工作合理化降低成本(Handout)

null工作合理化 成本降低工作合理化 成本降低壹、工作合理化的目的： －－提高生产力，降低成本壹、工作合理化的目的： －－提高生产力，降低成本一、生产力的意义 产出（产品、服务） 生产力= 投入（人力、资本、机器、方法） 生产力是指一个经济体系，利用各种投入资源的产出成果，是以产出与投入的比率来表示，在生产周程中所投入的资源有劳力、资本和技术，所产出的是产品和服务。由于劳力和技术必须藉着机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖#管理#互相配合。因此影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。null 要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项目实际情形进行检核，发觉其问题和缺失然后找出应改善的方向和应检讨的单位，再根据改善的方向研拟改进方法，估计所需经费和预定进度而编订提高生产力计划，然后评估决定优先顺序，进行改善工作。 提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。生产力＝产出（产品、服务）/投入（人力、资本、机器、方法） null二、提高生产力的方法 ●减少人力物力、获取同品质、同产量、同价值 的产出。 ●以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价 值。 ●以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、 价值。 贰、合理化的手法——工作方法改善贰、合理化的手法——工作方法改善 一、合理化的意义 消除浪费——“勿以善小而不为，勿以恶小而为之” 无 意 义 〔搬 运、 堆 积、 不 良 品 修 理〕 价 值 加 附 生 产 虽 必要 但不 产生 附加 价值 无 效 作 业浪 费 实 际 作 业附 带 作 业 必 要准 浪 费消除浪费提高 附加价值null二、合理化——改善现场的步骤 1、现状分析—— ● 制程了解 ● 作业观测 ● 观测资料分析 2、改善案拟订— ● 决定改善目标 工时30% 空间30% WIP50% ● 拟定改善案 null3、准 备 —— ● 试行 ● 检讨及修订 ● 治、夹具、设备之制作 4、实施、 追踪—— ● 执行 ● 成果汇集 ● 效益评估null 三、合理化工作的推动 规 划 执 行 1、单位：生产技术（IE、ME） 现场。 2、职责：规划新的、合理的作 实际实施该作业方法。 业方式（法） 3、条件：知道如何选择配置治 知道使用秘决，充分使用 夹具、设备及高效率 生产良品。 之生产方法。 4、角色：优良的铸剑家。 优良的剑术家。 5、工作：协助现场完成改善， 主动发现问题，加以改善克服， 依执行时发觉的缺点 充分发挥现场人员的“脑力资源”。 作为以后规划之参考。 null 四、合理化的目的 劳资共存共需的思想 提高效率、生产良品 达成作业环境合理化 作业员稳定化 生产合理化 降低成本 公司日益发展 员工收入日益提高双方目标、观念统一 全员改善舒适环境，可提高工作士气 合理薪资/人事制度 合理化的生产线 消除各种浪费唯有提高生产效率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。null 五、合理化的方法 提高生产效率 降 低 工 时每人产出增加 省 人 化 求改进的精神 作业重新安排 求 变 改善 设备改善 LAYOUT改善 作业改善 自动化 使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。好，还要更好null 六、合理化的内容 1、物料搬运（MATERIAL HANDLING） 设法降至最低限度不会产生附加价值 搬动愈多，损失浪费愈大对生产流程中，库房—加工 — 生产—成品库房，以物流图予以分析检讨不必要的物料搬运（M.H.)。物料之搬运输送null改善要点：•必要的工具，物料放置于离手最近处。 • 工件之搬运作业高度水准。 • 台车小型化 • 消除弯腰、转身搬运的作业。 使用M.H.三大敌： •堆高机－上下车或架之搬运。 •滚筒输送机－不能当台车使用而是工 作 桌。 •吊车－空间等待长，转动速度慢，应有 其他设备协助，减少上下动作。 （CRANET MONORAIL HOIST）升降机null 2、LAYOUT 考虑要点： ● 物流顺畅否。 ● 减少搬运浪费。 ● 与M.H.相配合。  LAYOUT改善前注意点： ● 物料出入口检讨 ● 顺序之检讨 ● 建筑物部门间位置之检讨 ● 生产线之形状 ● 直线型 L型 U型 ● （ONE PIECE FLOW）null LAYOUT审查 ● 物流顺否？ ● 制程连续否？ ● 物料HANDLING方式与设备之考虑？ ● 操作员作业空间、动线、物料取放方便否？ ● 设备维修方便否？ null 七、合理化流程作业 1、流程作业之意义 2、流程化作业之条件 ①2工程(人)以上要分站分工。 个人独自从头做起虽分工但各站间有半成品、无流动 分工流程作业②③分工要直接连续作业，不可中间有半成品堆放。线平衡需考虑。null 八、合理化组立线规划 1、生产能力 ①生产一个产品的时间——周程时间( CYCLE TIME ) 480分/日 — 总宽放时间 需求日产量 ②生产线速度(LINE SPEED) 每一周程距离( PITCH) 周程时间( CYCLE TIME )= 周程时间 ( CYCLE TIME )= 生产线轮带速度(LINE SPEED) CONVEYOR拖板PITCHnull 2、半成品（WIP）的降低 ① 目的 ● 一件流(ONE PIECE FLOW) ● 搬运作业，间接作业之减少。 ● WIP 愈少，不良品的发觉愈快，原因的 探讨及对 策，也愈迅速容易。 ● 减少空间浪费。 ● 生管排程，进度掌握容易。null 3、生产同步化 ① 等待的时间 ② 副线与主线 ③ 缩短换模时间。 ④ 缩小生产批量。 4、生产线定员制 ① 缺席、离职人员之替补，以维持生产线 之运作。 ②多能工之训练。 ③ 预备员改善班。 零 为同步化同步化null 定员制 代 工 预 备 员 备 料生产线的改善 改善班 教育训练● IE ● 气压 ● 油压 ● 电气 ● 机械设计 线上优秀人员调出叁、工作简化叁、工作简化一、「工作简化」之意义 「工作简化」（Work Simplification）为科学管理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。实施「工作简化」， 可以： 节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资二、「工作简化」之基本原则二、「工作简化」之基本原则 （一） 你知道改善的对象是什么？ 动 作 工 作（二） 「工作简化」之基本原则 改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足 而效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作 均为制造产品所需要。 null(1) 将制造总工时分析为五个部分。 制造总工时之构成如下图所示。其中基本工作量无可再减之最小操作时间，为理想的情况。其余四项为过分之工作量，理论上可以减到零，但在实际作业中，只能尽量减少，不易达到的水准。如能减少不需要的工作量，效率自然提高。null 在操 现作 行所之需 情之 况总 下时 间总工作量总无效时间 A B C D产品及/或操作之基本工作量因产品设计或规格方面之疵病而增加之工作量因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而生之无效时间工人控制范围内之无效时间 （2） 分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加 工作量及对策： （2） 分析并消除因产品设计或规格方面之缺点而增加 工作量及对策： （3） 分析并消除因制造方法不当而增加之工作量 及改善对策： （3） 分析并消除因制造方法不当而增加之工作量 及改善对策：（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间 （5）分析并消除作业员引起之无效时间 （5）分析并消除作业员引起之无效时间null 所以在提高工作效率，订定工作的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消。通常良好的管理制度，其作用常仅能促使工作加快而已，如果未能浪费人力时间的无效因素除去，绝不能获得真正有效的理想成果。所以，“工作简化”之基本原则，就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减小，以使整个工作时间得以缩短，而提高效率，完成改善工作所希求的目标。三、 「工作简化」三、 「工作简化」 （一）一般人常用以增加生产力的方法 （二）什么是真正有效增加生产的第一条路 有效增加生产走的第一条路，应该永远是： 改善工作 提高效率 增加生产增加资源 （包括人力、时间、 物力场所、 金钱等）增加生产「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具「工作简化」为达到有效生产的积极性管理工具 尽量利用 每一机器 之能力 改善 材料之种类 用量之供应 缩短工时 提高效率 轻松愉快积极性 管理工作简化人员 MAN材料 MTL机器 MACHINE工作简化的 对象工作简化的 目标工作简化的 结果有效生产 如何才能真正的增加生产？ 如何才能真正的增加生产？ 工作 简化 工作 人员 增加 生产实施科学管理之过程实施科学管理之过程 4 科学管理成功实施3 建立其他各种标准2 建立时间标准1 建立方法标准肆、工作改善具体方法肆、工作改善具体方法一、工作改善之起点： 动作分析的实施以及动作经济原则的应用其目的 均在改善工作，减少疲劳，提高效率，发挥最大 的生产力。工作改善，必须从排除下列工作开始： 1、需要用力气的工作。 2、不自然的姿势。 3、需要注意力的工作。 4、不喜欢的工作。 以上四者，均是工作改善的重点，只要稍加留意，就可发现许多工作可以大大改善。 二、如何有效地进行工厂改善：二、如何有效地进行工厂改善：1、实施效率管理：例如实施绩效管理（PAC 制度） 2、对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的 领班是一流的工业工程 3、全体的改善活动：以领班为中心，与全体 作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。 4、要有改善专案：由IE担任专案负责人，作 计划与分析。提案制度施行。 三、5W1H与ECRS改善重点 （一）5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨有关 该工作的所有事实三、5W1H与ECRS改善重点 （一）5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨有关 该工作的所有事实 1、明确理由与主体的质询 （1）做什么？（What） （2）为何要那样做？？（Why） （3）理由是什么？ （4）应该做什么？ 2、明确时期或顺序的质询 （1）何时做？（When） （2）为何在那时做？ （3）可否在其他的时候做？ null3、明确场所的质询 （1）在何处做？（Where） （2）为何在该处做？ （3）可否在他处做？ （4）应该在何处做？ 4、明确作业员的质询 （1）何人做？（Who） （2）为何由他做？ （5）可否别人做？ （4）由何人来做？ 5、明确方法的质询 （1）如何做？（How） （2）为何要那样做？ （3）有没有其他方法？ （4）应该如何做？ （二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔 除、合并、重排 与简化四者 （二）ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔 除、合并、重排 与简化四者 1、剔除 （1）剔除以手作为持物工具的工作。 （2）剔除不方便或不正常的动作。 （3）剔除必须 使用肌力才能维持的姿势。 （4）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 （5）剔除危险的工作。 （6）剔除所有不必要的闲置时间。 2、合并 （1）合并各种工具，使成为多用途/ （2）合并可能的作业。 （3）合并可能同时进行的动作。 null3、重排 （1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好 呈对称性。 （2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。 （3）把工作安排成清晰的直线顺序。 4、简化 （1）使用最低级次的肌肉工作。 （2）减少视觉动作并降低必须注视的次数。 （3）保持在正常动作范围内工作。 （4）缩短动作距离。 （5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。 null 5WIH ECRS Why What where When Who How 的质询导致 的质询导致 的质询导致 除 去（Elimination)结　合重 排简　化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)四、浪费之种类及排除 （一）丰田公司的七大浪费四、浪费之种类及排除 （一）丰田公司的七大浪费 丰田生产方式所追求的就是彻底消除浪费。像丰田公司他们已经进行了相当程度的改善，所以再进一步要发现浪费比要消除浪费来得困难。因此他们就把现场的浪费明确分为七类，并展开全员参加消除浪费之活动。nullnull 不管是什么企业，在他们工厂里这“七大浪费”一定是处处可见。所以在引进丰田生产方式初期，固然对方式本身要研究，但是最好能够从消除浪费的具体方式上下手较为有效。在丰田公司他们消除浪费之特点乃在于从“生产过剩之浪费”方面下手。“生产过剩”除了指量方面的过剩之外，还有日程上的提前生产，以往通常把它认为是好事。因为他们除了把预定的工作完成之外，还把将来要做的事也都做了，讲起来实在是项好事。null 不过，在丰田方面他们并不这样认为。因为工作进度超前，本来应该是停工等待的时间却变为下一个作业，因此就把停工等待的浪费给遮掩了。这样下去，在制品自然就堆积如山。有时还要把在制品搬动，或重新堆积，产生了许多额外的工作。而且生产不良时，要追究原因也就很苦难。像这样因为浪费而产生了更多的浪费，使得浪费之发现就更加困难。生产过剩之浪费会把其他的浪费涵盖住，所以就被认定为恶心重大的浪费。说不定有人并不赞同这项富贵的浪费，不过如果对这项生产过剩的浪费没有正确体认的话；你就无法真正了解丰田生产方式了。null(二）美娜克公司的十二大浪费 美娜克（以下称M公司）也是一家引进丰田生产方式以具体消除浪费的公司。以总经理为中心，对现场一一检查，着手于“寻找浪费”与“消除浪费”的工作。 “消除浪费”重要的并不在于提出消除浪费的改善，而是在于具有发现浪费之眼光与确认浪费之勇气。所以对于现场的干部要施以实地教育以培养发现浪费之眼光。鹿岛建设经营训词鹿岛建设经营训词 浪费到处都有。要睁大眼睛去发现浪费。浪费种类繁多： ●物品的浪费 ●时间的浪费 ●空间的浪费 ●费用的浪费 ●努力的浪费 ●感情的浪费 　　　 ●制度的浪费 浪费到处都有，浪费绝不会产生任何利益．null 培养发现浪费之眼光，确定什么是浪费，并且有充分的勇气说出浪费，浪费除了提高成本外不会产生任何利益，鹿岛建设能把这些浪费一一指出并作为经营方针，实乃真知灼见。其想法与丰田的七大浪费相同，但所包含的范围更为广泛，不愧是位伟大的经营者。 M公司把现场所发现的浪费，依浪费的种类与多寡顺序排列，则有如下：美娜克的十二大浪费美娜克的十二大浪费第一位　物品取放之浪费　　第七位　搬运之浪费 第二位　等待之浪费　　　　第八位　加工方法之浪费 第三位　动作之浪费　　　　第九位　原材料、物料之浪费 第四位　生产过剩之浪费　　第十位　腾写之浪费 第五位　整修、不良、退回　第十一位　未整理、未整顿之 　　　　之浪费　　　　　　　　　　　浪费 第六位　转换品种之浪费　　第十二位　连络、传达错误之 　　　　　　　　　　　　　　　　　　浪费null 将以上十二项浪费取名为“美娜克的十二大浪费”，并积极展开“全体参加消除浪费运动”。 下面就将各项浪费的内容及消除方法一一加以叙述。 第1位：物品取放之浪费 成衣加工业确实是一项很奇怪的行业，不论是到德国、美国或印度，都是每一个作业员坐在针车前拼命地工作。而取出材料或放置材料的架子，就是一个凹状而难予取出的容器。通常采取成捆作业，把材料捆成一束，又要解开，又要捆好，浪费的动作相当多。同时车缝用的七大工具，如剪刀、订孔器、尺、卷线筒、线、夹具、固定器、大剪刀等杂乱置于针车周围。一切都任由作业员随意去做。null 只要消除这种“取放物品”之浪费，就可提高动作效率20%以上。比方说把车缝作业的七大工具，作个易于取放的排列，做个放物架置于针车的右边，工具有秩序的排列之后，作业就便捷了。 即使是个小动作，由于取放的次数多，就会造成很大的浪费。 其次，成捆作业之批量生产方式本身也有问题。如果生产过剩之浪费反复不断，取放所产生的浪费就更为严重。因为取出时要从最低层取出，所以就产生了重新堆置的浪费。改善的方法，首先把以往所使用的容器全部废弃不用作一个放置台，以使下一个制程的作业人员易于取出，废除了成捆作业的方式，结果取放的浪费就减去了一半。null 这种“取放”的浪费，不管是那一家工厂都可见到。比方说，冲压的工厂，这种取放所造成的浪费至少有50%左右。能够产生钱的动用率大概不到20%，其他虽是必要的动作，但是不产生钱的动用率又占30%，剩下的就是一些浪费的动作了。 因此，只要把这项“取放的浪费”彻底消除整个工厂一定会面目一新，效率马上提高。凡是不产生金钱的浪费动作要彻底消除之。null第2位：等待之浪费 等待之浪费有两种。一种为材料供应不足所造成之等待。尤其是转换品种时最容易产生。所以设置“存料”、“买单传票”、“信号灯”等防止缺料之对策是必要的。 另外一个等待之浪费为自动机器监视之闲视作业。如果我们把监视作业加以分析的话，可以发现一半的时间都是闲视作业，这也是等待的浪费。null 为消除这项等待之浪费，因此彻底实施“废除作势作业”、“兼顾多项制造”、“兼顾数台机器”、“废除分工作业之害”。在一般自动操作的化学工厂里，如果能够认清监视时间就是闲视时间，即等于向“消除等待浪费”迈出了成功的第一步。 如果欠缺这项观念，改善方案就无法设计出来。只要你把装配作业该为生产线化作业你就会了解，所有的困扰都变成等待而暴露出来。所以在现场推行SPH（每小时产出目标）管理是相当重要的。null第3位：动作之浪费 中国人比起欧洲或美国人，手指比较灵活，但若要两手同时动作，那就不见得那么灵活了。因为我们都用单手拿筷子吃饭，而他们却用双手拿刀叉吃饭的缘故。 当你分析针车作业时，这种“单手吃饭”民族与“双手吃饭”民族的差异就很明显地表现出来。我想在效率方面大概有20%之差，所以要彻底磨练双手并用的动作。null第4位：生产过剩之浪费 生产过剩之发生大都起因于过度的分工。本来应该是停工待料的，却因为有在制品存在，所以把下一个作业也都做了。尤其是车缝作业，只要一提前生产，马上就发生许多在制品，而且在这上面又把在制品堆上下面的就成为呆滞品，压得满是皱纹同时又走了样。下一个制造的人为了依每捆的号码（批号）顺序加工，就必须要从最下面把呆滞品拖出来，发现皱得一团糟，因此又要用熨斗去熨平，如此一来又多了一道加工过程，多耗了一些时间。 此外，东西熨了之后难免会变形，又使得尺寸参差不齐。材料本身也会受损，所以在成衣加工厂里，这项浪费的消除是相当重要的课题。因此在各制程间的标准库存量之外的在制品都将成为呆滞品。为了使呆滞品易于发现，生产线化的生产有绝对必要。null第5位：整修、不良、退回之浪费 整修、不良之浪费在基本上是与缺料相同，所以会发生“等待之浪费”。首先它就是造成增加成本的一次前科犯，其次要把它拆开以回复原状这又要浪费工时。 这项拆开的工作比作新的更费时，几乎要花上两倍的时间。这又罪上加罪成为二次前科犯。拆开了之后又要把它缝好，这就成为三次前科犯。最后在外观上又要整修以免被发现瑕疵，这又成为四次前科犯。null 产品退回需要花运费。同时还要向客户道歉。不但如此，公司的信用也将因此受损，退回、索赔又造成提高成本的七次前科犯。这几乎就构成恶性重大的要犯。 成衣加工厂首先就要对这些提高成本之要犯，如整修、不良、退回等一一采取对策。这项对策有“正面的展开”“夹具、固定器之设计”“避免造成不良”等三种。null第6位：转换品种之浪费 在成衣加工业里准备时间之浪费大都发生于转换品种时所引起之等待时间。转换品种时，对于下一品种之材料、附件、夹具、量具等之准备、制造标准之发行、作业之分配、指示、调整、教育等都是相当繁重的工作。 如果每天转换品种一次，那么至少要浪费一小时，也就是一天有八分之一的时间浪费掉。这就相当于广义的“等待之浪费”。因此就要开发“品种转换用信号灯”，以谋求品种转换时间能减少一半。null第7位：搬运之浪费 搬运是必需的但也是一种浪费。当你在考虑厂房配置时，如果配置愈差，搬运之浪费就愈容易发生。毫无意义的搬运、反复进行过长距离的搬运、暂时的放置、重新堆放、移动等，这些都是浪费的现象。如果要把搬运变为零，那么就要采用悬挂式输送带。但M公司是以不花费太多为原则，所以采用了“手堆式生产线化”以减少搬运之浪费。实施的要点是把搬运的批量缩小，加工的批量也与此相同，这样搬运批数就会减少。废除成捆方式，采用搬运箱方式，并使搬运批量与加工批量相同，以此为基础进行生产之合理化。null第8位：加工方法之浪费 成衣加工厂在物品的“流通方式”与“制作方式”上较机械加工厂落伍。 这项“制作方式”就称之为加工方法，“不合乎目的的方法”、“不合乎工时的方法”在加工方法上都会造成浪费，因此就有实施设计用的价值分析（VA）之必要。因为一旦决定并划成图、订定加工标准之后，现场就非依此执行不可，所以在确认样品时就要对“制作方法”作检讨。这项工作就称之为“设计用的VA”，M公司称之为“确认样品之VA”。对于难度C级的制造，则实施以固有技术为主体之VA，并进行“制作方法”之改善。然后在应用到现场去生产。 如果加工方法设计不佳，则容易在现场产生“等待”的现象，耗用更多的工时。null第9位：原材料、物料之浪费 一般的公司对于原材料、物料之超量使用所造成之浪费情形相当普遍。在丰田公司就没有这种原物料浪费的现象。所以在“七大浪费”里头把这一项省略掉，因为它把所有的零配件都彻底实施标准化。 在成衣加工厂里，原物料几乎占有百分之七十，所以这项浪费就成为管理上的重点。尤其是裁剪时所剩下的零碎料通常都用来裁取零件。其裁取之方式通常都是用冲床去冲压，如果排得不好的话，原来可以冲十片的也许只得到九片，好的话说不定可以得到十一片。只要稍微下点功夫，就可以节省很多的材料。 1.运用模型纸的最佳组合，以提高材料运用率。 2.裁剪张数尽可能“小批量”化，以减少裁剪时造成 尺寸上之参差不齐。null第10位：缮写之浪费 复写可以允许其存在，但是转记缮写是不能允许的。这是造成错误的最大原因，同时也浪费时间。但是工厂也实在有趣，缮写的工作到处可见。把这些作业上之浪费都清除掉乃为当务之急。在成衣加工厂里，缮写工作最多的莫过于各捆、各批的号码书写于卡片上面。 为了要消除这项浪费，开发了买单传票印刷机，这项缮写的工作就全面废除了。null第11位：未整理、未整顿之浪费 一般人总认为把杂乱的处所遮掩起来，就看不见其脏乱了。因此把碎片、剩余材料等东西往桌底下一塞就不管了。这一塞不知要经过多久，除非大扫除，否则这些物品就没有重见天日的机会。 为此而设计了一个整理架子，把零碎的材料分类整理，并把周间计划也放进去，这样对材料的利用就可一目了然。现场作业员到处东翻西找，大概都是起因于未整理、未整顿。就广义来说，这何尝不是一项“等待”。所以必须把东西放置的场所予以标准化，以便于领用。丰田公司认为消除浪费首先要把不用的东西都清理掉。真是一针见血。将没有用处的东西放在现场，这还谈什么4S（整理、整顿、清扫、清洁）呢？ 没有用的东西是指：null 销不出去的东西一直存放在仓库里 无需装配的零件也给予加工或搬运 因为贪便宜所以不用的东西也大量买入 因为贪求便利所以设置了一些不必要的滑道、输送带 不必要之参考文件（非参考资料）任意编制、复印、 分发 只要各位注意一下自己的周围，就可以发现像这一类的浪费实在太多了。M公司也不例外，因此公司总动员着手撤除这些不必要的东西。null第12位：联络、传达错误之浪费 联络错误或传达错误的结果，双方一定会因此争的面红耳赤。一方说“说了”，一方说“没听到”。同事间的争吵倒还容易解决，如果是公司间的争执，那么事情就严重了。不过力量弱的公司永远屈居下风。 以上就“美娜克公司十二大浪费”作个简要的说明。把它综合起来则可分类为四： 动作之浪费（1、3、7）……….作业浪费 等待之浪费（2、4、6、11、12）……..管理浪费 不良之浪费（5、9）………….管理浪费 方法之浪费（8、10）………..管理浪费null 四项浪费之中，最不易察觉的是“等待之浪费”。比方说，三分钟的工作时间中有一分钟的宽裕时间，那么他以二分钟的时间去做事，剩下一分钟休息，这样大家都会看到“等待之浪费”。 如果这一分钟的时间也让他去做事的话，一时大家就不知道到底是动作的浪费、加工超过之浪费或搬运之浪费。 此外，如果有呆滞品时，这个东西也在加工，因此就更无法了解。生产过剩这项浪费就很难去发现。null（三）扑灭十二大浪费 那么要怎么样去发现“等待的浪费”呢？ 第一、用眼镜观察，生产周程生产线化以便于发现 浪费。 第二、设定一个周期的时间，依周期时间投入生产 材料进行标准作业。如果制程内的在制品发 生问题时，生产线就无法平衡，马上可以判 断何处产生“等待”，可立即下达命令矫正之。null第三、设定标准持有量。标准持有量用完之后就让他们 游憩。也就是使“等待”之状态让外行人一看就知 道。发现浪费的方法有很多，生产作业生产线化 之后则外人也马上可以发现浪费，故最为便利。 M公司所谓外行人就是指总经理。浪费如果进入总经理的眼里，自然就获得改善，生产作业生产线化就是测定浪费的武器。 总动员扑灭浪费。 M公司是将丰田的创意改善提案照章引进。一般中小企业只有提案而没有实行。可是M公司却依下述步骤实行。null步骤1 如下图把“美娜克公司十二大浪费”张贴出来，作业人员只要注意到十二项之中的任何一项，干部就与作业员共同研究如何消灭它。 步骤2 只要部下提出改善案，不管它的创意是多么不成熟，一律接受。null步骤3 首先将该案试试看，一面做一面考虑更好的方法。各项固定器具之制作就由干部在下班后进行。 步骤4 如果可行，就当场由干部把必须改进之事项写在改善提案用纸上，然后提出。 步骤5 把奖金发给部下。扑灭十二浪费扑灭十二浪费扑灭十二浪费扑灭十二浪费 如上所述，改善案多数是干部的构想。以往都还不是能领略改善的好处的M公司，从此以后改善案陆续提出，“12大浪费”也就渐渐被消灭了。null五、丰田式浪费发现法 丰田公司曾经表示“成本降低10%胜过于销售增加一倍”，因此消除浪费以降低成本不遗余力。 当然，如果边际利益率低且不赚钱的企业，说不定就会达到这个数字。像丰田这种赚钱的企业“加工费成本降低10%，大约相当于销售增加26%”。利益来自成本的降低这是事实。 要达到这个数字的条件是丰田的4.5万名员工所多出的工时用于增产而不裁员。边际利益率由于加工费成本降低，由原来的35%变成31.5。愈是不赚钱的企业，藉消除不良以减低成本的活动就愈形重要。null（附录一）动作改善的原则与着眼点 一、去除不必要的动作 （一）尽可能减少动作数 （二）将两个以上的动作组合为一个 （三）改变动作的排列顺序，以节省多余的动作 （四）同时使用双手或脚 （五）双手应该同时且反向的动作 （六）对于延迟应尽可能追究其原因，并设法去除 （七）应有充分的工作准备 （八）使用适当的工具、材料，以减少动作数 （九）应该有效利用机器自动加工时间或加热时间 （十）调查工作与技术是否配合，并设法改善之null二、要有最短距离的动作 （一）要使动作的距离及路径最短 三、要使动作的方向圆滑 （一）要使动作的方向与作业的进行方向圆滑 四、要有疲劳最小的动作 （一）动作速度要适当 （二）使动作成为习惯性 （三）要有正确的作业面 （四）要以疲劳最小的动作null（五）尽可能不要移动眼镜 （六）避免有害于视力的光线 （七）要利用重力 （八）改善工具的形状或重量 （九）产品、材料、半成品的搬运移动应选择阻力最小的方法 （十）应改善在使用时需要高度注意力的器具 （十一）应避免不自然的姿势 （十二）应避免将身体重心上下移动的动作 （十三）站立作业如可能的话应改为座位作业 （十四）剧烈性作业时应使作业员更换null改善前装料洗净反应批标准时间改善后装料先冲洗先装料洗净批标准时间装料、洗净作业并行化null（附录二）工作合理化检核表 一、有关人的检核表 1.是否适合该项作业的身体 2.能力是否充分 3.有没有工作研究的知识 4.提案制度是否彻底 5.有没有正确的工作指导书 6.作业员本身能否做好作业准备，工具的选定null7.有没有利用治工具 8.对治工具有没有知识 9.有没有适当的休息时间 10.对于繁重的工作有没有适当的休息 11.有没有必要交替作业 12.要不要改变工作条件 13.有没有杂务性工作 14.工作是否长时间紧张 15.有没有考虑防止灾害 16.工作服是否轻快null二、有关材料的检核表 1.是否同一品质的材料，有没有重修 2.如做预备检验，可否消除变异 3.尺寸、重量，前加工是否符合目的 4.能否改用廉价的材料 5.有没有充分的材料放置场所 6.是否使用不伤害装配零件的材料 7.重要的面部分、尺寸的精度量是否足够 8.有没有发生让现场待料的情况 9.有没有让作业员在寻找材料null10.材料是否符合加工目的 11.有没有浪费材料，其原因何在 12.加工的收率与品质是否俱佳 13.能否改用有互换性的材料 14.是否有规格化，有没有规格零件 15.是否使用滑台搬运 16.有没有等待检验，作业员是否做检验工作 17.是否知道不合格的原因 18.不良的状况如何 19.是否能够立即判断不良品 20.是否按照做品管 21.出库的时期是否妥当 22.由何人搬运，利用何种搬运器具null三、有关机器的检核表 1.机器是否符合目的 2.能不能更简化，有没有专用机器 3.由谁维护机器 4.能不能提高机器周转数 5.能不能由一人操作多台机器 6.机器的操动率是否良好null7.有没有做好预防保养，由何人担任 8.有没有修理班 9.手轮、按钮的操作是否轻易 10.开关、手轮的位置是否在适当的作业范围内 11.操纵部分是否考虑人手的大小 12.操作部分的防热、防寒是否足够 13.没有经验的生手是否能够操作 14.在机构上是否能够避免不适当的作业方法 15.在机构上是否能够避免不适当的作业方法 16.有没有危险的部位，有没有危险防止装置 17.机器的启动开关是否在动作范围内 伍、改善成果的评估 1、管理项目选择的要领 伍、改善成果的评估 1、管理项目选择的要领认清本单位之任务，职掌 掌握本单位之工作重点 以QCDSM的观念着手（品质、成本、交期、安全、士气） 统计过去的实绩作为基准设定之参考 逐步向更好的目标挑战2、各单位生产力管理基准项目（范例）2、各单位生产力管理基准项目（范例）（1）生产单位： 1.月平均薪资＝ 2.产品周转率＝ 3.产品检验合格率＝ 4.每人工小时产值或附加价值＝全年人工费用 月平均作业员人数÷12全年净销货收入 产品月平均库存金额检验合格产品数量 生产数量每月产值（或附加价值） 全月全公司工作时数null5.每机械小时产值或附加价值＝ 6.每机械小时生产费用＝ 7.机械设备使用率＝ 8.每个作业员的生产金额＝ 每月产值（或附加价值） 每月机械的使用时间机械价格＋附带发生的费用 每台机械预估使用时间实际使用时间 标准使用时间生产金额 作业员人数null9.每个作业员的附加价值或加工金额＝ 10.人工费用对附加价值率＝ 11.收率＝附加价值（或加工金额） 作业员人数附加价值 人工费用生产量 原材料null12.作业效率：作业效率＝ 生产效率＝ 作业效率＝ 作业效率＝产出工时 投入工时 实际生产量 计划.标准生产量 计划.标准作业时间 实际作业时间 实际作业时间产量 目标产量null（2）间接部门： 1.采购业务 基本数值＝采购金额（品种别）、供应商数（品种 别、行业别）、采购件数（订购、交货）、采购 单价（主要品）、采购费用（成本）、采购人员数、 赊购金额、事故件数（不良、延误）。 管理指数＝每人购买件数、每人购买金额、验收不 良率、交期延误率、每件采购费用、单价降低率 （继续购买物品）、采购成本率（采购费用/采购金 额）、平均支付期间。null2.仓库业务 基本数值＝入库件数（品种别重量）、出库件数（及 金额、重量）、人数、储存费用（管理费用）、库存 品种、缺货次数、库存量（金额、重量）、盘存损 失（缺减数量）、呆料存量。 管理指数＝每人入库件数、每人出库件数、每人出库 金额、盘存损耗率、呆料库存率、缺货率、库存品周 转率（或天数）、每单位储存费用。null3.销售业务 基本数值＝销货金额（品种别）、折让退货金额 （件数）、销货件数、应收未收款、总利益（毛 利）、销售费用（成本）、推销员人数、顾客数。 管理指数＝每人销货收入、1件平均销售金额、每 人毛利、销货成本率、应收未收周转率（回收期 间）、每人平均顾客数。null4.生产管理业务 基本数值＝生产金额（加工金额）、生产品种数、 工时（实际工作时间、内容别）、产量工时（标 准工时×生产量）、订货数量、人数（直接工、 管理部门）、不良数（损失时间）、在制品数量 （制程别）、管理费用（部门费用）。 管理指数＝每人生产量、每人生产金额（加工金 额）、作业效率（产量工时/实际工时）、在制 品停滞时间（周转率）、管理部门每人生产量 （订单数）、管理部门每人直接人数（直接工时）、 直接、间接比率（间接工/直接工）、交期延误率 （完成品）管理费用率（每单位生产金额）。