人力资源治理“５Ｐ”模式探讨(1)

人力资源治理“５Ｐ”模式探讨(1) 摘要：人力资源在社会经济发展中的巨大作用日益凸显。本文试图通过对人力资源治理“5P”模式具体内容的探讨，建立起科学有效的人力资源治理体系。　　关键词：人力资源； 5P模式； 治理体系 　　郑晓明博士在《现代企业人力资源治理导论》一书中提出人力资源治理的“5P”模式：“识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”，为企业建立一整套科学有效的人力资源治理体系提供了很有价值的鉴戒意义。本文将在此基础上进一步对这5方面的具体内容进行探讨。 　　一、以识人为基础的工作分析系统 　　企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工，建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此，人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况，建立各职能部分档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开，对工作所包含的各种任务、活动进行具体地描述，说明要做好这项工作，员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部分所需要的人才对象和数目。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权，进行系统的工作分析。为获取大量信息，常用的工作分析方法如表1示。 　　 　　运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况，在得到有关信息后，可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做，并正确具体地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必须的最低资格，包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的，避免了盲目性。 　　二、以选人为基础的招聘与选拔系统 　　招聘与选拔是为了挑选企业的潜伏员工，有效的职员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。职员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径，可以通过多种方式进行。例如：申请表、口试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法，细致的过程可以帮助治理者对应聘者的素质做出更正确、更公道地判定，还有利于应聘者对企业的了解，使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外，很多企业根据对工作的不同要求，采用绩效模拟测验的方式，对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成，以工作资料分析为基础，由实实在在的工作行为构成，其结果的应用性较强。固然这种方式比较复杂所需用度也更大，但是却可以帮助企业筛选掉分歧格的人选，从长远观点看无疑对企业是更有利的，因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格职员；对治理职员的治理工作则由评价中心来完成，以决定是否留用该治理职员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对进步员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低本钱发挥着举足轻重的作用。有资料显示：2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国，有半数以上的企业在内部建立“人才库”，然后依此为大多数新职位提供合适人选。 　　三、以用人为基础的配置与使用系统 　　职员配置与使用不当，员工的工作绩效和满足度都会受到不利影响，因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求治理职员善于观察和发现员工的能力、爱好。对于企业来说，在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更公道的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换，以使员工胜任多种不同类型的工作。这样，员工可以把握多种技能，并能更深地理解各种工作之间的相互依靠关系，对组织的活动也会有全面的熟悉。在工作轮换中由老工人带着如何工作，能使新员工更快地把握所需技能。在这个过程中治理职员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判定，以把员工配置到合适的岗位，发挥更大作用。此外，我们必须意识到，创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说，假如能实现人才回流，则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间（通常的经验为5年），放弃现有业务中积累的经验和想法，并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中往，以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。