戴尔被指管理管理风格过于谨慎：需采取进攻性措施

戴尔被指管理管理风格过于谨慎：需采取进攻性 导语:美国《财富》杂志网络版周一撰文称，虽然戴尔公司的盈利在增长，股价也在上涨，但市场更关心的是，该公司的CEO是否能够制定大胆的计划，与IBM和苹果展开竞争。 以下为文章全文: 谨慎管理风格 戴尔已经不再是全球第一大PC制造商了，但该公司创始人兼CEO迈克尔-戴尔(Michael Dell)却认为，这没有什么大不了。戴尔是一家多元化的科技企业，提供从服务器到系统集成的各种产品。而且，他坚持认为，戴尔的未来无比光明。他在戴尔位于德克萨斯州的总部接受《财富》采访时说:“戴尔的盈利在增长，利润率也在扩大。戴尔在积极收购，也拥有强大的现金流。戴尔处于进攻态势。” 在一定程度上，这一切都所言不虚。得益于企业对PC和服务器的强劲需求，该公司最近披露的季度盈利接近10亿美元，远超预期。部分分析师也上调了戴尔的股票评级。戴尔也开展了一些并购，包括最近斥资9.4亿美元收购数据存储 009年斥资39亿美元收购Perot Systems.进攻公司Compellent Technologies，以及2 态势又体现在哪里,这位CEO已经对所有人宣布，他的公司已经突破了原有的PC业务——这是一项利润微薄的业务，但却为戴尔贡献了 55%的收入，如果将PC相关的软件和外设计算在内，占比则达到70%. 但不可否认的是，在一个被甲骨文、IBM甚至惠普主导的世界中，戴尔仍然很难找到自己的定位。这些公司向企业用户提供的硬件、软件和服务的规模远大于戴尔。在消费领域，戴尔则要面对苹果这个几乎无法撼动的竞争对手。尽管迈克尔-戴尔自信满满，但要想将戴尔从一家PC制造商和专注于细分服务的企业(该公司在中型企业领域，以及政府和医疗保健等行业表现不错)转型为IBM那样的科技巨头，仍然非常困难。 通过对十几名现任和前任戴尔员工的采访，迈克尔-戴尔的形象逐渐清晰:他是一名谨慎的管理者，难以对市场前景以及革命性的技术做出预测。《财富》发现，从2002年起，他曾经屡次阻止前CEO凯文-罗林斯(Kevin Rollins)通过收购美国存储设备制造商EMC来突破PC业务。“我得不到迈克尔的首肯。他担心这会让公司太不稳定。”罗宾斯说，这是他离开戴尔后首次公开发表评论。 迈克尔-戴尔这种不愿承担风险的管理风格，及其在把握智能手机和平板电脑崛起等重要趋势时的欠佳表现，与他作为全美最伟大科技企业家的公众形象全然不符。但迈克尔-戴尔的创新能力主要集中于商业模式和物流，而非技术突破。他的企业在专利和发明领域少有建树，每年用于研发的费用仅占收入的1%.相比而言，苹果则高达3%，惠普也超过2%. 由于管理层不愿花费大量资金用于并购和内部研发，部分分析师认为，该公司无法赶上大型竞争对手的步伐。“戴尔不会毁灭，但它需要采取更有进攻性的措施，否则就会成为增长乏力的小个子。”美国投资公司Sterne Agee分析师肖-吴(Shaw Wu)说。 迈克尔-戴尔回归 迈克尔-戴尔2004年卸任戴尔CEO，随后又于2007年重新执掌帅印。但由于他此间一直担任董事长一职，因此并未真正离开，而是相当于与罗林斯一起担任联席CEO.“无论是战略还是运营决策，我们都会一起制定。”罗林斯说，“这种模式一直效果不错，直到他确实不赞成公司的发展方向。” 到2002年，迈克尔-戴尔和罗林斯开始就PC在戴尔业务构成中是否占据过大比重而争吵。罗林斯希望收购EMC，该公司当时的市值约为160亿美元，如今已经达到了570亿美元。据4名戴尔前高管透露，迈克尔-戴尔将这种行为称作是“拿公司做赌注”，他不想这样做。他之所以有这样地顾虑还有另外一个原因:美国存储服务公司ConvergeNet在1999年被戴尔收购后，就一直没有起色。 相反，迈克尔-戴尔希望通过生产其他的消费产品来实现业务多元化，包 括打印机、电视机和MP3播放器。戴尔前企业战略副总裁路易斯-奥布莱恩 (Louise O„Brien)说:“迈克尔认为，这些业务可以创造足够的有机增长，而不必面临大规模并购的风险。”但她认为，问在于，戴尔传统的成本压缩模式无法适用于这些领域。“这需要投入更多的研发费用。压低成本和快速进军市场不足以确保成功。”奥布莱恩说。 由于产品不够丰富，戴尔不得不继续依靠PC销量。该公司通过降价来提升销量，并要求供应商给予更高的折扣。美国证券交易委员会(SEC)在一起诉讼中指控戴尔并未向投资者披露，该公司是依靠英特尔支付的“排他性付款”才实现财务目标的。在2003至2007年间，这类付款约占戴尔营业利润的10%至 76%.迈克尔-戴尔、罗林斯和戴尔公司于2010年和解了这起官司，但均未对和解费用置评。 2007年，罗林斯被解雇了，但在迈克尔-戴尔的独立领导下，公司的业绩并未有所好转。就在他试图搞清楚戴尔业绩下滑的原因时，竞争对手却纷纷开始开发手机，而企业市场的竞争者也开始推动IT外包和系统集成等服务。IBM 2002年收购了普华永道咨询部门，惠普2008年宣布140亿美元收购存储服务提供商EDS.迈克尔-戴尔承认，他应该早些开展多元化战略，“但我们当时认为，单凭电脑业务，我们就可以从50亿美元增长到100亿美元，再到150亿美元，接着是300亿美元。” 结果，PC依旧是戴尔财报的主角，而利润率较高的服务和软件仍是配角，尽管他们最近收购了Perot.IBM 2010年的服务业务收入达到564亿美元，几乎 与戴尔的全部收入相当，这在IBM的总收入中占56%，税前利润占比为39%.惠普服务业务收入为349 亿美元，在总收入中的占比为28%，营业利润占比为49%.戴尔服务业务收入仅为77亿美元，在总收入中仅占13%.瑞士信贷分析师库宾德-加查 (Kulbinder Garcha)估计，戴尔约有半数的服务收入来自硬件维护和支持，而非利润率最高的‎‎咨询类业务。 迈克尔-戴尔已经明确表示，他不准备通过并购在软件和服务领域获得领导地位，而是更愿意收购创业企业。他说:“创业企业可以带来新想法、新人才和对公司的全新思考。” 弱点和优势 在1999年出版的《戴尔战略》(Direct From Dell)一书中，迈克尔-戴尔写道:“当你只有个位数的市场份额，而且要与大块头竞争时，要么突出差异性，要么就只能等死。”根据瑞士信贷的数据，戴尔目前在软件、网络设备和服务领域的市场份额都是个位数，但却很难在竞争中突出差异性。由于缺乏专有操作系统，所以与宏碁、华硕、三星、LG、HTC等企业一样，它必须要在电子产品中使用Windows、Android、Linux.与此同时，该公司的服务部门也在围绕用户已经拥有的软件和硬件开发解决，做出相应的更改，并新增一些元素。相比而言，IBM和惠普等企业通常会开发自上而下的解决方案，并整合自家的软件和设备。 这并不是说戴尔没有优点。该股今年已经累计上涨20%，它在面向小企业出售硬件时拥有很大的优势，因为这些企业需要更为复杂的技术和服务，所以戴尔就成了天然的合作伙伴。戴尔与政府、教育和医疗保健行业的客户关系同样很好，这部分得益于对Perot的收购。很多分析师甚至一些前员工都相信，戴尔只需要主导自己所在的细分市场——扮演好IT专业店的角色，而不是超级市场——便可以开拓一项健康的业务。 但迈克尔-戴尔却并不这样看待他的公司。他说:“事情在变化，戴尔会赢。”或许现在如此，但人们想知道的是，这位CEO是否制订了正确的计划，以便与科技市场的那些大块头展开长期斗争。 时间管理(Time Management) 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二:时间管理的小故事[3] 5.3 案例三:时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的:决定该做些什么;决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能:是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求,应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录;第二代就需要事先的计划和准备;第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法,阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情, 三、周围干扰因素,自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 [编辑]时间管理方法 (一)、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单:将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容:非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意:每天在固定时间制定待办单(一上班就做)、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划; 每季季末作出下季末工作规划;每月月末作出下月;每周周末作出下周工作计划 (二)、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要(如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、新的机会、人员、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等)、既不紧急也不重要(如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等)。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未 常然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情; 2、上级关注的事情为重要的事情; 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。(重大包括金额和性质两方面。) 该时间管理方法常常被以如下图式表示: 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，(因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法) 4、对紧急但不重要的事情选择做。 (三)、有效的时间管理 美国管理学者彼得?德鲁克(P?F?Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方; 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间; 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 (四)、时间abc分类法 将自己工作按轻重缓急分为:a(紧急、重要)、b(次要)、c(一般)三类;安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比;在工作中记载实际耗用时间;每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率;重新调整 自己的时间安排，更有效地工作。 (五)、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法:第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD是Getting Things Done(完成每一件事)的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做:无压工作的艺术》。 GTD的基本方法:GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤: 收集:就是将你能够想到的所有的未尽事宜(GTD中称为stuff)统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理:将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织:个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为:下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点(电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市)分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾:回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 执行:现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉?詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循20比80定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 金律五:安排“不被干扰”时间 每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时侯这一小时比你3天工作的效率还要好。 金律六:严格规定完成期限 帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 金律七:做好时间日志 你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。 金律八:理解时间大于金钱 用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了40年时间成功，你跟10个这样的人交往，你不是就浓缩了400年的经验? 金律九:学会列清单 把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的list时，也会产生紧迫感。 金律十:同一类的事情最好一次把它做完 ;假如你是在思考，用一段时间 假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业 只作思考;打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。 金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情 你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)