企业管理问题中小企业管理问题

地进行“寻租”行为。大量的民营企业和三资企 业，虽然经营目标比较单纯，但也不得不面对以 各级政府面目出现的各种势力集团，从而有可能 偏离原有的经营目标。 组织结构。相对扁平的事业部式的组织结构 已被能够保证微观单位的活力，使上下的信 息流通顺畅。然而很多企业依然按行政级别划分 事业单位，导致组织架构层次复杂，企业高层要 么完全失控，要么不得不亲力亲为，陷入琐碎的 事务之中。这个问题在民营企业中会好一些，但 民营企业的规模又使其在经营上具一定的随意 性，从而导致组织结构的随意。 业绩反馈。我相信这是中国企业与顶尖国际 企业差距最大的环节之一，在这里，最大的挑战 在于选择怎样的业绩衡量基准。EVA 已经被大 多数顶尖企业用来作为衡量业务单位的指标。中 国企业面临的最大问题是投资决定并不总是最为 成本有效的（cost-effective）。经营主体和经营目 标的不一致，企业内部“社会主义”盛行，使得 以投资资本回报率作为衡量业务单位表现的指标 显得困难重重。即使我们能找到适合的业绩衡量 指标，基础设施的滞后（尤其是数据的缺乏）也 使得正确的计算变得困难。 奖惩管理。业绩反馈方面的滞后使得奖惩管 理变得困难，即使企业准确地获知谁是表现不好 的员工，传统文化也使得开除一个员工困难重重。 尤其是我们的社会保障体系系统尚未完全建立起 来，将职工从企业抛向社会自然也会引起政府的 不安，来自政府的压力是有形的。 除了这四个要素上的差异外，中国企业在 选择管理手段方面也没有太大的空间。在控制协 调杠杆与激励杠杆之间，中国企业倾向于选择前 者。即使少数选择激励杠杆的企业，也侧重从价 值、企业理念方面激励员工，缺乏多样性的薪酬 奖励。在给员工提供有区别的发展机会和发放股 票期权或是准股票期权方面，中国企业确实没有 什么选择。这受制于中国资本市场的现状。由于 在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础 设施、营商环境、市场结构等方面的障碍，这将 严重削弱出现具国际竞争力企业的机会。 中国企业的管理瓶颈 由于在中国实施业绩管理时可能遇到种种观念、基础设施、营商环境、市场结构 等方面的障碍，这将严重削弱出现具国际竞争力企业的机会 成为顶尖公司除了需要世界级的企业战略 外，采用以价值创造为导向的管理模式也至关紧 要。仔细考察业绩优秀企业的成功案例，可以发 现以价值为导向的管理模式有四个要素：非常明 确且长期和短期兼具的企业经营目标；扁平式的 组织结构，有明确的岗位责任和自主权；透明且 参照合理的业绩反馈管理系统；明确迅速的对上 对下皆备的奖惩管理。为了实现创造价值这个理 念，成功企业的管理层主要运用两组杠杆来达到 目的：控制协调杠杆（包括人力资源控制、财务 控制和规划、经营控制和规划）和激励杠杆（包 括薪酬奖励、价值观和理念教育，及为员工提供 足够的发展机会）。不同的企业会有权重不同的 侧重，但是控制和激励杠杆组合的选择却必须围 绕着“创造价值”这一目的。 以微软为例，该公司首先有非常明确的企 业经营信念──“为个人电脑设计软件，使人们 在工作场合、学校和家中可以延伸自己的能力并 丰富生活。”以此为目标，微软公司将产品组合 分解成100多个“支部”或“小组”，总裁在必 要时可直接参与小组的运作，但各小组在一般情 况下保持有足够的自主权；微软高层自上而下设 定积极的业绩目标，比尔•盖茨本人甚至亲自审 阅所有业务单位的业绩，并对大多数项目进 行事后评估以吸取教训；而对不能完成业绩指标 的部门及个人，微软采取“三击不中，即被淘汰” 的奖惩#管理#。在操作杠杆的选择上，微软偏 重于使用经营控制和规划、薪酬奖励这两大杠杆。 相比之下，中国企业实施业绩管理时有什 么瓶颈呢？ 企业经营的目标和使命。中国的企业家也许 是全世界公公婆婆最多的，面对中央政府和地方 政府税收及满足就业水平的殷切需求，面对社会 中不同势力集团对企业提出的不同要求，许多企 业的经营目标和使命不可能是价值最大化了。毋 庸置疑，来自政府的优惠政策和资金扶助的确支 撑了许多企业的迅猛发展，然而这种支持本身也 可能扭曲了企业的行为。垄断性行业的企业可能 因为政府的过度保护而迷失“经营是为了创造价 值”的本质。它们更可能在政府的保护下更容易 olumn专栏C