从联想收购IBM学习海外并购

、IⅢl蝌㈨㈨I&Marketillg管理与营销 联想收购IBM学习海外并 2004年12月8日，联想集团和 IBM进行了一年的谈判获得成功， 联想宣布并购IBM的PC全球业务， 在国内外引起了很大的震动，国内经 济界、IT行业对这件事情都不看好， 认为这是一个真正的蛇吞象的举动。 事实是在并购前，联想对有些 问题还是进行了比较深邃的考虑， 主要考虑了三大类型的问题：第一 就是IBM为什么要卖PC业务，IBM 的PC业务为什么做起来是亏损的? 为什么联想做就能不亏损、就能盈 利?这到底是什么原因?联想需要 怎么做?第二是联想主要想买什么 东西?联想想买的当然一是品牌， 二是技术。IBM的两个技术中心都 有很强的技术团队，如果和中国的 技术人员合作以后，将会有非常好 的效果。第三当然是想购买国际化 的资源，它的团队、销售渠道、客 户和供应链。 购买的风险是什么?第一当然 是市场的风险，联想并购了，有了 自营的品牌以后，国际客户是不是 承认?这个牌子在IBM是好牌子， 到了中国人手里，会不会还是好牌 子?第二大风险是员工会不会走? 他们原来在为IBM工作感到很自豪， 中国人做了股东以后，他们是不是 还愿意在这个公司里面工作?第三 大风险，也是最大的风险是文化层 面的风险，高层领导，各级的骨干， 中国员工和外国员工在一起，能不 能很好的配合工作。 前两个风险联想比较好地解决 了，但是文化的融合确实是一个在并 购当中最大的问题，而且金融危机的 到来使联想受到了重大的打击。 金融危机在2008年下半年到来 的时候，眼看联想的利润大幅度下 跌，最后到了严重亏损的地步。因此 在2009年第一季度，联想对领导层 进行了改组，柳传志本人又重新担任 了董事长，原来的董事长杨元庆改做 CEO。改组以后的情况发生了根本性 的变化，连续五个季度超过了所有的 竞争对手和主要的行业厂家。 联想成功化解危机成为联想的 战略转折点。危机的产生，表面看 起来是金融危机使得联想亏损，其 实金融危机不过是导火线。也就是 说没有金融危机，联想也会出问题。 联想也认为在管理当中有一定的问 题。联想在并购了IBM的PC业务 以后，IBM的PC业务在海外主要都 是大的商业客户，而这几年在电脑 市场上明显的趋势是消费类客户的 增长大于商业客户的增长，但是联 想没有在战略方面采取措施。还有 就是并购以后，联想的业务重点还 放在中国，利润的重心几乎全在中 国。所以金融危机到来的时候，中 国PC市场出现了疲软，联想立刻出 现了崩溃性2的亏损。 重要的原因其实是现在的领导 层不仅做好了当前的业务，还对未 来的业务做了非常好的布局，而以 前的管理层可能有一定的短见，只 注意了自己几年内股价的增高。 最高管理层可能出于职业经理 人的心态，希望在这个公司做5年， 业绩有大幅度的增长，希望自己的 地位能有所提高，所以就不愿意对 未来进行投资。而没想到金融危机 来得这么快，不对未来进行投资， 不对品牌和研发进行投资，就立刻 会受到沉重的打击。 所以根据这个情况，新的领导 层制定了新的战略，这个战略就是 在某个地方要有利润，某个地区要 抢占市场份额，具体包括：第一是 要确保利润的部分，竞争部分宁可 不要利润，但是要市场份额，市场 份额大到一定程度，利润自然会出 来。联想制定了这样一个战略，又 把这个战略分解以后具体去执行， 这个战略非常成功。 第二是在这个企业中建立了中 西方员工共同的企业文化，其核心 价值观“说到做到，尽心尽力”，话 虽然很短、很简单，但是要让全体 员工，特别是核心管理层能够真正 承认，也是一件不容易的事情。 第三是由CEO杨元庆建立了～ 个中西平衡的领导集体，在这个领 导集体中有4个外国同事、4个中国 同事，他们分管着公司里最主要的部 门，在制定战略的时候，他们能够团 结一致，非常谨慎地从虚到实的做出 决定。这样，就能够把问题看得很清 楚，而且有一套能够正确制定战略的 方法。 联想并购IBM成功的原因大概 有几点：第一在并购前把问题想清 楚。到底并购的时候会发生什么事 情?应该怎么对待?第二要有一个 好的基础。在并购前联想懂得这个行 业应该怎么做，只不过不了解国际上 的水深水浅，要进行认真的学习，但 联想的基础是好的。第三联想懂得怎 么样去建立一个好的管理团队，怎么 样去定战略，怎么样去带领好自己的 员工。第四要善于学习，特别是善于 向国际上的同事学习。● 万方数据