采购成本管理与库存控制

nullnull芜湖奇瑞采购有限公司财 务 管 理 部采购成本管理培训null目录一、采购价值体现二、采购成本分析 四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 null一、采购价值体现1、新的采购变革时代 2、采购职能的重大转变 3、采购需要的客户关系管理 4、采购职业素质新要求 5、新的采购价值理念 6、采购对公司经营业绩的影响 7、战略采购活动null 无止境的COST DOWN压力 JIT的交期与品质 技术快速变化带来的冲击 突破地域性的全球化管理 处理排山倒海般的资讯能力 人际关系与人机关系并存 环保意识衍生的绿色采购 资源整合强调的策略性采购 电子/虚拟化采购一、采购价值体现采购面临 新的挑战一)采购面临的新挑战null一、采购价值体现CDQSTQRDCE Q品质（Quality）T技术含量(Technology)R反应能力(Response)D 交货（Delivery）C成本（Cost）E有效性(Efficiency)C成本（Cost）D交货（Delivery）Q品质（Quality）S 服务（Service） 二)、采购职能的重大变化null一、采购价值体现 5 Rights 5 Rights ! Right Quantity Right Place Right Price Right Quality Right Time null一、采购价值体现 （一）采购与研发工程 （二) 采购与生产制造 （三）采购与质量管理 （四）采购与市场营销 （五）采购与财务管理 （六）采购与信息技术 （七）采购与物流管理 三)、采购涉及到的SCMnull一、采购价值体现 五)、采购的职业素质要求财务技能要求 了解“制造或购买”的决策知识 项目管理 产品生命周期分析 商品知识特长 信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求null一、采购价值体现 五)、采购的职业素质要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为： 采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。null一、采购价值体现 五)、成功采购的采购价值理念null一、采购价值体现 五)、成功采购的采购价值理念null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用。”null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响 Saving 2%Profit 10%Increase sales ???null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响 假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为 10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这 10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降 低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通 过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售 额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进 行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中 可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到 目标。 null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响 供应管理与资产负债表平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、工厂与设备债务应付货款负债净资产122-12-2343-34-14-23-23-1null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用 =利润率*资本周转率 =利润/销售额*销售额/资本占用销售额/资本占用 （资产周转）利润/销售额 （利润率）利润率与资产周转对ROI的影响null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响经济价值增值（EVA）= 税后利润—资本占用成本存货周转 固定资产投资 付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。 采购对EVA的影响null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额null一、采购价值体现 六)、采购对经营业绩的影响资料来源： Derived from U.S.A Brueau of the Census, Annual Survey of Manufacures。null目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 二、采购成本分析null二、采购成本分析一).采购成本类型与构成 二).各成本要素分析 三).总体拥有成本在采购成本分析中的应用 四).生命周期成本在采购成本分析中的应用 五).平衡损益法在购买决策中的应用 六).作业成本Activity-based costing目录null二、采购成本分析一)采购成本理念专家观点 萨姆沃尔顿: “采购人员不是在为公司讨价还价, 而是在为顾客讨价还价, 我们应该为顾客争取最低的价钱。” 成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。 null二、采购成本分析一)采购成本管理理念采购成本的认识误区 成本就是价格、越低越好。 成本管理就是谈判、压价。 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。 Price?=Costnull二、采购成本分析一)采购成本管理理念双赢的采购成本管理 null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析 没有一条精确的可用来帮助计算成本！null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析 ►直接材料费（Direct Material） ►直接人工（Direct Labor） ►期间费用（Overhead） ►利润（Profit） 主要取得成本分析null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析 1、单价组成null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析2、材料费null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准3、材料价格信息获取 null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析不良率加 工 费4、加工费 null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时5、加工费信息取得null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析6、设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率） * 折旧率n每年设备可用时间null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析7、设备费率取得确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析8、期间费用期间费用=（材料费+加工费）*管理费率期间费用的内涵： a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等 b.销售管理费用：广告促销、业务费用 c.售后服务费用：客户服务、维护、备品null二、采购成本分析二)各成本构成要素分析9、利润利润=（加工费+管理费用）*利润率null二、采购成本分析三)总体拥有成本（TCO）价格 物流成本 订购成本 维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本null二、采购成本分析四)生产周期成本（LCC Life-cycle costing）适合什么情形? 1、资本设备2、项目采购3、供应商选择null二、采购成本分析四)生产周期成本（LCC Life-cycle costing）考虑的成本因素 维护成本（Maintenance costs) 培训成本（Training costs) 部件维修成本（Repair part costs) 能源消耗（Energy use) 废料和副产品（Cost of scrap and by-products) 生产费用（Operating costs)主要指人工和材料 安装成本（Installation costs)null二、采购成本分析四)生产周期成本（LCC Life-cycle costing）生命周期成本分析的步骤确定运作周期/ 作业类型定义和量化 各成本构成要素资金时间 价值折算null二、采购成本分析五、损益平衡法（Breakeven analysis） 适合什么情形? 制造与外购 购买与租赁null二、采购成本分析五)、损益平衡法（Breakeven analysis） 成本采购数量Q决策模型ABCnull二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算 （ABC Activity-Based Costing) 缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识 成本以集合的高水平来收集 完全成本分担仍然占主导地位 传统会计系统以功能而不是以产出为导向 企业理解产品成本而不是客户成本—产品不产生利润，客户 产生利润传统成本计算方法的问题null二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算 （ABC Activity-Based Costing)按直接人工与直接材料分配 行政管理费用及其间接成本传统的成本核算存在的缺陷null二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算 （ABC Activity-Based Costing)ABC成本法特征null二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算 （ABC Activity-Based Costing)采购生产销售营销运输其他跨越功能边界的任务活动ABC与传统成本计算方法比较二、采购成本分析六)、基于活动的成本计算 （ABC Activity-Based Costing)ABC与传统成本计算方法比较null目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 二、采购成本分析null三、价格分析与报价单审核单价付款条件（Payment terms)贸易交易条件（Transaction terms)汇率折算运输条件包装规范采购提前期一)、价格构成要素null三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式◆市场基础价格模型 ◆竞争出价 ◆ 成本基础价格模型null三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式null三、价格分析与报价单审核二)、三种定价模式成本观念的改变 Cost-driven pricing Price-driven costing null三、价格分析与报价单审核三)、5种常用工具指导价格分析竞争性报价  规定价格、目录价格和市场价格比较 基于因特网的情报收集 独立成本预测模型 历史价格null三、价格分析与报价单审核四）、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算null三、价格分析与报价单审核五）、厂家报价初步审核1. 规格忠实度材质、公差2. 品质水准不良率3. 交易条件付款、订购数量4. 物流方式包装、运输等5. 品质保证不良处理、售后服务、可靠性6. VA/VE提案Cost Down之提案7. 供应绩效采购提前期null三、价格分析与报价单审核六）、其他主要影响价格的因素 ◆  整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； ◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化； ◆ 成本驱动和价格驱动； ◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍； ◆ 供应商地位及其合作关系。null三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因… … 原材料价格上涨 能源价格上涨 供求关系 管理不善 薪资上调 更改成本计算方法null三、价格分析与报价单审核七）、价格上涨可能原因供求关系可能是其中最重要的原因!!!三类重要的原因 原材料价格上涨 能源价格上涨 供求关系null三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策让我们一起来想想办法!!!成本降低 Cost Reduction 指第四部分中所涉及到的种种降价方法null三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本规避 Cost Avoidance 一种用來让采购者不蒙受物料，或供应商价格上涨影响的采购措施。由于既有成本并不是都有可能予以降低，成本規避通常被视为衡量或评估采购在成本节省上的績效例如供应商告訴你价格要上涨15%，但通过谈判，价格只上升10%，那么，该5%的差价就是成本规避。null三、价格分析与报价单审核八）、应付种种要求价格上涨的对策成本制约 Cost Containment 成本約制-維持成本及采购价格在一段时间內，約定在一个固定的目标范围內的详細。例如汽車制造商与供应商一起努力，在四年內，將汽車的制造費用降低$1,200美元。null目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 二、采购成本分析null四、降低采购成本方法降低采购成本12种方法1.  通过VA/VE企化采购成本 2.  通过目标成本法管理采购成本 3.  通过集权采购降低采购成本 4.  通过ESI/EPI优化采购成本 5.  通过学习曲线降低采购成本 6.  通过长期合约降低采购成本 7.  通过合理利用商业交易条件降低采购成本 8. 新材料的替代使用 9. 本土化采购与国际化采购 10.折扣 11.采购周期 12.招标采购null四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE Value Analysis/Value Engineering ） 通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。 null四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程使用环境1 产品开发 2 设计选择 3 项目改造 ……null四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程原理FCV=剔除(Eliminate) Eliminating unnecessary or low value functions originally designed into the item Eliminating as many unnecessary specifications as possible, especially those that are cosmetic but may not be seen by the ultimate user 简化(Simplify) Eliminating “over-specification” in designs 变更(Change) Change to permit the use of simplified or less costly production method 替代(Substitute) Seeking substitute items to perform the fuctionnull四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-工作机理VEVEnull四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-运作流程（1）对功能进行定义和定价 （2）获得并结实所有的事实 是什么？ 做什么？ 成本多少？（1）产生新的想法 （2）确定可选择的解决方案还可以怎么做？ 成本多少？（1）确定和对比灵活性 （2）确定和对比适应性 （3）确定和对比成本这个比哪个更好吗？ 好多少？ 为什么？（1）和相关部门与供应商对重要方案评估 （2）选择最好的解决方案 （3）经过部门和管理者的批准 （4）准备新的规格（1）审核选择方案的效果 （2）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段评估阶段构思阶段分析阶段决策和行动化阶段null四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-实施步骤☆ 对象选定与目标设定（80/20原则） ☆ 成立VA/VE改善工作小组 ☆ 情报收集、整理与分析 ☆ 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计） ☆ 拟订具体实施方案 ☆ 改善方案开展 ☆ 效果确认 ☆ 方案变更（即标准化）与跟进（Follow up） null四、降低采购成本方法一）、价值工程（VA/VE）-价值工程带来的成本管理理念变化Cost planningCost control Cost improvementnull四、降低采购成本方法二）、目标定价法Target Costing ◆ 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。◆ 根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并 通过Review BOM Costing达成。◆ 目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。null四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖About 70% cost designed innull四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-应用于产品开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品null四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发流程中的价值取向Purchasing Orientation对质量、安全和性能有限的要求 应用合适的材料 尽可能低的成本 高可得性 实用和经济的参数、规格、性能与公差 产品质量总体把握 材料成本评估 关心交货期和供应关系对质量、安全和性能多余要求 运用理想的材料 对成本有限的关注 对可得性有限的关注 接近完美的参数、规格、性能和公差 产品质量概念上的提取 选择材料 关注产品设计Design Orientationnull四、降低采购成本方法三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发中的共同任务采购Purchasing供应商Supplier研发R&D规格制定 部件标准化与简化 价值分析 部件替代 部件退出null四、降低采购成本方法四）、学习曲线（Learning Curses) ◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。 ◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 ◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。null四、降低采购成本方法四）、学习曲线（Learning Curses)钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88% 电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%null四、降低采购成本方法四）、学习曲线（Learning Curses) 生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着累积增加有规律地减少。不论生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用的时间多少，第8架飞机所需的时间是第四架飞机的80%，第12架是第6架的80%。 运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标。null四、降低采购成本方法四）、学习曲线（Learning Curses) Y =（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时间 K：制造第一个产品所需时间 x：产品数量 n: Logb/Log2(b是学习曲线类型） 举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间 是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6 minutesnull四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized purchasing)铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同形式五花八门集团采购常见问题：null四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized purchasing)-三种变通做法联合采购中央采购整合采购null四、降低采购成本方法五）、集权采购（Centralized purchasing)-取得的价格优势 一次采购量的增加X 最高折扣率 B 毛利率 N0 原定采购量 N 新的采购量X=B(1- )N0 Nnull四、降低采购成本方法六）、长期合约（long-term agreement)公式 P= P0 4N0 NN0 原订货量 N 现订货量 P0 订货量为N0时的单价 P 订货量为N时的单价 null四、降低采购成本方法七）、合理利用交易条件Payment termsStock strategyCurrencyTransportation typenull四、降低采购成本方法八）、折扣（Discount)数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣null四、降低采购成本方法九）、本土化采购与国际化采购Localization Purchasing寻求更低的劳动成本 更快的响应速度 深入的合作 高可得性满足地域化需求 寻求TCO最低 卖方市场产品 寻求比较优势Globalization Purchasingnull四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本 产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力 绿色采购趋势需要寻求环保材料 新技术积极应用null四、降低采购成本方法十）、新技术及新材质替代应用采购需要扮演的角色?新材料送样测试 安排试装 材料承认进度跟进 要求加入BOM 绩效分析报告null四、降低采购成本方法十一）、采购周期行政作业 前置时间生产制造周期检验 时间入库 时间Cut down运输 时间null四、降低采购成本方法十一）、采购周期 采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5% null四、降低采购成本方法十二）、招标采购 Multi-source Big transaction amount Clear customer demand Buyer’s market Project purchasing Demand steady Cost information lack适用情形？null四、降低采购成本方法十二）、招标采购 Supplier alliance Short-term transaction Price be too much cared but not TCO面临挑战？null四、降低采购成本方法十三）、总结资料来源：美国密执安州立大学研究 null目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 二、采购成本分析null五、采购成本管理六大采购成本管理策略一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法null五、采购成本管理一)、供应市场分析 竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断 完全竞争 (价格接收者） 垄断竞争寡头垄断 完全垄断 （价格制定者）不完全 >>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<< 竞争null五、采购成本管理一)、供应市场分析-市场结构特征null五、采购成本管理一)、供应市场分析-成本管理的方法与策略方法与策略完全垄断 寡头垄断 垄断竞争完全竞争市场结构一般采购杠杆采购重要采购策略采购null五、采购成本管理三)、依采购特性与供应商之间的关系来定Critical purchase 重要计划的采购 优先型供应商 来源管理 Low-impact purchase 影响性较小的采购 商业型供应商 采购管理 Strategic Purchase 策略性采购 伙伴型供应商 供应管理 Leverage purchase 杠杆采购 重点供应商 物料管理 重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性null五、采购成本管理四)、采购组织设计1、  采购中心 2、  国际采购 3、  第三方采购 4、 按职能划分的集团采购模式 null五、采购成本管理四)、采购组织设计产品开发 建议规格前段管理运行控制优化配置供应商 选择进度检查 与评估 生产准备确定 供应商 签订合同 订单管理 催交 接货验收 供应组织 结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系null五、采购成本管理四)、采购组织设计潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应订单与催交绩效评估结算控制公司新产品开发集团采购 采购分部信息控制中心流程控制中心功 能组 织物流财务重大事项采购委员会决策null五、采购成本管理五)、产品生产周期null五、采购成本管理六)、ABC管理列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区null五、采购成本管理六)、ABC管理采购总监重点关注的区域各部长重点关注的区域科长、主管重点关注区域null目录一、采购价值体现四、降价采购成本方法 六、优化库存管理 三、采购分析与报价单审核 五、采购成本管理 二、采购成本分析null六、优化库存管理 一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理 null六、优化库存管理一)、库存的作用null六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题1. 库存管理中的冰山现象 2. 库存管理中牛鞭效应null六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题为使供应链快速反应、高效牛鞭效应简图影响: 在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。 为什麽要协同?代理商工厂供应商null六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的冰山现象何谓库存管理中的冰山现象？ 本质表象null六、优化库存管理二)、库存管理面临的问题-库存管理中的牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势: 为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势: ● 协作的需求规划 ● 同步的订单完成 ● 联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致null六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类： 基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 null六、优化库存管理三)、库存管理策略安全库存分类： 基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 作用 其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大 的效益。 分类 最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货； 安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况null六、优化库存管理四)、库存管理模型独立需求库存模型 相关需求库存模型null六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存◆基本经济订货数量模型 ◆再订货点 ◆数量折扣模型 null六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本null六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点— 解决订货时间问题 ROPL/T库存水平时间（天）null六、优化库存管理四)、库存管理模型-独立需求库存再订货点— 解决订货时间问题 Safe stocknull六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理◆BTS Build to Stock 按库存生产 ◆BTO Build to Order 按订单生产 ◆CTO Configuration to Order 按配置生产三种生产计划模式null六、优化库存管理五)、生产计划与库存管理不同生产计划模式的库存管理null六、优化库存管理六)、库存管理降低主要方法通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 通过ABC分类法降低材料与成品库存 通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP 通过延迟策略(Postpone)降低WIP 通过MRPII降低材料库存 通过JIT降低材料库存  通过Consignment降低材料库存 通过VMI/CMI (Vendor Managed Inventory)降低材料库存 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存 通过供应链管理(SCM)来降低通路库存 null六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用ForecastSales OrderCapacityMPSBOMMaterial L/TStockOpen POMRPIIPRPO Supplier Delivery scheduleDelivery commitForecast Nettingnull六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用MRPIIRFID-Radio Frequency Identification E-commerceBar-cordERPSCMnull六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用SCM技术应用ERPSupplierCustomerForecast Stock in our warehouse Order information and statusDelivery scheduleDemand flowCommit infoDemand flowCommit infoShared information flow:Supply chain collaborationCapacity conditionnull六、优化库存管理七)、信息化在降低库存方面的运用研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。 交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50% null谢 谢