HP企业规划十步法1

nullnull企业战略规划十步法null问题的提出“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”null并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自《第五项修炼》P19 null企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为null企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.null惠普公司现况2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算机公司 销售与服务：在147个国家设有600多家分支构 生产与研究开发：遍及18个国家59个城市 员工总数：83,200人惠普公司简介null2000年全球最受赞赏的前十家IT公司排名公司1 2 3 4 5 6 5 6 7 8 Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUNnull2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司2000/1999 公司1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 2 5 3 1 8 9 6 10 7Gateway Sun Hewlett-Packard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox 资料来源：《财富》中文版 2001/7null2001年全球最有价值的100个 品版前20名排名 公司 排名 公司1 2 3 4 5 6 7 8 9 10可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6null中国惠普历史简介1979年春 达至合作意向 （邓小平先生与基欣格先生） 1980年3月14日 签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生） 1981年11月9日 成立中国惠普代表处 1983年7月27日 签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生） 1984年8月8日 签署合资企业成立 （魏民一先生与帕卡德先生） 1985年6月20日 中国惠普有限公司正式成立null中国惠普公司现状2000年销售总额：10亿美元 2000年采购总额：24亿美元 成立于1985年 总部位于北京 销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心 生产与研究开发：设PC机及打印机工厂 其它分支机构：成立3家服务型合资企业 员工总数：2000人null其它排名： 产品/服务质量 管理方式最创新 客户服务最有效率 最可靠的合作伙伴 最令员工满意的公司 最能表现出良好企业公民意识的公司6 7 8 2 5 7整体最受赞赏的公司排名： 中国惠普有限公司 4null中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系: 惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多 方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。 惠 普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术 与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优 势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多 数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学 到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展 的模式，提供了大量有益的借鉴。摘自《不战而胜》序：“学习的任务”null组建中国惠普公司 全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策 快速成长惠普公司在华的业务 有效执行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位中国惠普在不同时期的挑战惠普公司：一个生态系统惠普公司：一个生态系统组织结构核心流程业绩管理企业文化 与行为十步法原理：惠普历史上成功的关键要素十步法原理：惠普历史上成功的关键要素摘自“惠普退休总裁调查”十步法原理：惠普的战略决策过程 十步法 Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step 8: 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 10: 第一年计划什么是十步法? 是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法十步法原理：惠普的战略决策过程十步法原理：惠普的关系模型十步法原理：惠普的关系模型Step 3: 客户与市场分析 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略Step 8: 潜在问题与风险分析Step 9: 内外依存关系分析Step 1: 宗旨陈述 Step 2: 五年目标Step 6: 计划实施 Step 7: 财务分析Step 6: 计划实施 Step 7: 财务分析Step 10: 第一年计划十步法原理：一种解决问题的系统方法十步法原理：一种解决问题的系统方法null惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）计划是 纸（PAPER） 计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别规划是 过程（PROCESS ） Annual Plan null十步法在惠普的战略性角色理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气惠普实例：战略规划过程惠普实例：战略规划过程惠普实例：成长的“天花板”惠普实例：成长的“天花板”1954-94年惠普销售额年增长额FORTUNE前20家公司 FORTUNE后20家公司 HPGDP 去除通涨因素3% 3% 15%结论：大公司成长最终趋缓null惠普实例：为什么成长很重要？创造股东价值高高成长性公司 做好关键的事创造员工满意创造就业机会创造客户需要的产品和服务null惠普十步法重要角色：总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。 其责任是： 启动和推动整个规划流程 获取并承诺资源；扫除障碍； 选择规划流程推进专家； 领导管理团队作出最终决定 将计划与所有员工沟通惠普十步法重要角色：流程推进专家惠普十步法重要角色：流程推进专家• 把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 • 管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题） • 通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定 • 把团队注意力集中到关键决策点上 • 根据环境需要指导团队“剥洋葱” • 鼓励团队进行创新和突破性思考 • 整合思想并随时检查进度 • 管理团队氛围、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能： 业务知识； 团队推进技能； 企业计划十步法知识。null惠普企业战略规划 十步法排列顺序Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划null设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面Step1 为什么要有企业宗旨？宗旨-主要的目的和意图 宗旨的重要性 决策的参考背景 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本 摘自《现代汉语词典》null思路 揭示客户至上的指导思想 明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景 确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到的指引作用如何设立企业宗旨？做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料 重点 发动员工参与 特别重视过程 必须言简意赅 null例：惠普公司的企业宗旨 创造信息产品以便加速人类知识 的进步，并且从本质上改进个人 及组织的效能。null WHAT？-要做什么？ WHO？-为谁做？ HOW？-怎么做？ WHY？-为什么做？ 有所为并有所不为！惠普的企业宗旨告诉了你 什么？可能您还会问 商场如战场。我们能够把握自己 的命运吗？ 市场变化这么快，未知的和不确 定的因素这么多，制定战略规划 还有意义吗？ 我们今天是应该“摸着石头过河” 还是“踩着地雷探路”？ 、null 建立企业愿景（Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。把握企业战略方向 制定3年目标 目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说： “只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。” null定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。 null如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。 null中国惠普的愿景培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长null例：一家保险公司的企业愿景我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。null 定义企业使命（Mission） 企业使命，即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标，这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。 使命的特点 ——可将本组织的注意力集中于宗 旨目标 ——是明确的、有吸引力的、且一致的 ——是富有挑战性的，有难度的 ——是可以在一特定时间（近期）内实 现的 null了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例 机会所在Step3/4 市场、客户及竞争分析 做分析的目的 对市场进行不间断的审视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地域） 其出发点就是我们是否能够垄断这 相市场并且赢利。 了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求 客户怎样分类 对象是谁 了解竞争对手什么 对于要与之竞争市场的对手优势及劣势 竞争对手的战略考虑及其可能的行动 你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来 null企业参与竞争并输掉了竞争的比例企业参与竞争并赢得了竞争的比例 企业知道市场和用户需要什么， 但本企业的产品不能满足这些需求 企业根本不知道市场和用户需要 什么，尚未参与竞争就输掉了 企业在市场中的地位null市场区割的一般基本做法谁在买？ 什么地方 什么样的人/公司 生活方式 个人喜好什么他们买什么？ 特色 包装好 价格好 送货快他们为什么买？ 有利益好处 有特性你的产品和 服务null客户的分类按行业分 按地域分 按应用分 按产品类别分 按职业分 按年龄分 ……null计算机产品客户生命周期分析再购买了解精选/购买初始经验使用/成长部署/升级知晓选择定单安装学习/使用支持/服务null竞争对手分析谁？做什么？什么强？ 什么弱？市场策略是什么？产品策略是什么？价格策略是什么？null 分析范围 3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己 我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的 工具---SWOT法 特点 对客户需求的了解是一切思考的基础 更多的从感性/感觉的角度出发 结果很重要 优势 机会 劣势 危机null 优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。 如 何 找 出 优 势 和 劣 势 INSIDE劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 能力、资源和技能。 考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 发货及商务 null 什么是机会 技术的变化/新客户的产生/新产品的 问世/新市场的出现/做生意方式的变 化/市场游戏规则的变化/人才的流动 /新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变…… 如 何 找 出 机 会 与 危 机 OUTSIDE什么是危机 市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/ 费用上涨…… ——来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 —— 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？ null 将已找出的优势根据它们是否与潜 在的机会或将来的危机有关而分成 两组 用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT 分析的结果画一个有四个空白方格的图形 再将以上得到的四组结论分别 放入四个格子 null 在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势 对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势 （续）充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机 在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势 积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域null对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势Internal2 利用这些 优势与机会的组合3 改进这些 劣势与机会的组合4 监视这些 优势与机会的组合1 消除这些 优势与机会的组合机会危机劣势优势Externalnull例：XX行业领域SWOT分析SWOT Analysis优势 —97年开始渗透进入本行业 —公司和产品形象好 —公司决心进入本行业劣势 —没有可观的客户基础 —市场知名度欠缺 —代理商覆盖不足 —缺乏应用软件 —销售能力有限机会 —电子商务业务发展 —中央集权采购 —“箱子”集中 —主要竞争对手正失去优势 —UNIX&NT是大方向危机 —电子商务国内刚刚开始 —新竞争对手将要争取40%份额 —新对手拥有应用软件null例：利用SWOT分析结果SWOT Analysis97年开始渗透进入本行业 （电子商务业务发展） 公司和产品形象好 （“箱子”集中） 公司决心进入本行业 （主要竞争对手正失去优势）市场知名度欠缺 （UNIX&NT是大方向） 销售能力有限 （中央集权采购） 代理商覆盖不足高层覆盖有较好基础 （新竞争对手将要争取40% 市场份额）没有可观的用户基础 （电子商务国内刚刚开始） 缺乏应用软件 （新对手拥有应用软件）优势劣势机会危机null关键性成功因素和障碍因素的分析 1、关键性成功因素（KSF Key Success Factors）是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。关键成功要素——必要条件Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace. null关键成功要素——必要条件KSF例： 建立一支强大的销售队伍 配合行业的解决方案 把握关键性成功因素To identify the strategies of achieving the KSFs null2、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues) ——是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、 培训、客户满意度，新业务领域的开发等。主要挑战可思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水 如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。 最短的地方就是你的CBInull 策略——指挥官的艺术 来源于古希腊语。 是企业达到自己目标的计划 策略 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。 策略思考的三个级别功能级别策略 业务级别策略 公司级别策略战术军事术语，是指短兵相接时安 排及调度资源的艺术和科学。Right presentationnull策略与运营的关系按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一 区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。 策略WHAT——我们要做什么 ——我们要成为什么样的公司/部门运营HOW——我们要怎样做 ——我们如何达到目标null策略思考矩阵+ 策略（关注“什么”） -A 明确的策略 运营良好B 不确定的策略 运营良好C 明确的策略 运营不佳D 不确定的策略 运营不佳运营关注“如何”+-null 策略的制定用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标 指导你如何安排及使用人、 财、物、资源 引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值 帮助你在竞争中建立一种 优势，这种优势使你立于 不败之地。 The objective of a good sales strategy Is to get yourself in the right place With the right people at the right time So you can tactically make the right Presentation.null策 略 选 择 要 点紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出） 中找到实现目标的策略 策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的 强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势 记住你的假设条件，保证它们成立，如KSF、CBI…… 策略应该具有灵活性 熟知你的客户的特点，他们的需求和期望 了解你的竞争对手，切勿低估他们 务必要在深思熟虑后再思考你的策略 策略制定后要宣传而不是让人去猜If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.null 例：对合作伙伴的 两个核心策略双赢是HP合作伙伴的核心策略 关注本地市场需求（对代理商 的需求和对解决方案的需求） 是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。null九 大 实 施 策 略1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。 2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。 3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。 4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。 5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。null九 大 实 施 策 略6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验， 使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。 7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、 融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。 8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破 旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。 null九 大 实 施 策 略主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策， 从伙伴最急需的地方做起。nullABC公司总收益表一览截至12月31日：公司总收益本年度上年度销售总收入产品成本总毛利销售，行政及管理费用 折旧费用营业利润红利及利息收入 资金成本税前毛利缴税本年度纯利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000 -30,000-140,000 -25,00080,00065,000+3,000 -13,000 70,000+2,000 -14,000 53,000-20,000 ￥50,000-18,000 ￥35,000null重视要达成的财务指标ABC公司财务及人力资源预测总表年度课目2002 2003 2004总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000 总毛利 130,000 175,000 240,000 税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74null潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系目的： 了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、 客户、国家规定、国际条件，经济状况等。 做法： 把潜在的问题一一列出 分析问题发生的可能性 制定应急计划 指定处理这些问题的负责人null如何设定潜在问题的顺序 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=1~10） （B=0.1~1.0） （C=A*B）1 2 3 4 5 6NO负责人null例： 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=1~10） B=0.1~1.0） （C=A*B）1 2 3 4 5 6NO负责人市场萎缩需求增加， 生产线不足国家规定设 备更新期提前8750.60.40.44.82.82减少长期贷款10M, 寻找新市场紧急贷款5M,购买 1-2条急需生产线减少非生产性开支 5%,投入设备更新张其李强王惠null分析目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系) 自己需要谁的、什么样的支持？ 例如： 1、企业客户UNIX系统的销售量 2、计算中心的新客服系统准时交用 3、人事部人员增加计划的早日批复 让上级和同级单位了解如何配合你的工作实施计划中的相互依存关系null例：依赖关系简表关系部门名称 急需支持详述 时间期限null组织结构和公司运作的关系一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的 组织方式，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做 什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不 希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解 和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确 定最适于其运作和组织的方式行事。null 目的 制定今后12个月的工作实施计划第一年计划 要点 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容 责任到人 做出预算 想法行动转换计划null例：当年计划有步骤的制定策略性的当年销售计划做计划的过程是选择和决定方向的过程分析本地市场、用户及对手 选好行业和地域 确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标 确定人力资源投入及组织机构 找出关键性成功因素 定位急待解决的问题 确定市场销售策略 根据策略制定详细实施计划 得到完整资源计划及检查时间表null惠普企业战略规划十步法实际操作Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step1 企业宗旨/战略方向分析 Step2 三/五年业务发展目标 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划null中国企业战略规划的落后面错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有 意识到没有战略就活不下去。 企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。 因，企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准 来拟就。 无法集中在核心业务赢利问题上 不能找到业务增长发动机 业务发展的层次不清 对客户的价值定位凌乱 执行的决心不坚定 组织架构中各层的业绩考核不清晰 null中国民营企业做不大的主要原因心气浮躁决策随意——不事战略规划，不靠核心竞争力 群体素质不高——经营上成功，文化上失败 执着于“小富即安”——没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉 缺乏理想和信仰——只想靠金钱作为驱动，日子不会长久 不善于管人——背离了人本管理的基本信条null惠普实际案例分析公司背景 ——成立于1994年11月1日 ——原名“PT光机电系统集成公司” ——投资：100万美元 ——股份：原航天部—70% 惠普公司—30% 97年以前基本状况 ——没有定义公司宗旨 ——从未做过战略规划 ——业务定位方向不清 ——没有形成公司文化 ——公司管理水平低，人际关系复杂，士气低落，员工人数逐年递减 ——国营企业遗风甚强，出工不出力者众 ——营业额开始回落 ——帐面虽未亏损，其实架子已空 null情况明确后采取的主要措施1、主要负责人更替 2、制定公司宗旨 3、制定公司文化及价值观 4、制定公司战略规划 5、整理销售人员队伍 6、建立人员招聘任用规章 7、建立竞争上岗机制 8、调整业绩/薪酬架构 9、设定员工业绩考核标准 10、重新分析市场状况，调整销售行业领域 11、进行全员培训并定为公司基本举措nullPT公司的宗旨 面向信息技术应用市场，结合航天及惠普的先进技术与 产品，有效地为用户提供复杂系统的整体解决方案，推 动中国信息技术应用的发展。nullPT公司的价值观理解尊重 我们理解和尊重个人。我们认为人是公司重要的财富，理应受 到信任和尊重。 协作贡献 我们提倡协作并鼓励贡献。我们坚信团队精神和追求贡献是我 们不断进步的基石。 诚信经营 我们在经营活动中坚守诚实和讲信誉的原则。因为我们着眼于 和客户建立长期合作系。 创新发展 我们追求创新与发展，缘由我们面对IT行业的高速变化和强大 竞争。在我们的工作没有最好，只有更好。nullPT公司1997年提出的2000年主要战略规划指标公司规模业绩标准 ——实现20M年度订单 ——公司拥有>60名员工 ——有自己的行业解决方案 ——在全国有4个分支机构null结 论 正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功 的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。 摘自《战略管理》null我的个人体会：1、成功，就是每一次正确抉择的积累。 2、不事战略规划的企业，也不知道自己该抓住什么、放弃什么， 而放弃恰恰最难。 3、没有文化内涵的企业，不可能在21世纪生存。“照我们说得去做， 但不要学着我们做……”null谢 谢！