市场总监培训教材(4)-建立高执行力的营销团队

null建立高執行力的營銷團隊建立高執行力的營銷團隊德人都資深顧問 王國興null【学　　历】 ‧台湾大学政治系 ‧台湾大学企业高级经理人研习班 ‧政治大学企业经理人研习班 ‧中国生产力中心经营管理顾问师 ‧美国查浦曼大学工商管理博士 【经历】 ‧丽琦传播集团营业处副总 ‧海丽唱片集团总经理特别助理 ‧景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监 ‧專職顧問與講師(八年） ‧中華人民共和國市場總監業務資格認證培訓 上海中心課程總監 ‧上海德人都高級人才顧問公司 資深顧問 【专精科目 】 ◎主管管理技巧 （基层，中层） ◎顾客满意系列课程 ◎领导与激励技巧 ◎顾问式销售技巧 ◎企业教育训练规划与诊断 ◎顾客满意的服务策略 ◎团队共识建立与经营 ◎项目管理 ◎问分析与解决技巧 ◎职场沟通与表达技巧 ◎时间管理与工作安排 ◎有效的会议技巧 ◎如何克服工作低潮 ◎建立良好工作关系 ◎简报技巧 ◎人力资源管理系列课程 【辅导及培训部分客户 】 上海金山电信局、湖南唐人神集团、北京实达铭泰计算机应用开发公司、北京德达创新信息技术有限责任公司、南京熊猫移动通信设备有限公司、南京华飞显示系统有限公司、天津博福-益普生制药有限公司、福建省海峡信息技术有限公司、江苏景盟针织、上海市电信公司、广州景鸿针织、深圳博威管理顾问公司、德恒证券有限责任公司、三得利（中国）投资有限公司、苏州安信国际投资顾问有限公司、香港喜悦集团、TCL集团有限公司、耀宁电子工业（中国）有限公司、上海德人都高级人才顾问公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企业   王国兴 老师简介 企業營運現實企業營運現實競爭越來越劇烈 核心優勢差距越來越小 調整速度越來越一致 運營規模越來越一致 客戶要求越來越高 超額利潤越來越不存在 競爭大未來－C.K.Prahalad競爭大未來－C.K.Prahalad不要以為你掌握了今天的資源，就可以確 保明天的成功，因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規則。當你在為未來作準備時，不是為產品或服 務作準備，而是要為企業的能力作準備。不要以為未來是現在的延伸，它事實上可 能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在 競爭者供應商Michael Porter：競爭五力分析基業長青企業生存法則 Jim Collins基業長青企業生存法則 Jim Collins刺激進步 改變 文化習慣 營運方式 目標策略保存核心 保存 核心價值觀 核心目的世代交替 兼容並蓄Good to Greatnull有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領導先找對人… 再決定做什麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器從優秀到卓越再到基業長青海爾的理念海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量 有缺陷的產品就是廢品 企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場 只有淡季思想，沒有淡季市場 顧客的難題，就是開發的課題 創造需求，引導消費 名牌=質量＋策劃 最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 1000遍 企業界最忽略的重要議題企業界最忽略的重要議題許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。 企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。 執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。 執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法 - 比企業文化或經營哲學都管用。執行為何不受重視?執行為何不受重視?因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。 難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎? 一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。 諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。 null每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。 雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。執行的重要性（一）null承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。執行的重要性（二）執行力 EXECUTION執行力 EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力‧哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍null包熙迪（Larry Bossidy） ◆漢威聯合（Honeywell International） 公司的前董事長兼執行長 ◆《財星》雜誌遴選前100大科技與 製造業的領導人 ◆ 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續31季每股盈餘成長 超過13％ 作者簡介Michael Gaffney攝null夏藍（Ram Charan） ◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。 ◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 作者簡介Steve McAlister 攝null執行的意義執行的意義 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心部分null執行力的 三大基石執行力的三大基石領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為 瞭解你的 企業與員工瞭解自我傳授經驗以 提升員工能力論功行賞實事求是設定明確的目標 與優先順序後續追蹤 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。具執行力的領導人在設定目標時具執行力的領導人在設定目標時讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。 其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質? 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 第四，領導人會制定應變。了解你的企業與員工了解你的企業與員工在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節 – 雖然有人呈送大量的資訊。 企業管理的三現主義（現場、現物、現況）。 鰻魚與泥鰍。松下的经营诀窍松下的经营诀窍有人问： 『请用一句话来概括您的经营诀窍』松下幸之助： 『首先要细心倾听他人的意见』松下的管理技巧松下的管理技巧聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。 解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好 实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。 提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。 在责备某人之前，先指出他的优点。 如果有人举止怪异，应该追查。 如果团队有某种改变，应事先通知。實事求是實事求是此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。 首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。設定明確的目標與優先順序設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。 項目不能多的理由： 專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況。 有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。後續追蹤後續追蹤即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。 企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。 你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作? 就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。論功行賞論功行賞想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。 在所見到缺乏執行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優秀人才。 領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並成為一種基本的生活態度。傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。 傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節。 最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。 集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。 傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。了解自我了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。 許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。 上班族必備？Q上班族必備？QIQ（聰明、機警） EQ（情緒管理良好） FQ（理財觀念、預作安排） LQ（領導自己、影響他人） TQ（與人團隊合作） AQ（面對逆境與挑戰） SQ（常保笑顏、與人為善） HQ（運動維持健康）EQ 五大領域EQ 五大領域認識自己的情緒 妥善管理自己的情緒 自我激勵 認知他人的情緒 圓融的人際關係Peter salovey ：耶魯心理學家null從信念及行為 改變企業文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀建立執行力的 社會運作機制報酬與績效 連結起來展開強力的對話上行下效改變文化， 讓公司動起來改變文化，讓公司動起來要變革成功 要變革成功 1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律 從信念及行為改變企業文化從信念及行為改變企業文化光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找到新的思考方式 組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。 有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。 價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。 會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。 只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。null發展一致基本任務、核心使命 發展一致的目標 發展達成目標的有效手段 發展衡量目標達成度的標準 發展目標未達成時之修正策略共同語言與觀念 一致的組織界定與判斷標準 權力地位分配的標準 關係、親密度的標準 懲罰分配的標準 一致的意識型態解決各種問題的具體方法企業文化企業文化的定義企業文化的定義哲學思想（Philosophies） 意識型態（Ideologies） 價值觀（Values） 信仰（Belief） 規範（Norms） 基本假設（Assumptions）Ralph H Kilman認識企業文化認識企業文化企業文化是立足於企業核心價值觀的行為 企業文化是企業成敗的關鍵 真正的企業文化是行為展現而非觀念文字 企業文化的塑造，領導人負相當之責任 企業文化使企業與競爭者不同 領袖無法長存，企業文化卻可流傳企業文化的內容企業文化的內容經營理念 制度規章 溝通網絡 典禮儀式 圖騰象徵 故事傳奇 英雄典範 組織環境 行動策略 人力資源絕不能授權他人的領導工作--知人善任絕不能授權他人的領導工作--知人善任如何做到適才適所 --深入分析工作性質 --勇於採取果斷行動 --擺脫個人好惡 --培養個人擔當該網羅何種人才 --能激發員工活力 --能果決處理棘手問題 --能透過他人完成任務 --能做後續追蹤知人善任尋找到“適合的人”來做“適合的事”坦誠評量與溝通， 發掘真相實績如何做到適才適所如何做到適才適所深入分析工作性質 許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。 其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。 這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。如何做到適才適所如何做到適才適所擺脫個人好惡 許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 培養個人擔當 讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。你該網羅何種人才你該網羅何種人才當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？ 擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。 每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。你該網羅何種人才你該網羅何種人才要能激發員工活力 鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。 處理棘手問題要果決 主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。你該網羅何種人才你該網羅何種人才透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。 有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 能做後續追蹤 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如何找到適合的人來做適合的工作如何找到適合的人來做適合的工作傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。 我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好? 確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。成長的最大瓶頸在於人才成長的最大瓶頸在於人才只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續尋找千里馬 當你感受到需要改革人事時, 趕快採取行動 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題要求嚴格的標準, 但不無情. 為追求卓越而追求卓越, 是一種道德規範 普克定律 (Packard’s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時, 就不可能成為一家卓越的公司.坦白溝通，發掘真象坦白溝通，發掘真象審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作?他曾完成的任務困難度如何?是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務? 許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。null執行力的 核心流程執行力的三個核心流程請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」， 而非執行力的本體請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」， 而非執行力的本體執行力執行力執行力人才流程的四項關鍵作法人才流程的四項關鍵作法健全人才流程的三項目標1.精確深入地 評量每位員工 2.提供鑑別與培養各類 領導人的架構，以配 合組織未來執行策略 的需要3.充實領導人才儲備 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 1.連結策略流程的短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標2.透過領導能力評量摘要表（包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析） 來建構領導人才儲備管道3.處理績效差的員工 4.連結人力資源與企業營運成果的（找出關鍵性職務）基礎人員流程策略流程策略流程策 略 流 程策略，原本就是為執行而擬定出來的 策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全 1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 營運流程營運流程營 運 流 程後續追蹤三步驟 寄上備忘錄 事先規劃應變之道 每季進行檢討null 1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行 4.協調各個單位的步伐，以達成目標 5.提供員工接受指導的機會 有執行力的營運流程 null A P C D 確立目標與方針作業過程再檢核尋找真因教育訓練防止再發與標準化對策成效確認確立解決對策執行工作計畫建立績效指標設定工作計畫管理實務運作nullQuality 質量 Cost 成本 Delivery 交期 Moral 士氣 Safety 安全 Service 服務目標涵蓋目標管理的SMART法則目標管理的SMART法則nullSDCA：標準化 S：Standardize標準化 D： Do執行 C：Check檢查 A：Action糾正或修正PDCA：合理化 P：Planning改善計畫 D：Do實施 C：Check防漏 A：Action再改善路是人走出來的路是人走出來的真正的成就來自於實踐，非來自於規劃 實驗是檢證真理的不二法則 經驗必須靠實作才能累積 萬丈高樓平地起 立最遠的志向，作最理想的規劃，行最悲觀的實踐（實事求是） 集合群力，超越目標推銷人員團隊組建推銷人員團隊組建德人都資深顧問 王國興傳統銷售心理模式傳統銷售心理模式建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 顧問式銷售心理模式顧問式銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 營銷主管職責營銷主管職責 組建戰鬥隊伍 領導營銷團隊 挑選營銷菁英 訓練營銷高手 激勵團隊士氣 規劃獎酬方案 預估業務績效 考核工作表現業務主管責任業務主管責任確保業績達成與突破 持續創造利潤 不斷擴大市場與業務範圍 建設並維持銷售團隊產值 擬定有效策略與工作計畫優秀業務主管特質優秀業務主管特質 充滿熱忱 追求卓越 目標明確 意志堅定 善於領導 樂於溝通 與人為善 不斷學習優秀業務組織特性優秀業務組織特性市場導向 功能考量 權責相符 管理幅度適中 穩定與彈性兼具 協調性佳營銷團隊人員招聘營銷團隊人員招聘人才是企業競爭的根本 傳統招聘流程常有缺失 招聘作業是企業形象一環 成功的招聘源於事先規劃 事先收集招聘相關渠道高效率招聘流程高效率招聘流程企业组织与工作盘点 企业人力盘点 用人需求提出－用人、临时用人 各岗位职务说明书审查 招聘渠道选择与运行－外招、内招 结构式、情境式面谈 起薪核定 新工适性调查 null了解市场与组织的人力供需状况人力盘点预估未来人力供给需求预估分析人力需求现况预估未来人力需求人力规划人力规划程序人力盘点的模式人力盘点的模式人力配置计划人员发展人员 向外安置人员配置人员招聘工作组织设计人才评鉴组织分析组织架构工作分析职务说明书职务人员分析能力数据库求职者接受工作的决定要素求职者接受工作的决定要素工作机会的选择性 　－可选机会数量？机会质量？ 公司的吸引性 　－工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名 度、培训与发展机会 工作的吸引力 　－工作发展性、同事亲切度、主管态度 招聘计划的质量 　－招聘方式、招聘态度、传达讯息招聘渠道招聘渠道内部员工转任 员工推荐或介绍 毛遂自荐 征才广告（网络、报纸、夹报、电视） 猎头公司 校园選才 建教合作 人才市场目标甄选法目标甄选法明确的工作分析： 　－成功运行工作的行为、知识、动机 面谈问题设计 　－过去的行为是未来行为的指针 　－着重于工作的实际行为，非应该行为 　－探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力目标甄选法-问题示范目标甄选法-问题示范判断能力 　－在你前任工作中，最难作出的决定为何？ 　－叙述你当时在哪种情境之下作出该项决 定？ 　－你所做的决定为何？ 　－决定所造成的影响为何？目标甄选法-问题示范目标甄选法-问题示范团队精神 　－请略述在你以前的工作经验中，成功与 同事协作的经验 　－请略述在你以前的工作经验中，失败的 与同事协作的经验 　－请描述你曾经与同事发生冲突的经验 結構式面談案例結構式面談案例顾客上门来取回两周前送修的计算机。原本 估计三天可以修好的计算机还在维修中心， 顾客十分生气，身为门市经理的你会… 1.告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再 来电查询。 2.道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再 以电话告知顾客状况。 3.请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客 说明。結構式面談案例結構式面談案例请谈谈最近和其他人一起合作的经验？ •项目内容是什么？ •多少人一起工作？ •你觉得团队运作中最困难的是什么？ •在面对冲突时你的角色是什么？ •你多久需要和其他人共事一次？关键事例法 (Critical-Incidents Technique)关键事例法 (Critical-Incidents Technique)每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一个人未来的成就，最好以他过去的表现作为依据。 发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息 　－团队讨论 　－个别面谈﹝尤其具隐私或机密性事例﹞ 　－问卷调查行为的要素(STAR)行为的要素(STAR)S=Situation 状 况T=Task 任 务A=Action 行 动R=Result 结 果面谈问题参考面谈问题参考你为什么离开上一个工作？ 为什么你会选择我们公司？ 什么是你当初进入我们公司的主要期望，但是到现在都还没有达成？ 工作以外，你有什么消遣（运动、阅读、园艺）？ 举出可以你个人认为，帮助你达到事业成功的的三个个人特质或性格。 什么是你继续留下来的第一个因素？ 公司有什么举动会让你萌生离开的念头？选才面谈中易见的问题选才面谈中易见的问题过度美化工作内容 　－提供工作职掌表或勾勒出一天/一星期的例行工作及职责内容 面试者口若悬河，应征者缺乏表达机会 　－说话的比例： 7〈应征者〉 : 1〈面试者〉 记录不详 　－面试后未立即记录，后补记录凭记忆避免的问话方式避免的问话方式一次问太多问题 引导性问题 评断性问题 歧视性问题 侵犯个人隐私結構式面谈程序結構式面谈程序面谈开始时〈十分钟〉 寒暄并欢迎应征者，闲话家常 简介公司与工作内容，并适时导入正题结构化面谈〈三十至四十分钟〉 依实际工作需要询问相关问题 审慎地澄清并评估所得的消息面谈退出时〈十分钟〉 确认是否有任何消息遗漏并鼓励发问 告知后续的程序并对应征者表达谢意如何看履历表如何看履历表探询求职者上次离职的原因 评估教育背景 分析资料的可靠性 回答相关问题时的反应 回答问题的态度 受聘记录 文笔程度 导正或规划面谈方向候選人條件方向候選人條件方向 學歷 經歷 經驗 個人特質 技巧用人背景调查用人背景调查聘用资料的正确性 过去工作头衔 薪资水平 考勤率 绩效表现（绩效评比记录） 自我纪律 用人背景调查用人背景调查人格特质 与人沟通的状况 优、缺点 对该员整体评价 离职原因 再次雇用的意愿null 從一堆爛頻果中選一個較不爛的 時間壓力下不夠細緻 雇用討喜且不會威脅大家的人 未將招聘作業視為重要工作 招聘渠道來源太少 未對準候選人作背景調查 未運用結構式有效面談營銷總監常犯招聘錯誤營銷總監常犯招聘錯誤營銷總監常犯招聘錯誤 面試時說太多話 未預先準備崗位說明書或候選人標準 沒有確實做到汰弱留強 未充分考量新工未來職業適性 業績導向的營銷培訓業績導向的營銷培訓 訓練有素的業務團隊能提高公司績效 業務人員是可以後天培訓的 業務團隊培訓需著重其實操性 新舊業務人員之經驗傳承很重要培育的重要性1.人材变人才 2.提高成效 3.分担任务 4.降低风险 5.提高士气培育的重要性培育的两难1.深度与广度 2.数量与质量 3.稳定与变动 4.成本与效益 5.任务与培训培育的两难業績導向式營銷培訓內容業績導向式營銷培訓內容 產品知識 競爭情況 客戶資訊 市場及產業動態 銷售技能 企業政策 時間與銷售管理技能 衝突管理業務人員訓練方式業務人員訓練方式 新工上崗前培訓 實地輔導 業務會議 問題解決處理分析 機會教育 null培育人才的五个途径人才教育历炼学习发展训练null训练的三大领域SDPOJTOFF J.T營銷總監需注意之培訓誤區營銷總監需注意之培訓誤區 未選派適當之培訓師 培訓規劃草率 培訓非以績效提升為重心 未因材施教 未關注顧客與市場層面 訓練方法過於呆板 營銷团队时代来临營銷团队时代来临单打独斗时代已经过去 个人英雄主义不再风光 英明领导神话经常幻灭 智者千虑必有一失 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 员工的参与度要求越来越高团队的效益团队的效益 改善关系 提高绩效 避免内耗 增进竞争力基本观念基本观念不同领导带出不同的团队 不同成员形成不同团队 每个团队都不一样 团队可以长期、也可以是短期 团队建立需要时间 成熟速度与时间无关卓越团队领导者的工作卓越团队领导者的工作导引方向激励团队分配资源发展人才团队形成过程团队形成过程团队形成过程探讨团队形成过程探讨團隊溝通的過程團隊溝通的過程接 受 解 碼 傳 遞傳 遞 解 碼 接 受訊 息訊 息沟通与表达沟通与表达沟通的方式 单向沟通 双向沟通 多向沟通 沟通与表达沟通与表达单向沟通练习 沟通与表达沟通与表达双向沟通练习人际风格分析人际风格分析公牛型风格公牛型风格运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派老鹰型风格老鹰型风格靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情猎犬型风格猎犬型风格喜欢思考 分析 冷静 踩煞车蜜蜂型风格蜜蜂型风格凭感觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守可以与不可可以与不可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定營銷渠道選擇營銷渠道選擇 銷售型態 客戶需求型態 營運相關事項 產品與服務類型 需控制之區域與資金、成本營銷團隊架構思路營銷團隊架構思路 銷售型態 客戶需求型態 營運相關事項 產品與服務類型 需控制之區域與資金、成本 依據市場區隔組建營銷團隊 綜合式營銷團隊營銷團隊細項管理營銷團隊細項管理 銷售業績管理 銷售渠道管理 銷售人員管理 銷售預測管理 新時代領導者的角色新時代領導者的角色Leader良師教練益友韓愈--『師者：傳道、授業、解惑者也』 益者三友：友直、友諒、友多聞識人之明、用人之長、激發團隊出自陳怡安博士情境領導《Situational Leadership》 --Dr. Ken. Blanchard情境領導《Situational Leadership》 --Dr. Ken. Blanchard領導者對部屬常進行的行為 指示行為《Ordering & Monitoring》 關心行為《Caring & Supporting》 判斷部屬發展的成熟性指標 能力《勝任工作所需之知識與技能》 意願《達成工作績效之動機與意願》指示行為指示行為明確的指示操作方法 目標與績效標準設定 掌握資源的分配 角色分工與任務指派 清楚的工作指導與改善方向 掌握5W2H原則 關心行為關心行為積極傾聽部屬 真誠的關心與支持 時常溝通工作內容 鼓勵與讚賞部屬表現 信賴部屬 主動提供部屬相關資訊 雙向溝通頻率高辨識領導者的行為辨識領導者的行為這些檔案在下午三點以前歸檔完畢 那個客戶的抱怨處理的如何？需要幫忙嗎？ 請在明天早上十點整，到總部開會 最近同仁士氣不佳，去辦個聚會激勵大家一下 以一個新人來說，你的簡報實在很精采 幫個忙，不要再遲到了 如果這個月你的業績不能有效提升，我只好將你調回總公司null員工行為判斷基準 個人效能＝意願X能力 員工發展的階段員工發展的階段D1 意願高、能力差 D2 意願降低、能力稍提升 D3 意願變動、能力更成熟 D4 意願高、能力高情境領導《Situational Leadership》 --Dr. Ken. Blanchard情境領導《Situational Leadership》 --Dr. Ken. Blanchard高指示 高關心高關心 低指示低關心 低指示高指示 低關心指導教練支持授權 s1 s2 s3 s4關心行為指示行為低 高 高部屬的發展階段D2D1D3D4發展中已發展哪一種領導風格最好哪一種領導風格最好沒有最好的領導風格 只有因應部屬發展狀況，選擇最適當的領導型態 同一部屬在不同的工作任務上會有不同的發展階段，因此須選擇不同的領導風格 領導是科學更是藝術如何授權如何授權 權力與責任都要給 清楚告知期待與規範 約定回報方式與完成期限 給予必要之資源與支援 刺激思考而非直接給答案 不干涉部屬工作方式 給予督導與鼓勵如何養猴子如何養猴子 與部屬共同確認需餵養的猴子 協議討論猴子生存狀況的方式與時間 分析、決定需射殺的猴子 必要時調整猴子的排序 讓部屬說明猴子餵養心得 常見的激勵迷思常見的激勵迷思資源不在我手上，我心有餘而力不足 物質的激勵是最好的激勵方式 我太忙了，沒空常做激勵 大家工作那麼久了，他們應該了解我對他們的信心與期待 每年年終不是都有年終考績與獎金嗎？ 要做到公平實在很難士氣激勵的原則士氣激勵的原則需要與行為 需要→目標導向的行為→需要的滿足 馬斯洛的需要層級論 生理需求 安全需求 社會需求 自尊需求 自我實現需求激勵兩因子論—Hertz Berg.激勵兩因子論—Hertz Berg.維持因子《Maintenance Factors 》 激勵因子《Motivation Factors》 有效激勵的基本原則有效激勵的基本原則激勵要及時，除了定期的激勵，也要有不定期激勵 激勵行使手法要不斷創新 要賞也要有罰，賞罰要分明與公平 公開激勵，私下規勸 激勵四到《眼、口、 手、 心》 激勵措施必須與企業成本及經營目標結合 激勵必須與績效目標配套運作常見的激勵手法常見的激勵手法正式激勵 加薪與晉升 賦予更重要職責 公開表揚 給予教育訓練機會 非正式激勵 不經意的嘉許 肢體的適當接觸 授予主辦活動之責 真心的對話業務人員激勵原則業務人員激勵原則滿足個別業務人員需求 與其個人職涯發展相結合業務人員激勵六大要訣業務人員激勵六大要訣激勵的目標要明確且實際 達到獎賞的標準要清楚告知 獎懲依績效表現非依個人好惡 精神與物質激勵並重 激勵手法要不斷翻新 創造一個能長期激勵業務人員的工作環境激勵方程式激勵方程式E＝M×C×C Enthusiasm（熱情） Mission（明確任務） Cash（現金報酬） Congratulations（喝采）TRUE真心的讚美TRUE真心的讚美 Timely（及時的） Responsive（有回應的） Unconditional（無條件的） Enthusiasm（熱情的） 業務薪酬制度設計原則業務薪酬制度設計原則公平性 穩定性 激勵性 簡便性 能吸引與維持優異人才 鼓勵優異表現 導引業務發展方向 以最低費用達最大效果 與顧客建立持續良好關係 便於管理業務人員報酬制度業務人員報酬制度 純底薪制 純傭收制 混合制業務人員報酬系統業務人員報酬系統佣金計算基準佣金計算基準 以銷售額為基礎計算 以毛利為基礎計算 以銷售量為基礎計算null凡辛苦耕耘者，必见丰收 祝您 工作如意、万事顺心