特色 • 酒店安全有保障 • 酒店卫生让人放心 • 酒店外部环境整洁、干净 – 宾客满意程度 • 宾客满意程度是指顾客享受酒店服务后得到的感受、印象和评价。 • 它是酒店服务质量最终的体现，是服务质量的关键 • 取决于酒店服务是否适合和满足顾客的需要，是否能为顾客带来享受感。 • 现代酒店的质量意识 – 只有好坏质量之分，而没有较好和较差的区分。如在整个服务流程中，所有的服务都很 好，却在最后一个环节出现问题，对整体服务质量来讲，就不是优质服务。 – 第一次做事就一定要尽力做好，而不是等待补救。一个满意的顾客只会告诉3个人，而不 满意的顾客却可能告诉11个人他的遭遇，因此企业应做好员工培训 – 开展无缺点运动 – 确立质量的成本与责任意识。差的服务可能增加投诉、赔偿，因此有些酒店为了增加员 工的质量责任意识，对服务不好的员工进行罚款 • 酒店服务质量管理理念 – 全面质量管理方法 • 定义 – 所谓全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过 让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 – 全面质量管理必须满足“三全一多样”的基本要求，即全过程的质量管理、全员的 质量管理、全范围的质量管理以及多方法的质量管理。 – 具体包括全面质量教育与培训、标准化工作、计量管理工作、质量信息管理以及质 量责任制等内容。 • 全面质量管理核心思想 – 高层管理者的决心和参与; – 永不间断的质量改进活动; – 全体员工的参与; – 持续和有计划的教育培训; – 对质量成本的认识和分析; – 制定衡量质量的尺度标准; – 满足顾客需要的长久目标。 – 与传统的质量管理相比，全面质量管理具有积极意义: • TQM强调系统管理 – 传统的质量管理是由操作者、工长或检验员分别进行分散的控制和检验，有时是就 事论事，很难解决根本问题。而全面质量管理要求用系统工程的思想和观点对质量 问题进行综合治理和改进，传统质量管理不具备建立有效的质量体系的先进性。 • 强调预防为主 – 传统的质量管理重点在于不断加强最终检验，强调事后把关。而全面质量管理本身 强调控制全过程的特点，决定了要做到预防为主，事前通过科学的程序文件进行有 效控制，即从原来的控制结果转变为控制因素。 • 强调不断改进 – 传统的质量管理强调达到技术标准，符合规范要求，这就是质量保证。而全面质量 管理强调质量突破，不断改进和上等级，这使产品质量不断提高并增强市场竞争力。 • 强调满足顾客需要 – 全面质量管理使市场经济发展的产物。随着经济的发展，人们对产品质量的要求也 在不断变化，特别是在现代生活中，人们不仅追求产品的基本功能，还要求得到一 定的心理满足，这样对产品质量就有更高、更广泛的需求。全面质量管理着眼于市 场需求和变化，最经济实惠地满足不同需求是全面质量管理的目标。 • 强调质量中人的重要性 – 全面质量管理提出开展岗位培训、消除隔阂使员工都能感到他们的技艺和本领受到 尊重、排除恐惧以及建立教育及自我改进机制。可见它强调培训的重要性、员工对 工作质量感到骄傲以及员工支持与参与。 – 局限性 • 提出主要原则，而不是提供描述性的方法，所以TQM的定义有些笼统。 • 要求企业理解定义，而没有提供现成的方法，所以在实践中实施不佳。 • 没有对可测量的结果给以足够关注。 • 不采用目标管理的原则有很大争议。 • 服务质量标准化 – ISO9000概述 • ISO9000包含两层含义 : – 第一层是指具体的一个标准“ISO9000质量管理体系——基础和术语”; – 第二层含义则是一系列与质量管理体系相关的ISO9000标准，即ISO9000族标准中规 定要求的标准。 – ISO9000的意义 • 在出现ISO9000之前，购买方为了降低风险会亲自对供货方的工厂进行审核，看他是否有足够的质量控制。这种形式的审核(由买方对卖方直接进行审核)在质量管理界称为第二方审核。这种方法，存在以下的隐患: – 对买方来说，委派审核员走了半个地球到卖方进行实地审核是一笔巨大的开销，尤 其是当该供方不是一个主要供应商。 – 对于卖方来说，他可能同时要接受多位买方的轰炸性审核，而这些买方对质量管理 要求又是不同的。要满足这些要求将是既耗时又耗力的。 – 即使这种审核方式可行，也无法确保审核标准是充分的，除非买方能设计出一套对 供方质量管理的完整要求。 • ISO9000是最低要求，ISO9000的审核通常是一项“合格/不合格”的测试。它是第三方审核系统，由被授权的审核机构来审定某公司是否符合取证条件。这种第三方的审核认证可以避免第二方审核中可能产生的问题: – 它使买方亲自委派人员进行审核的可能性最小化，它可以依赖第三方进行审核。 – 卖方得到的是持久的 标准，而不是来自多方面的互相可能有冲突的各式各样的要 求。 – 使用一项国际通用的标准可使买方不必再去设计各自的要求，同时它也为改进提供 基础。 – ISO9000标准的系列标准 标 准 名 称 ISO9000: 2000 质量管理体系 基础和术 语 ISO9001: 1994 质量体系 设计、开发、生产、安装及服务的质量保证模式(被ISO9001: 2000取代) ISO9002: 1994 质量体系 生产、安装及服务的质量保证模式(被ISO9001:2000取代) ISO9003: 1994 质量体系 最终检验和试验的质量保证模式(被ISO9001:2000取代) ISO9001: 2000 质量管理体系 要求 ISO9004: 2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO19011:2000 质量和环境审核指南 •ISO9001: 2000标准中的要素 质量管理体系:向质量管理体系提出了基本的要求，对文件要求作了规定 管理者职责 :对高层管理者的责任作了规定以确保质量管理体系的有效性，具体要求有: – 管理者承诺 – 以顾客为关注焦点 – 质量方针 – 策划 – 职责、权限与沟通 – 管理评审 • 资源管理:对公司必须提供充足的资源来履行及保持质量管理体系的运作及改进作了规 定，具体是: – 资源供应 – 人力资源(能力、培训等) – 基础设施 – 工作环境 • 产品实现 :对获得产品的过程提出了详尽的要求，它包括: – 策划 – 与顾客有关的过程 – 设计及开发 – 采购 – 生产和服务提供 – 监视和测量装置的控制 • 测量、分析与改进 :对监督、测量、分析及改进的过程明确要求，以确保产品的符合性，质量管理系统的符合性以及不断改进。它包括: – 监视和测量 – 不合格品的控制 – 数据分析 – 改进 • 6西格玛方法 – 6西格玛的内涵主要分两方面: • 它是表明过程缺陷的一种指标——从这方面来看，一个6西格玛过程的缺陷率是近似于 个缺陷。 百万分之3.4 • 它是在过程改进中解决问题的方法——从这方面来看，6西格玛是一套系统的方法，用来在过程改进项目中进行界定、测量、分析、改进以及控制。 – 6西格玛是一套管理方法，它的指导思想就是: • 强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。即不浪费材料、不在生产和供货服务上发生差错，不在他们能够做到最好的事情上粗心大意。它建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们地经营方法，以及如何去保持他们新地业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计作出可靠的决策。它也使公司的投资回报最大化和人才回报最大化。 – 6西格玛的五个步骤 • 定义问题:制定项目的目的和范围，收集涉及的过程和顾客的背景信息。定义阶段的输出是一份清晰的改进陈述、概要过程图和顾客利益清单。 • 测量:测量阶段的重点是收集当前信息。测量阶段的输出是当前过程绩效的数据、有关问题发生位置和频数的数据以及焦点更集中的问题陈述。 • 分析:分析阶段的重点在于识别根本原因并通过数据来确认这些原因。分析阶段的输出是经过验证和确认的分析推断。 • 改进:改进阶段的重点在于测试并实施针对根本原因的改进方案。本阶段的输出是经过计划和验证的改进措施，这些改进措施应该消除或降低那些由已被识别的根本原因造成的不良影响。此外，还识别了在下一阶段评价改进的方法。 • 控制:控制阶段的目的是评价在改进阶段采取的改进方案是否有效，并且使过程标准化来维持过程改进的成果。控制阶段的输出包括项目前后分析报告、监控系统、完整的改进结果文档记录以及经验教训和建议。 • 酒店服务质量管理方法 – PDAC戴明工作循环圈 • P(Plan)计划阶段 ? 分析现状，找出存在的质量问题。如果质量问题很多，应当抓住几个主要问题 作为突破口，先加以解决。 ? 分析产生质量问题的原因。分析时应逐个问题、逐个原因分析，分析可归纳为 五大类:人、设备、材料、环境和方法。 ? 找出影响质量的主要原因。必须抓住主要的，作为解决问题的重点。 ? 制定解决主要质量问题的措施计划。这一步骤很重要，所制定的措施计划要明确 具体，切实可行。对此应明确5W1H问题:为什么要这么做,做什么,谁来做,什 么时间做,在什么地方做,怎样去做, • D(DO)实施阶段 – 这个阶段的工作主要是实施计划，按照制定的措施计划严格地执行，同时要注意做 好各种原始记录，及时反馈执行中出现的各种情况。 • C(Check)检查阶段 – 这个阶段的工作是检查计划执行情况，看是否达到了预期效果。检查时要做到及时、 认真、客观、公正，能真实反映执行情况。 • A(Action)处理阶段 – 总结经验教训，实行标准化，以免重犯错误。 – 提出遗留问题，转入下一个循环。 – 总结经验和教训，实行标准化。将质量改进的成果(成功的经验与失败的教训)纳 入有关标准之中。 提出遗留问题，转入下一个研究之中。 • PDCA循环的特点: – 四个阶段的工作完整统一，缺一不可。实际运用中存在的主要问题有: ? 计划不周或脱离实际，给实施造成困难，夭折于P阶段; ? 虎头蛇尾，有布置无检查，结果是不了了之; ? 不注意总结经验，满足于工作的一般化; ? 不注意巩固成果，缺乏A阶段的工作。 – 大环套小环，小环保大环，互相联系，互相促进 – 阶梯式上升，循环前进。 • 服务质量的管理工具 – 排列图 • 排列图又称主次因素图、帕累托图，即利用帕累托曲线来发现和解决质量问题。帕累托曲线是意大利经济学家在研究社会财富分配时采用的图表，后经美国质量管理学家朱兰将其运用于质量管理，是找出影响服务质量主要因素的一种有效工作。 • 用排列图分析服务质量问题的程序共分四个步骤: – 确定关于服务质量问题的信息收集方式。具体方式有:质量调查表、客人投诉表、 宾客意见表和各部门的检查纪记录等。 – 对收集到的有关质量问题的信息进行统计、排列、制作统计表，在表上计算出比率 和累计比率。对一些出现次数较少的质量问题可以归为一类。 – 根据统计表绘制排列图。帕累托图是一个直角坐标图，左侧纵坐标表示问题数量， 右侧纵坐标表示累计比率，横坐标表示影响质量的各种因素，按频数的高低，从左 到右一次画出长柱排列图，然后将因素频率逐项相加并用曲线表示。 – 进行分析，找出主要质量问题。排列图上累计比率在0,70,的因素为A类因素，即 主要因素;在70,,90,的因素为B类因素，即次要因素;在90,,100,的因素为C 类因素，即一般因素。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。 – 因果分析图 • 因果分析图又称鱼刺图、树枝图，是分析质量问题产生原因的一种有效工具。在企业经营过程中，影响服务质量的因素是错综复杂的，并且是多方面的。因果分析图对影响质量的各种因素之间关系进行整理分析，并把原因与结果之间的关系用带箭线表示出来。 • 三个步骤: – 确定要分析的质量问题，即通过排列图找出A类问题。 – 发动管理者和员工共同分析、寻找A类问题产生的原因。要注意集思广益，充分听取 各方面人员的意见。探讨一个质量问题产生的原因时，要从大到小，从粗到细，寻 根究源，直到能采取具体措施为止。 – 将找出的原因进行整理，按结果与原因之间的关系反映到图上。影响服务质量问题 的大小原因通常可从人、方法、设备、原料、环境等角度加以考虑。 – 对策表 • 对策表即措施计划表。当排列图找出主要因素又经因果分析图找出主要原因后，就要针对主要因素制定对策，即制定改进措施和计划。将这些措施和计划汇集成表，就是对策图表，它是改进服务质量的一种有效控制方法。 • 对策表包括的内容一般有:问题、表现、对策、负责人、进度等。