屈臣氏

案例分析——屈臣氏的品牌管理 案例分析——屈臣氏的品牌管理 屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店(以下简称屈臣氏)，屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500多种自有品牌。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。 　　随着屈臣氏在中国本土化进程中取得的显著成绩，已经成为了当今国内美妆连锁业逆风中的旗帜，越来越多的日化企业品牌商和日化专营店经营者、开始不断关注屈臣氏的市场经营策略，并对于屈臣氏的自有品牌战略开始了深入的研究。 　　何谓自有品牌 　　提起自有品牌，学界给予的解释是：自有品牌又称为PB商品(Private Brand)或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。 　　然而，市场营销学则定义为：自有品牌是零售企业分类产品品牌和产品线品牌的总称。 　　面对不同版本的学术定义，那么，到底何谓自有品牌? 　　在这里，笔者认为：自有品牌，即零售商自行研发、自主设计，并授权制造商进行生产加工，再贴上自己注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产品。 　　自有品牌形成的五大诱因 　　在众多的美妆连锁店当中，尤以屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美为代的外资国际品牌企业的表现最为抢眼和出彩，在自有品牌的业务践行方面她们都堪称国内个人护理用品市场的先行者和标志性企业。 　　据2008年最新的数据资料显示：在屈臣氏销售的产品中，自有品牌的商品数量已经超过了1500多种，其自有品牌的商品比例已经超过了店内商品总数的三分之一。 　　在业内，关于屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美等企业在自有品牌方面的市场策略以及终端表现，已经越来越成为了热点现象、长久以来都为业界作为焦点话所广泛关注。 　　那么，众多国际背景的美妆连锁企业大力发展自有品牌战略，在这背后到底是基于什么样的考虑、以及其症结和诱因又到底是怎样的?!笔者认为，这主要包括如下五个方面： 　　其一，丰富和增加商品条码的绝对数量。在美妆连锁店内增加自有品牌商品，一方面有效完善商品线和产品结构的合理覆盖，另一方面还可以增加商品的条码数量，为客户提供更多的商品选择机会。 　　其二，有助增加主营业务收入指标。美妆连锁店增加自有品牌商品以后，商品交易机会、商品销售总额以及顾客客单价等业务指标自然相应地得到了增强和提升。 其三，提升非主营业务收入指标的捷径。美妆连锁店的业务收入主要包括主营业务收入和非主营业务收入两部分，而非主营业务收入则尤为关键，自有品牌经营收入和商业资源开发收入是构成非主营业务收入的两个主要指标。所以，美妆连锁店大力发展和增加自有品牌商品，正是提升非主营业务收入指标的捷径。 　　其四，促进和拉高商品毛利率的贡献水平。显而易见，众多美妆连锁店蜂拥上马自有品牌项目，不断推出自由品牌产品，其主要的目的就是为了促进和拉高平均商品毛利率以及经营收益水平状况。 　　其五，制衡和压制品牌商的秘密武器。长期以来，厂商之间一直受困于零供关系的痼之中，针对有限、奇缺的终端资源，美妆连锁店不断试水自有品牌业务，除了获取业务规模和利润增长之外，还有就是为了在谈判桌前、变平等谈判为导向对话，制衡和压制品牌商，以获取更加优厚的商业贸易条件。 　　屈臣氏，自有品牌的“先驱”和“先烈” 　　在国内的美妆零售连锁市场领域，一方面屈臣氏是在国内市场最早尝试自有品牌战略的零售商，所以称之为“先驱”;另一方面屈臣氏在探寻和发展本土化自有品牌战略的同时，也并非一帆风顺，同样也遭遇了失败的经历和教训，所以称之为“先烈”。 　　屈臣氏公司已经进入中国市场的19个年头了(自1989年至2008年)，但是在最初的8年时间里，由于对于中国市场消费特性的认识和把握出现了失误，一直以来屈臣氏在国内市场的品牌推广举步维艰。屈臣氏自有品牌在国内市场的发展主要分为四个阶段： 　　第一阶段：明确战略方向。在1997年以前，屈臣氏系统内的自有品牌很少，不足商品销售比列5%的市场份额。自1997以后，屈臣氏开始将自有品牌的开发和推广提上了工作议程，开始走出了以代理一线个人用品品牌为主的“围城”。 　　第二阶段：试水零售。从2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，短短一年时间，屈臣氏在国内市场的自有品牌数量就达到了200多个，并在商品的销售中占据了10%的市场份额。 　　第三阶段：战术跟进和演变。从2004年开始，为了配合屈臣氏在全国市场推行的“低价策略”，屈臣氏的自有品牌开始加大了促销推广力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指标，更对于零售店铺的市场运作提出了明确的要求。通过一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全国门店系统同一线代理品牌的差距正在不断缩小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌数量已经达到了700多个，并在商品的销售中占据了21%的市场份额。 　　第四阶段：专业化和多元化并重。从2006年开始，在自有品牌发展的道路上屈臣氏可以说是获取了很多“心得”，并巧妙地将其附注于现实生产力的改进和提升，一方面屈臣氏将自有品牌的单纯战术向多元化延伸，另一方面屈臣氏更着力将自有品牌的开发战略提升到了专业化的高度，并适时地将两者进行有机结合和并重推广，以期寻求加法倍增效应。经过了这一切的切实努力，果然成绩斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌数量已经达到了1500多个，并在商品的销售中占据了34%的市场份额。 　　所以，我们不难看出屈臣氏在中国本土的业务经过了19年卓有成效的规模化发展，除了努力营建“发现式陈列”和“体验式购物”的经营理念之外，还稳固地建立起了以代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。 万宁、丝芙兰，自有品牌的迷茫者 　　面对屈臣氏自有品牌战略迅速的布防和践行发展，相比之下，万宁和丝芙兰在自有品牌业务领域的表现可谓是差强人意。 　　虽然万宁在自有品牌战略定位方面依旧沿袭了香港市场的成功经验，但是受困于品牌主导意识的缺失以及分销网络严重不足的掣肘效应，万宁在自有品牌业务推进和发展的过程中，一直难有建树。师出名门的丝芙兰虽然在自有品牌的市场定位方面同屈臣氏形成了封闭式的错位竞争，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店铺数量，以及残缺、断层的线下推广战术组织表现，都决定了其后天发育不良的现实状况。 　　万宁，作为屈臣氏在香港市场的老对手，在进入中国市场的四年间，虽然深谙自有品牌战略是连锁零售企业竞争的助力工具，也技出了许多传统性战术动作，但是纵观战术技巧可谓是泛善可陈，其市场表现和绩效达成指标更是苍白无力、收效甚微。 　　面对宿敌屈臣氏，万宁可以说是难以望其项背。这不仅因为屈臣氏的自有品牌商品数量已经超过了总商品比例的三分之一，而万宁的自有品牌商品数量却仅有300多种。而且在自有品牌业务管理和市场推广的整个作业流程中，万宁在自有品牌的业务推广和市场表现方面不同程度地存在着如下五个方面的目标管理缺失： 　　其一，自有品牌的目标定位。同屈臣氏定位时尚、低价的自有品牌策略，万宁显然输在了起点，究其原委，主要包括四个因素：一则，自有品牌的产品群结构定位呈现了高度重叠的错综局面;二则，没有倾力打造出独家专销产品的排他性优势;三则，自有品牌产品的价格优势没有得到根本体现;四则，产品品质和内在质量依然不稳定、其效果仍然令人堪忧。 　　其二，自有品牌的项目企划。由于万宁和屈臣氏呈现出了高度同质化经营竞争的局面，屈臣氏对于自有品牌战略的差异化竞争一直不遗余力地进行着各种尝试和业务升级，而万宁在自有品牌的项目企划方面却总是不得其法，一味地坚守和诠释着自己“爱健康、爱美丽、爱万宁”的主题思想。 　　其三，自有品牌的市场推广。一直以来，屈臣氏依靠着独特的创新促销和层出不穷的促销翻新，构筑起了自己自有品牌的战略屏障。相比之下，万宁在市场推广方面总被人冠以邯郸学步者的话柄，其终端表现更可谓是波澜不惊。 　　其四，自有品牌的竞争基础。准消费者的进店数量就是我们通常所说的“人气”，她在专业角度被认为是零售业竞争的前提和基础。人气的招揽要靠一线知名代理品牌的吸引，对比屈臣氏，显然万宁在一线知名代理品牌的促销力度和操作空间方面，需要更多和更长时间的积累。 　　其五，自有品牌的竞争趋势。谈及自有品牌的竞争趋势，站在专业角度、笔者认为：区分和关注自有品牌新老顾客的数据库作业管理将是未来自有品牌的竞争趋势。相比屈臣氏对于新老顾客数据库资料的信息采集和回馈管理，万宁至今还没有采取行之有效的数字化管理工具，这不能不说是非常遗憾的。 　　不同于万宁，由于贵族装扮的丝芙兰同草根英雄屈臣氏，两者本身在市场定位和业务导向方面都存在着较大的市场错位竞争，所以依洋自重的丝芙兰在进驻国内市场的三年间，其在自有品牌战略的贯彻和推进方面依然坚决地执行着以我为主的市场策略，无论自有品牌的业务划分、品牌定位、价格政策以及推广策略，都一以贯之按照自己预先设计好的剧本进行着光鲜而喧闹的“路演”活动。 　　综上，我们不难看出万宁和丝芙兰至所以成为了自有品牌业务战场上的迷茫者，究其缘由，主要存在两个方面的问题：一则，万宁和丝芙兰均在很大程度上就是没有充分读懂对手屈臣氏的自有品牌业务成长的经历;二则，没有建立起全面、有效的市场信息回馈、决策应用管理以及定期的作业检讨机制。 　　康是美，自有品牌的学步者 　　面对屈臣氏在自有品牌战略上取得的显著成绩，来自台湾的康是美在进入国内市场的四年间，在自有品牌业务领域一直罕有作为。 　　在此，笔者通过观察发现，仅从2008年圣诞节期间屈臣氏和康是美的店内促销资讯上，我们就会有所感悟。据两家的店内圣诞期间派发的DM促销海报介绍：康是美的自有品牌仅有三款，分别为：“康是美化妆棉”、“康是美沐浴露”、“康是美单包纸巾”;而屈臣氏的自有品牌群中，仅个人护理用品类就达120余种之多。两者对比之下，康是美在自有品牌道路上蹒跚学步者的身形仿佛更加清晰了。 　　究其原因，笔者认为这主要有如下四个方面的原因： 　　其一，品牌的知名度不高。同进驻国内市场19年的屈臣氏相比，康是美在中国的本土化进程只能说是刚刚开始，由于其有限的店铺数量和局部的战略布局，康是美在国内市场从品牌知晓度到品牌知名度的跨越、还需要一个循序渐进的成长周期。 　　其二，有限的分销网络。虽然康是美同万宁都是2004年进驻国内市场，但是，截止目前康是美同万宁的店铺数量却形成了很大的差距，两者的店铺数量之比约为1：6。所以分销网络非常有限，这在一定程度上局限了康是美在自有品牌业务领域的发展和推进。 　　其三，自有品牌发展的壁垒。康是美在台湾一直被誉为第一药妆连锁店，其在国内同屈臣氏在经营商品的结构指标划分上有很大的不同，屈臣氏店内的商品结构比例大致为：药品占15%，化妆品占52%，饰品占15%，食品糖果占18%，而康是美的店内商品则由健康类、美妆类、家居类三大主题构成，其中药品占40%、化妆品占35%、家具用品占25%。两相对比，不难看出康是美最大的优势在于药品领域，而药品的自有品牌生产在国内是有着很多繁杂的政府及行业管理法规限制的，所以，康是美在国内推广自有品牌业务只有因地制宜，面对壁垒唯有及时进行转向。 　　其四，主营业务收入的瓶颈。由于市场定位的错位和商品品项的区隔，康是美在单店的主营业务收入是无法同屈臣氏、万宁和丝芙兰进行横向对比的，康是美当前在国内市场上主营业务收入遭遇的瓶颈主要是由于一线知名品牌数量、代理品牌经营质量、推广策略、店铺管理以及团队执行力等若干因素造成的，但是，主营业务收入的瓶颈如若不能有效突破，势必将严重影响其日化的自有品牌业务的发展和推进。 自有品牌竞争策略评析 　　随着近年来众多国际美妆连锁店在国内市场的持续发展，未来各类美妆连锁店的多元化竞争将会更加惨烈。然而在这其中，各零售商旗下在自有品牌业务领域的厮杀和抢夺，势必将会成为下一轮市场竞争和洗牌战中的制高点。 　　屈臣氏在本土化进程中所取得的长足发展无疑得益于其自有品牌战略，在过去的五年间，其自有品牌商品数量从原来的200多种发展到今天的1500多种，足以证明其业务量规模的增长速度。 　　重视自有品牌产品的开发和研制，加快自有品牌产品群的更新升级，在有效压缩制造成本，合理限定自有品牌产品的零售价格为前提，强化市场推广策略的强效跟进机制为措施，则为未来的自有品牌业务竞争提出了更高的标准和要求。 　　那么，现阶段以屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美为代表的国际四大美妆连锁在自有品牌业务版块的竞争，到底是呈现出了怎样的格局?!笔者将其汇总为如下四个表格： 　　综上分析，我们不难发现，屈臣氏同万宁、丝芙兰和康是美三大连锁在自有品牌业务版块的全程竞争中均占有着显著的优势。 　　进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，我们不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。 　　此外，自有品牌的业务发展水平对于屈臣氏非主营业务收入的提升具有着显著的积极促进效应，具体则包括如下几个方面： 　　首先，屈臣氏通过着力企划、创新促销，屈臣氏自有品牌产品群得以高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数; 　　其次，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权; 　　再者，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码，并间接抬高非主营业务收入的门槛; 　　最后，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。 　　屈臣氏，自有品牌征途上的探寻者 　　在过去的19年间，屈臣氏能够成为现阶段中国本土美妆和个人护理用品连锁店领域的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利润。 　　研习和解读屈臣氏自有品牌的发展战略，笔者认为：屈臣氏在自有品牌的业务践行过程中主要有两个方面的特点： 　　一方面，在市场竞争和战术层面。主要包括：其一，有效地增加店内的商品条码数量，增加主营业务收入;其二，可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更多的消费者的不同喜好和需求;其三，通过自有品牌的销售利润贡献，可以拉高店销商品的平均毛利率，以期增加店销收益水平;其四，有助于增加目标顾客交易几率以及目标顾客的客单量水平。 　　另一方面，在经营管理和战略层面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一线代理品牌的跟进品种或是仿生品种，所以屈臣氏通过自有品牌的高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数;其二，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权;其三，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码;其四，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。 　　所以说，屈臣氏将自有品牌战略作为长远目标去发展，不仅有着阶段性的想法和打算，更有着其长远的思考和规划。 　　屈臣氏一以贯之地在自有品牌征程上进行执着地探寻，更取得了有目共睹的成效。从专业角度来分析，屈臣氏在自有品牌策略的胜出，则主要由三个因素构成：其一是屈臣氏自有品牌的产品策略(包括如何选择、开发目标产品群和系列产品的结构定位);其二是屈臣氏自有品牌的企划包装策略(包括如何提炼产品市场差异化卖点和独特的心理诉求，通过产品色彩的技术变化，再将瓶型和包材等周边产品附加值的同步提升，从而设计并形成优良的产品内、外包装);其三则是屈臣氏自有品牌的推广策略(包括屈臣氏自有品牌的价格策略、推广策略以及终端策略)。 　　其次，除去上述三个方面因素之外，一直以来屈臣氏自有品牌的产品品质和质量问题的确备受置疑。由于屈臣氏中国门店系统内所销售的所有自有品牌产品均来自于珠三角地区的大批OEM代加工工厂，由于屈臣氏本身没有产品研发团队，当确立了自有品牌加工意向订单之后就会交由代加工工厂进行贴牌生产，由于屈臣氏在产成品成本的控制上非常严格，加之在广大OEM代加工系统内良莠不齐的合作伙伴，所以衍生出来的贴牌产品就很难确保质量稳定了。 　　最后，据笔者了解，很多习惯于在屈臣氏消费和购物的消费者，几乎从来不购买屈臣氏的自有品牌产品，原因很简单――因为她们已经从新顾客成为了老顾客，对于产品品质、产品质量的判定标准和依据已经有了自己的主观意识。所以，屈臣氏难以持恒的自有品牌产品品质和质量无疑对其长远发展形成制肘效应。 　　结 语 　　美妆和个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人的有效互动;深耕通路与消费者两者之间的触媒，就是专业化的职业水准! 　　在过去的19年间，屈臣氏能够成为中国本土个人护理用品业的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利润。但是，屈臣氏毕竟没有生产工厂和研发队伍，大肆发展自由品牌战略，只有借助国内的OEM代加工厂代工生产支持，这样长此以往产品品质和质量保证就很难做到保证，即便是将过程控制和结果评估以及信息反馈跟进相结合起来，仍然是隐患重重。 　　藉此，预祝屈臣氏在自己的自有品牌征程上坚守优势、兴利除弊，早日完成从行业探寻者到引航者的绚丽转身!