组织社会学

组织社会学考点 一、组织的概念：组织社会学中所使用的组织概念基本上是指正式组织，它是指人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。 二、科学管理理论的贡献：1、时间和动作的研究：促进工具和设备的改良；通过时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率；标准作业时间可以作为奖励工资的基础；作为估算标准劳务费和制定生产、计划的基础。2、任务管理：如何使员工达到已制定的科学的作业标准，从而提高生产效率。假定员工是“经济人”，提出标准化范围的工资激励手段。3、作业人员与管理者的分工协调：管理人员要用时间研究等管理技术来确定劳动过程中的科学法则，科学地选拔和培训工人，通过管理的科学发展来支持工人进行作业等新的工作任务；工人应按照管理人员确定的科学法则进行作业，通过向计划部报告工作情况来支持管理人员有效地进行管理。 三、科层制的特点：1）分工和专业化；2）明确职权、等级；3）明确的；4）职员非人格化；5）量才用人；6）行政效率 科层制的局限：1）非人格性：否定个人身份和情感，是工具理性对价值理性的压制 2）目标置换：科层规则的设立是为了实现效率，但在科层的实际运行过程中，对规则的过分关注，往往导致科层制度本质目标的丧失，产生大批的 “规则专家”； 彼得原理：在科层制组织里，每位员工都将晋升自己不能胜任的职位上； 分工过细，员工技能单一，适应性差；组织机构臃肿，助长官僚作风； 5）帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 四、霍桑试验：照明试验；福利试验；访谈试验；群体试验；态度试验 霍桑试验的结论：人是社会人；工作效率主要取决于积极性、人际关系；企业中存在非正式团体对生产率产生影响；新型领导观念的形成；管理人员需重视与工人的人际关系。 五、权变理论：企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。 组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。 管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。 六、制度化指的是超过了组织的具体任务或者技术需要的价值判断渗透进组织内部的过程。 七、交易成本理论：就是在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本，也即人—人关系成本。 八、格兰诺维特——社会网络： 强关系维系着群体、组织内部的关系，弱关系在群体、组织之间建立了纽带联系。通过强关系获得的信息往往重复性很高，而弱关系比强关系更能跨越其社会界限去获得信息和其他资源 。 制定目标的原则（SMART） Specific:目标应清晰明确; Measurable:目标要可量化; Attainable:目标具有挑战性，具有可达性; Relevant:目标要组织与个人能结合; Time-Table:目标要有时限。 目标管理（MBO，彼得·德鲁克1954）MBO=Management by Objectives 概念：组织根据共同决定的目标，定期对目标的完成情况加以评估，同时依目标达成度来设定奖酬。 重点：使员工通过参与目标的设定，加深对目标的认同度，从而产生一种自我激励，愿意自我控制，自动为实现目标而努力。注重对执行情况的反馈。 目标管理实施过程 第一阶段——目标体系的确立阶段 由高层领导人制定组织的总体目标 2、由各级管理人员制定建议性中间目标 3、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商 4、对各项目标和考核标准达成协议 5、目标体系的整理和确立。 第二阶段——目标实施阶段。 ⑴对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标； ⑵加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性； ⑶严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期或不定期地进行反馈检查等。 十二、组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 十三、直线职能制组织结构：优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。 缺点是：一是加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；二是职能部门的作用受到了较大的限制，下级业务部门会忽视职能部门的指导性意见和建议。 它在企业组织中被广泛采用。 十四、层次设计——管理幅度与管理层次 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。 扁平型组织结构：较大的管理幅度意味着较少的管理层次；锥型组织结构：较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。 十五、锥型与扁平型组织结构优缺点分析 扁平型组织结构：优点：有利于缩短上下级距离；信息纵向流通快，管理费用低；被管理者有较大的自主性、满足感；有利于更好地选择和培训下层人员。 缺点：上级往往过多地参与下级的工作；管理的多层次；多层次引起的高费用；影响下级人员的主动性和创造性。 锥型组织结构：优点：管理严密；分工明确；上下级之间联络迅速。 缺点：上级负担过重，容易成为决策的瓶颈；上级有失控的危险、要求管理人员具备特殊的素质。 影响集权和分权的因素 强化集权;环境稳定;低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验;低层管理者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的风险;企业规模大;企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权. 强化分权;环境复杂且不确定;低层管理者拥有作出决策的能力和经验;低层管理者要参加决策;决策的影响相对小;企业文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部门在地域上相当分散;企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性. 群体动力论 勒温：个体的行为是由个性特征和场(指环 境的影响)相互作用的结果 。用公式B＝f（PE）来表示，其中B表示行为，P表示个人，E表示环境。 群体成员受到群体其他成员的影响。当群体人际关系不合，则个体通过群体实现愿望的迫切程度降低；当群体人际关系较好，个体的愿望较强烈。创造一个较好的群体人际关系，有助于调动群体成员的积极性，便于群体目标的实现。 莫雷诺——社会关系测量法：就是向团体中的每个成员提出针对某项活动的问题，让他们选择自己喜欢或不喜欢的团体成员，然后，根据选择结果用数字和图来表示团体人际关系的方法。 社会惰化：指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。搭便车。 原因：个人的评价焦虑减弱，使个人在群体中的行为责任意识下降，行为动力也相应降低。 措施：让群体成员知道他的行为效率可以被单独测量出来，单独测量使人们保持了足够的被评价焦虑，因而行为的动机也得到激发。 管理关键：对个体贡献的衡量。 二十、从众行为：指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。 群体规范能够给群体成员形成压力，使他们的反应趋向一致。个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。 二十一、组织文化概念：组织文化是一种群体文化，是组织或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。它是组织长期经营与培育而形成的一种有别于其他组织的、能反映本组织特有管理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。 二十二、组织文化的结构 1、潜层次的精神层（深层文化） 组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念 2、中介层的制度系统（中介层文化) 制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。 3、显现层的组织文化载体（表层文化） 物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。 二十三、组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 二十四、现代观点下冲突的结果 正面结果：产生新观点 刺激创造性 激励变革 提升组织活力 帮助个体和群体建立认同感 作为暴露问题的安全阀 负面结果：耗费工作精力 威胁心理健康 浪费资源 产生消极工作氛围 破坏群体凝聚力 增加敌意和攻击性行为 二十五、两种决策类型的比较 决策制定步骤 完全理性 有限理性;1、提出问题：确定一个重要的、相关的组织问题；确定一个反映管理者利益的背景的、可见的问题。2、确定决策标准：确定所有的标准；确定有限的一套标准。3、给标准分配权重：评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序；建立一个简单的评价模型并对标准排序，决策者自身的利益强烈影响排序。 4、制定方案：创造性地制定广泛的各种方案；制定有限的一系列相似方案。 5、分析方案：依据决策标准和重要性评价所有方案，每一方案的结果是已知的；从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案。 6、选择方案：最大化决策：获得最高经济成果的方案（依据组织目标）；满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止。 7、实施方案：由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员都接受此方案；政治和权力的考虑将会影响到决策的接受和执行。 8、评价：依据最初的问题客观评价决策成果；对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观 二十六、群体决策方法 互动群体法（Interacting Group technique) 头脑风暴法(brain storming) 名义群体法(nominal group technique） 德尔菲法(Delphi technique) 电子会议法（Electronic Meeting) 二十七、与上司沟通的程序 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境（文化）策略：选择合适的沟通环境 二十八、减少小道消息的消极影响：（1）公布重大决策及时间安排 （2）公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为 （3）公开讨论组织的未来计划（4）公布组织内外的一些必要信息 （5）公开讨论事物可能的最差结局 二十九、菲德勒模型：是比较具有代表性的一种权变理论，认为领导方式都是在一定的环境下有效，领导方式的选择要适合特定的环境要求。 三十、敏感性训练：这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使成员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。