中国联通组织结构设计

null组织结构设计组织结构设计机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国联合通信有限公司综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施 试点实施并全面推广联通上市前后的资产重组进程联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市公司完成H股、A股总体上市后结构国家股中国联合 通信有限 公司中国联合 通信股份 有限公司H股股东 (包括“中 中外”转股A 股 股 东长途、数据 业务及部分移 动通信公司国信公司中国联 合通信有 限公司中国联合 通信股份 有限公司下属分 公司或 子公司铁通 公司联通寻 呼等子 公司未上市 资产资产注入现金或股份中国联合 通信股份 有限公司国家股A股 股东H股 股东法人 股东铁 通 公 司联通 寻呼 等子 公司未上 市资 产法人股东99%管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级 子公司1二级 子公司2二级 子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣主要折价因素 缺乏独立、真正有权力的董事会 公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置 部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制原因 缺乏独立、真正有权力的董事会 将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心 内部竞争将破坏投资者作为股东的利益 不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立 缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出 资料来源： 麦肯锡访谈、分析联通组织结构设计的指导原则联通组织结构设计的指导原则组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥联通目前的组织结构联通目前的组织结构党群部门 (含机关党 委、工会、 团委)股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司 (30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司 (219)营业部/网点综 合 部企业 发展 部计 划 部财 务 部技 术 部市场 经营 部运行 维护 部移动 通信 部固定 通信 部数据 通信 部国 际 部人力 资源 部审 计 室监 察 室分公司子公司改组后的结构，8月说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整联通现在所急需改进的主要方面联通现在所急需改进的主要方面治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用 管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与激励，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构 总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩，无法进行有效的考核 技能 缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应 销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求 管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识 本文重点综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构英国电信水星公司德国电信Sprint改组前改组后理论基础按地区为各类客户提供销售、服务及营运销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势 中央职能部门与地区性实施部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门中心职能部门管理各地区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进现有组织结构过渡期组织结构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户的销售队伍 逐步将国信融入整体的矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构 完全转向面向客户的组织结构形式国信联通 一体化业务发展、 建立技能组织结构侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求联通过渡期组织结构的主要出发点联通过渡期组织结构的主要出发点过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力 分公司管理人员具有较强的商业意识与，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能 联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户基础来加强竞争力并区别于中国电信 以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益建议的联通过渡期总体组织结构建议的联通过渡期总体组织结构 * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析审计部行政部战略发展和 法规管理部计划 财务部人力 资源部市场 营销部技术部总部职能部门采购部*其它党、 团、群、 工会等 部门其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会监事会产品业务单元不同于联通现有的业务部产品业务单元不同于联通现有的业务部联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部 属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本回报责任 没有明确的对各分公司业务的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技术进行管理麦肯锡建议 移动通信产品业务单元 数据通信产品业务单元 固定通信产品业务单元 不是职能部门，而是利润中心 有明确的P&L及投资资本回报责任 拥有本业务范围内的业务发展战略决策权 不直接参与支持本业务单元产品/服务的全国网络的管理互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素客户群互联网/电子商务数据通信以消费者为主以大公司客户为主服务要求内容新颖，丰富多变，随时迎合上网者的需要高度的网络传输稳定性、保密性与及时性；快捷的事故处理市场发展服务需求快速多变，种类五花八门，竞争极度激烈，但潜力极大需求量与质量要求逐步上升，但服务项目与种类相对稳定所需技能创新型的管理人员与营销 对客户需求可以快速反应的组织出色的网络管理能力 为大客户服务的专门队伍市场价值/反应没有传统评估方式可寻，运用基于业务成长的评估模型 独立的业务单元可以突出互联网的价值，产生强烈市场反应应用传统净现值价值评估模型 若与互联网合并，不能清晰准确地反应其实际市场价值并与市场沟通商业范围提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务等提供向大客户或ISP商等所需求的数据传输业务产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述 资料来源： 麦肯锡分析总裁董事会各地分公司 面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户)，按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品 向产品业务单元反馈用户需求 负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行和维护 提供客户服务及技术支持 负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制年度业 务计划年度业 务计划产品业务单元 负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划)及损益 开发本业务新的服务项目，确定价格、计划全国营销，制定全国销售策略 根据本业务发展的要求，对全国网络服务单元提出网络要求 负责本单元总体销售，营销与服务质量标准的完成全国网络 根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求，综合规划、建设全国骨干网络，并进行网络的运行维护 按照制定的“服务质量”向各业务单元提供网络服务 负责全国网络传输质量，保证良好运行与资本的控制全国 网络 管理信息 系统共享服务单元产品业务单元客户服 务/计费 结算 中心寻呼数据 通信固定 通信互联网 /电子 商务移动 通信各地分公司建议联通的过渡期产品业务单元结构建议联通的过渡期产品业务单元结构业务计划中小企业/ 个人用户营销/销售新产品/ 服务开发财务财务营销/销售新产品/ 服务开发财务营销/销售寻呼网络 规划/运行财务移动通信寻呼数据通信固定通信移动网络 (战略)规划互联网/电子商务财务新产品/ 服务开发营销策划大公司客户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/ 个人用户营销策划大公司客户业务计划中小企业/ 个人用户新产品/ 服务开发营销策划大公司客户业务计划中小企业/ 个人用户新产品/ 服务开发营销策划大公司客户中小企业/ 个人用户营销策划大公司客户营销/销售营销/销售建议的联通分公司过渡期组织结构–以客户群划分建议的联通分公司过渡期组织结构–以客户群划分大公司客户 * 可逐渐合并为大区 ** 包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网分公司总经理*销售营销支持当地网络客户服务/ 技术支持中小企业个人用户/渠道管理当地网络规划/建设**当地网络运行/维护**技术支持客户服务财务 人事 审计 行政联通可考虑的分公司过渡期组织结构 – 以业务划分联通可考虑的分公司过渡期组织结构 – 以业务划分分公司总经理副总经理， 移动通信副总经理， 寻呼副总经理， 数据通信副总经理， 固定通信营销/销售网络运行客户服务财务人事行政审计营销/销售网络运行客户服务网络运行营销/销售网络运行营销/销售 资料来源： 麦肯锡分析副总经理， 互联网网络运行营销/销售分公司组织结构选择的利弊分公司组织结构选择的利弊以客户群划分的分公司结构 优点： 加强对客户的了解与提供相应服务的能力 建立综合性服务的基础 降低销售营销成本，充分利用现有分公司管理人才 缺点： 对销售人员能力要求较高 可能造成对新业务发展的重视不足以业务划分的分公司结构 优点： 强调集中对每个业务的扶持与发展 清晰的业务业绩衡量标准与领导关系 缺点： 人力资源重复设立特别是销售人员，不易短期内实现 不易对客户提供满意的套餐服务 产生分公司执行阻力建议联通的共享服务单元结构–过渡期方案建议联通的共享服务单元结构–过渡期方案网络规划/设计全国网络管理网络建设网络监控网管系统采购国际网关客户服务/ 计费结算中心计费中心客户服务中心信息系统信息系统规划信息系统开发信息系统基础设施运作采购全国网各地本 地网骨干网维护结算中心建议的网络责任分工建议的网络责任分工运行监控事故修复全国网络管理共享服务单元全国网络管理共享服务单元当地分公司 * 包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务各省连接传输 骨干网省内各地市 传输骨干网市内网络*接入网*技术标准与平台容量与覆盖设计规划建设工程网管系统设置技术部全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元建议的联通公司总部职能部门组织结构建议的联通公司总部职能部门组织结构 * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：麦肯锡分析采购部*综合协调战略发展和 法规管理部计划 财务部人力 资源部行政部审计部战略规划财务计划干部与 人才股东 关系新业务 发展资金管理激励与 报酬市场 营销部品牌管理营销服务日常行政 事务技术部技术跟踪 与研究技术平台 和标准管理法规管理会计/ 税务培训业务单元 财务部劳动人事总部和业务 单元审计产品业务 单元共享服务 单元分公司 财务部分公司 审计部门物业管理法律外事总部职能部门分公司 人事总裁董事会监事会国际结算 与运作建议的营销与销售的责任划分建议的营销与销售的责任划分营销服务 协调各业务单元对营销服务的需求，应降低成本 制定对营销服务商的要求，保证各地录用合格的服务商制定对本业务产品/服务的营销计划 设计并监督制作有关宣传资料与广告不参与主管当地营销活动的实施，如广告推出，产品推销会 不参与根据客户需求与技术实验设计新产品/服务或套餐的各项指标 为产品单元内各产品/套餐设定价格方案提供技术支持根据当地情况与各业务单元协调，确定当地套餐选择的方案，并在允许范围内制定合理的价格产品/服务套餐设计与定价 总部产品业务单元共享服务单元分公司不参与根据客户需求制定本业务产品/服务相应的销售策略 保证为全国性客户提供等同的销售服务 与各地分公司共同协定销售目标与相应的费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利的前题下更好完成并超越销售目标不参与在当地依照本地的定价与业务单元所制定的总体销售战略进行产品销售，包括建立直销队伍，直接面对大客户与有效的管理渠道进行对个人用户的销售 与各业务单元协定产品/服务及套餐在本地的销售目标销售品牌管理对联通公司总品牌进行统一管理，保证子品牌与总品牌的一致性对各业务下属的子品牌进行管理，确保各品牌之间没有直接冲突不参与不参与客户服务与计费中心责任必须分明客户服务与计费中心责任必须分明计费 总部确定公司计费中心的职责产品业务单元提供各业务对计费服务的要求与确定关键业绩指标共享服务单元负责建立购置计费系统 向客户直接提供综合帐单与详细话务表 答复客户计费有关的查询 管理所有计费系统与人员分公司确认各客户的计费标准以及要求客户服务 确定公司客户服务中心的职责提供各业务对客户服务的要求并确定关键业绩指标建立客户服务中心并购置信息系统 制定客户服务的操作流程 为投诉客户提供解答，并根据需求分派技术人员解决客户疑难 管理客户服务中心所有的系统与人员 对客户投诉与意见进行分析，修改完善客户服务流程，并提供给各相关业务单元供参考根据服务中心的分配完成当地所需的技术支持建议的资金管理责任描述建议的资金管理责任描述资金需求 总部根据公司年度资金预算，与各业务单元及分公司核定资金需求量 根据各业务单元与分公司资金使用情况与需求预测，定期调整其资金需求量产品业务单元提供本业务单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整共享服务单元根据本地运营计划，与总部协调核定年度资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整 资金获取根据公司资金需求情况确定全公司的资金来源，融资主体和信用种类并取得资金 根据各业务单元与分公司资金的需求情况，将资金分配到各业务单元与分公司协助总部提供有关低成本资金来源的信息提供本单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整协助总部提供有关低成本资金来源的信息协助总部提供有关低成本资金来源的信息资金使用 与监管汇总各业务单元与分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况分公司采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进现有组织结构过渡期组织结构 建立产品业务单元 在各地区实现面向客户的销售队伍 逐步将国信融入整体的矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构 完全转向面向客户的组织结构形式组织结构侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求国信联通 一体化业务发展、 建立技能总体组织结构–长远方案总体组织结构–长远方案总裁战略发展和 法规管理部计划 财务部人力 资源部市场 营销部技术部行政部大公 司销 售与 营销信息系统总部职能部门面向客户的业务单元采购部* * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源： 麦肯锡分析董事会其它党、 团、群、 工会等 部门其它子 公司， 如进出 口，卫 星通讯各地分公司中小 企业 销售 与营 销个人 用户 销售 与营 销共享服务单元业务运营总监监事会审计新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责综述各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责综述总裁大公 司销 售与 营销面向客户的业务单元 资料来源： 麦肯锡分析董事会各地分公司中小 企业 销售 与营 销个人 用户 销售 与营 销共享服务单元新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心各地分公司 以各客户群体为核算单位，直接向相应面向客户的业务单元负责 面向不同的客户群体(大公司、中小企业及个人用户)，按总部各业务单元提供的产品/服务定价及销售费用销售产品/服务 向各业务单元反馈当地用户需求信息 负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行及维护 提供客户服务技术支持 负责实现本地销售目标及本地经营活动费用的控制年度业 务计划年度业 务计划面向客户的业务单元 制定针对本单元客户群需要的业务发展和营销战略并承担损益责任 向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊需要的产品/服务及产品组合，及相应的营销策略包括定价方案 制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队伍建立 根据本业务单元业务发展的要求，向共享服务单元提出新产品开发、网络、信息及客户服务的要求 负责本客户业务单元总体销售及损益目标的完成，保证营销与服务质量标准共享服务单元 根据公司整体发展的需要及各业务单元的要求，统筹规划新产品/服务研发，综合规划建设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护，提供综合统一的计费及客户服务及信息服务 按照约定的“服务质量协议”向各业务单元提供上述各项服务 负责各自单元的服务质量及费用控制面向客户的业务单元组织结构–长远方案面向客户的业务单元组织结构–长远方案营销支持 * 包括设备安装与维修 ** 包括固定通信，数据通信与互联网接入网 *** 包括移动通信和寻呼网络营销支持销售营销支持渠道管理/ 销售服务当地固定网络建设/运行维护**副总裁， 中小企业副总裁， 个人用户副总裁， 大公司客户营销销售财务 人事 大区总经理， 大公司客户 营销/销售营销销售电话销售财务 人事 大区总经理， 中小企业 营销/销售营销销售财务 人事 大区总经理， 个人用户 营销/销售新产品/ 服务设计营销策划销售客户技术服务*新产品/ 服务设计营销策划新产品/ 服务设计营销策划渠道管理电话销售当地无线网络建设/运行维护***建议的联通各地分公司组织结构 – 长远方案建议的联通各地分公司组织结构 – 长远方案 * 可兼任 资料来源： 麦肯锡分析分公司总经理*大公司客户营销支持销售财务人事行政中小企业个人用户*营销支持销售营销支持渠道管理客户技术服务当地固定网 络建设/运 行维护数据通信固定通信互联网当地无线网 络建设/运 行维护移动通信寻呼审计共享服务单元–长远方案共享服务单元–长远方案业务运营总监网络规划建 设/运行维护新产品/ 服务研发客户服务/计 费中心网络规划骨干网建设网络监控骨干网络维护网管系统国际网关移动寻呼数据固定互联网客户服务中心计费中心信息系统总监信息系统规划基础设施运作系统开发采购全国网各地本地网采购结算中心. . . 综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广联通人员对现组织结构方案提出的问题联通人员对现组织结构方案提出的问题我们如何才能 实现这个组织结构？新的组织结构里 每个人的责任是 什么？与其它部门 的关系是什么？如何才能确定有效的协调与配合？新的部门需要多少人？这些问题集中于探索完成与执行新组织结构的需求为实施新的组织结构，我们需要做哪些其它工作？需要哪些资源？实施这一新的组织结构有哪些风险？如何才能避免？完善组织结构所需的下一步骤完善组织结构所需的下一步骤设计详尽的管理与经营程序 编写公司主要岗位的岗位定义与主要业绩指标 争取分公司管理层的认同与支持 起草细致的重组方案，包括对进展里程碑的设立 选择适当的试点分公司和部门现在2000 1月2月3月4月建立重组领导与工作小组 实施试点方案根据试点结果总结经验，对重组方案进行调整 全面实行重组详细的重组方案主要里程碑管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证公司最高领导层战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理管理程序核心 经营程序123资金管理4管理程序对公司的业绩至关重要管理程序对公司的业绩至关重要战略规划制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L123资金管理4制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化1. 制定严格的战略规划程序流程1. 制定严格的战略规划程序流程中心/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正业务单元负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部/地区公司单元负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略提供输入董事会审批审批在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得竞争优势地位在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得竞争优势地位资金管理1.客户获取及保留3. 新产品的开 发和商品化2. 网络规划、经营及维护4. 法规管理设计建网计划网络设计网络工程建设网络经营及维护网络经营网络维护 网络发现/解决网络问题提供网络维护所需的资源跟踪法规环境变化制订法规管理计划和发展关系网实施计划并对政策要求/需求做出支持建立市场渠道， 产生订单处理客户订单，提供有关资源提供客户接入服务客户服务收费确定客户需求设计新产品/服务试用并加以改善得到主管法规部门的批准计划推广战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理1. 客户获取及保留程序1. 客户获取及保留程序主要活动规划和进行广告及促销活动 规划和进行销售活动接到并处理订单 检查信用状况 分派电话号码和设备 对安装维修做出时间安排并且收费根据要求进行客户接入安装处理客户询问 明确回答并收集合适的信息 给予客户最终的信息并且安排后期工作准备并且邮寄帐单 收取付款并记帐主要决策分配广告和促销费用 所需争取的目标市场 明确提供的服务及其报价确定什么时候安装 评估客户信用风险 确定合适的根据客户需求的设备集成确定提供所需服务的成本最低的方法确定什么时候认为客户的投诉是合理的 确定什么时候因客户欠款而终止服务建立市场渠道， 产生订单处理客户订单，提供有关资源提供客户接入服务客户收费主要信息需求关于市场规模和增长的数据 市场细分和市场份额 竞争行动内部资源的可获得性和时间提前量 外界的客户资信数据目前的网络配置，利用，和设备的可获得性 客户需求客户应收帐款余额 针对客户服务的情况和不同的网络利用率客户设备，服务，收费方面的信息业绩衡量非常规产品的市场份额 服务增长率 转价价格的毛利 每个客户的特殊服务数量 业绩和计划每100个客户的错误率 坏帐率及时安装的比率 每个安装的成本 每次安装所需的平均工作时间每100个客户的帐单的错误率 收费争议的数量 过期未付的帐单的利息成本 客户等待时间 未应答电话的百分比明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关系明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关系网络和产品开发部评估技术发展趋势开发原型产品进行技术测试对产品服务进行必要修改 获取主管部门批准调整网络 提供技术支持，解答客户问题大企业用户评估客户 需求定义产品的要求 基于现有技术 根据客户需要进行产品 定位制定营销计划 开始营销/销售活动小企业/私个人用户确定客户需求设计新产品/服务试用并加以改善得到主管法规部门的批准计划推广共享服务单元客户导向单元新产品开发程序举例成功的重组方案的必有性质成功的重组方案的必有性质成功的重组方案必有的性质清晰的责权分工职责非常明确 目的与任务清晰无疑 不可能推托责任实施工作有成效会带来切实的影响做好是值得的 表现不好一定会影响我将来在公司的发展详细的计划与进度“里程碑”的制定所有人员了解什么时间需要做什么 实时对进度进行检验 严谨的计划流程不断的衡量与检验有条理地向管理层定时汇报 从始至终的重视 及时提出并解决问题透明的结果与进度汇报将实施的成绩与影响清楚地交流给整个公司 个人的业绩表现不予保密 结果不会被歪曲或忽视