经济增加值（EVA）实施资料

实施EVA考核﹑促进价值创造方法与路径殷明德北大纵横管理咨询集团合伙人北大纵横EVA咨询中心总经理2010年4月29日EVA小典故上世纪八十年代后期,一间美国的管理咨询公司(思腾思特)在为美国企业作管理诊断时发现,企业的经营活动偏离了为股东创造价值的轨道,……并提出了经济增加值(EVA)的概念,……随即引起企业界的广泛响应。通过追踪和回顾美国二十世纪的企业史,我们注意到一个现象:作为EVA理论基础和来源的公司估值理论(价值理论的一个重要分支),于二十世纪五﹑六十年代已为美国企业界主流所认同和运用。我们的问题:EVA的管理理念和方法体系为什么在那样一个时段被发现并得以流行?线索和提示:并购狂潮与反垄断﹑资本市场﹑敌意收购与CEO解职个人相关经历补充20世纪80年代中至21世纪初的18年间,除在中国中央银行总行从事国际金融业务和政策研究外,还在法兰克福金融市场﹑香港资本市场﹑澳大利亚联邦国库从事货币交易﹑汇率﹑股票的一级发行与二级市场交易﹑企业竞争力分析﹑产业投资基金运作﹑担任(香港)上市公司高管近10年。巧合:形成从资本市场观察企业价值的创造﹑衡量﹑实现,从上市公司和投资基金运作﹑提升﹑沟通企业价值的视角。恰恰与EVA流行的动因﹑路径相吻合。EVA的理论框架价值理论EVA公司产权理论价值管理资本市场出发点EVA基本概念测算方法产生背景业绩考核绩效薪酬EVA应用方法“国产化”改造EVA理论反思应用环境比较分析背景﹑动因和发展的逻辑EVA理念国家战略EVA考核EVA管理资本运作并购式增长增长目标为股东创造价值增强核心竞争力提升资产质量产业规模﹑产业集中与全球化定价权﹑规则制定权﹑战略性资源控制权﹑关键信息先占权实施EVA考核面临哪些问题?如何部署﹑规划EVA考核在集团的“落地”﹑并进而实施价值管理?如何在集团上下统一﹑正确地认识EVA,并知道如何行动?如何把握EVA考核办法的重点﹑难点与关键点,揭示盲点和风险点?如何发现影响EVA或增进价值创造的关键驱动因素?子集团如何在EVA考核与价值管理过程中”承上启下”?如何从EVA或价值创造的角度去看待我们现已习惯的管理﹑决策方式?有哪些适用于集团及各主要业务板块的价值创造提升办法?EVA考核﹑价值管理如何有助于集团全球资本融资平台功能提升?引入EVA考核﹑价值管理后如何重建各业务板块的协同效应?关键词EVA考核价值管理国家战略EVA应用环境价值评价体系对标评价关键驱动因素资本市场总目国资委EVA考核《办法》解读如何有效提升企业的价值创造EVA考核的预期效果价值管理与全球融资平台的建立EVA基本概念与方法EVA考核﹑价值管理实施方法与路径利润呢?税后净利润同样可以由股东支配、享有。利润也是股东价值吗?企业为股东(出资人)创造的，或称股东价值EVA:税后净利润+/-会计调整事项税后净营业利润–债务资本成本–权益资本成本==税后净营业利润–债务资本成本–权益资本成本什么是EVA？价值EVA[注]为避免债务资本成本的重复计算,利息支出在会计调整中加回。股东资金+债务资本资产(生产要素)收入-成本费用-利息支出=利润总额-所得税=税后净利润+/-会计调整事项[注]×(1-税率)价值衡量出发点利润衡量出发点EVA与利润的区别企业视角出资人视角-债务资本成本-股东资金成本=税后净营业利润=EVA或股东价值股东资金成本=经会计调整后的资本占用X股东资金成本率会计调整当期费用与未来收益匹配经常性业务未产生收益的资本支出纠正对价值的歪曲(会计调整):税后净营业利润与资本占用其他战略动因与公司估值利润表资产负债表利润表资产负债表什么是股东资金的成本?股东资金:股东投入到公司的资本(货币资金或其他非货币资源),或称“权益资本”。股东资金成本：股东如果不将资金投入到公司,而是投到股票上，如果该股票派息了，或者还升值了，就产生了“收益”。这个收益就是计算股东资金成本的主要考虑因素。股东资金成本一般通过资本市场的通行公式计算。有时为了操作的简便,也可以参照银行利率人为指定。股东资金成本揭示会计报表对价值创造的歪曲20151050-5-10投资回报股票收益15个单位税后净利润10个单位公司价值减少5个单位收益率或股东资金成本15%收益率10%100单位投资股票100单位投资公司经营假设债务资本为0权益资本成本的计算此即著名的资本资产定价模型或者权益资本成本(率)（市场预期资本收益率Xb无风险资本成本率）-=+无风险资本成本率=+无风险资本成本率Xb资本市场风险溢价(ERP)全部或加权平均资本成本(率)债务余额股东权益加权平均资本成本WACC(%)债务资本成本(%)权益资本成本(%)债务权重权益权重指定的分类资本成本政策性资本成本:4.1%一般性资本成本:5.5%高资产负债率资本成本:6%债务资本成本(率)的选择性计算方法以实际利息支出计算的债务资本成本仅以实际支付的利息作为债务资本成本。市场化债务资本成本(率)计算按中期商业银行贷款利率与企业债务余额(扣减无息流动负债)的乘积计算债务资本成本。EVA的理论框架价值理论EVA公司产权理论价值管理资本市场出发点EVA基本概念测算方法产生背景业绩考核绩效薪酬EVA考核与价值管理并购整合资本融资战略目标/EVA考核指标价值创造:EVA最大化经营活动发展战略制度层面:激励薪酬/管控模式资本支出考核计分激励兑现文化层EVA基本理念-4M体系经济利润股东价值创造衡量方法战略管理业务定位战略规划经营决策资本运作投资评估资产处置组织协同企业文化利益相关者关系效率与公平经济动因与社会责任理念&价值观制度建设MeasurementManagementMindset年度与任期考评横向对标考评EVA业绩薪酬&奖金库EVA虚拟股票期权薪考酬核与MotivationEVA管理模式在集团管理体系中的位置.EVA管理模式战略选择战略规划/目标平衡计分卡考核与激励投资评价与决策经营决策企业文化利益相关者关系市值管理资本市场投资者沟通本段EVA是一个价值概念,它反映了股东或出资人对企业经营管理的认识﹑判断和要求。实施EVA之前,出资人与经营者之间仅仅是一种报酬与信任基础之上的代理或雇佣关系,经营者追求自身利益最大化长期以来一直是企业产权关系中的难题。当企业不再以经营者(规模与利润冲动)而是以出资人的立场﹑观点和方法看待并经营企业时,企业就将遵循价值理念(持续经营﹑长期竞争力培育﹑精专主业﹑提高资本使用效率等),其发展前景必将是产业集中﹑产业升级和进入产业链价值创造的高端。总目国资委EVA考核《办法》解读如何有效提升企业的价值创造EVA考核的预期效果价值管理与全球融资平台的建立EVA基本概念与方法EVA考核﹑价值管理实施方法与路径实施EVA的动因与推力规模扩张后股东要求高回报资本市场压力业绩考核与薪酬激励支持产业集中的资本融资平台构建123股东经营者国资委并购潮过后,取得行业优势地位,需要通过价值管理进入健康发展阶段业绩/股价:敌意收购/CEO解聘有效抑制投资冲动﹑提升核心竞争力﹑加速产业集中与全球化EVA考核《办法》要览经济增加值的定义及计算公式经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。计算公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-所得税率%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程EVA考核《办法》要览会计调整项目说明一、EVA计算公式中净利润和所有者权益的口径：按新会计准则，包含少数股东损益和权益。二、研究开发费用调整项(一)……以管理费用项下“研究与开发费”金额为准。(二)当期确认为无形资产的研究开发支出：原则上以经审计的企业决算报表附注说明中确认为无形资产的研究开发支出本年增加额为准。EVA考核《办法》要览会计调整项目说明三﹑非经常性收益调整项:（一）出售所属上市公司股权收益；（二）转让所属非上市主业公司股权（产权）收益；（三）转让所属非上市非主业公司股权（产权）收益；（四）转让固定资产收益；（五）转让土地收益。企业从事股票、期货和其他金融衍生品等交易性金融资产（负债）取得的收益。房地产?其他营业外收支?新考核办法要点回顾EVA会计调整考核指标体系资本成本(率)考核指标计分非经常性损益:50%剔除研究支出:全额资本化﹑不摊销无息流动负债:剔除在建工程:剔除利润总额:保留(30%)净资产收益率:由EVA替代(40%)分类指标:不变(30%)利润:达到目标值30分每超目标3%加1分,≤6分,……EVA:达到目标值40分每超目标2%加1分,≤8分,……政策性业务:4.1%一般业务:5.5%高资产负债率企业:6%工业:≥75%非工业:≥80%EVA=税后净营业利润－资本占用X资本成本率EVA考核与国家战略动因产业集中与全球化传统管理模式的制约价值管理的作用规模与价值并行战略中国经济崛起/世界经济实力此起彼伏/历史机遇海外并购/战略性资源/做大做强的前提条件上世纪美企/回避价值管理/粗放式扩张/深层次动因利润增长/以大规模投入、低质资产为代价。非经常性业务/丧失在产业链中优势地位。缺乏在研究、品牌建设的投入/缺乏核心竞争力。难以获得被并购方的认同。剔除部分非经常性损益/促进专注主业、产业升级。研究支出等资本化/鼓励以技术、产品创新为导向的投入/提升核心竞争力。扣减全部资本成本/增强节约资本的动因/提高投资门槛。抓住历史机遇/重视盈利与规模增长/加快产业集中与全球化为产业集中与全球化/突出价值管理/取得资本市场支持。规模与价值双重考核/反映国家战略动因。国资委EVA考核《办法》与国外经典模式的重大区别除在建工程外,其他调整事项均不相同;调整方法基本不同央企下级成员企业可采取不同的会计调整事项与方法。国资委考核央企集团采用分类指定的综合资本成本率,与WACC在内含上﹑方法上不同。央企下级成员企业可采用不同的资本成本确定方法。国外模式将EVA作为唯一集团层面的财务考核指标。国资委采用利润与EVA两项财务指标,反映深刻的国家战略背景与动因。国资委采用与国外不同考核指标目标值确定方法。考核指标计分方法有所不同。国资委采用年度与任期相结合的模式,任期考核采用国有资产保值增值率和3年平均主业收入增长率指标。会计调整资本成本考核指标123考核模式4国资委采用考核指标综合得分并分等级计算央企高管激励性薪酬的办法。任期EVA激励则采用EVA增长率排名为依据的特别奖例方法。国外采用EVA指标的独立奖励以及EVA奖金库的中期奖励方法。激励薪酬5EVA考核在国家战略意图﹑应用方法(含对标与关键驱动因素分析)与应用环境方面的一系列区别,导致在当今央企全面实施EVA考核的重大关头,不加区别地学习﹑参照西方模式将面临的巨大风险!中国企业早期EVA“失败”的教训.1全盘照搬EVA正宗理论与方法EVA会计调整与指标体系与企业战略脱节;实施EVA深度管理:在企业内部建立多层级的EVA中心;EVA考核与薪酬激励对象包括全体员工。2忽视中国企业的体制与文化中国企业在权责划分方面缺乏资本处置权;EVA中心之间的沉淀资产未由市场形成,与收益不相匹配;EVA中心缺乏企业层面工商法规的权益基础;EVA中心的虚拟会计报表无法应对企业合并报表的数值差异。3忽视衡量方法与技术的支持4忽视国企所承担的社会责任与战略要求单纯追求价值创造与价值管理,忽略国企扩大规模﹑产业升级的国家要求,忽视了EVA与国家发展战略的要求。EVA中心之间面对资源转移的内部交易定价机制缺乏的难题。5忽视应用方法对中国环境的配合忽视EVA考核的公平性﹑EVA测算数据的化与合规性﹑EVA横向对标与关键驱动因素的识别与敏感性分析。新一轮EVA实践呼唤EVA实施的"国产化"改造非完全市场化或经济转型中国家的EVA应用?信托制度的取缔颠覆了一股独大的股权分布格局西方企业制度的权责划分清晰多数财富500强企业及大量跨国企业的应用案例上世纪中后期的企业并购狂潮造就了一批全球领导性企业EVA的基本理论﹑方法与运作模式西方国家EVA流行的制度﹑企业潮流与产业背景新考核办法的4项重点提升现有资本使用效率抓紧处置不良资产提高投资质量优化资本结构将非竞争优势业务处置或外包对主营业务中的资本密集型业务,采用经营性租赁（不占用资本）将不良资产处置后的预期收益与保留该资产所能产生的收益进行比较。一旦利率上升，就将形成资本成本的”倒挂”,资本（融资）结构将呈现一味追求权益资本的状况。一些投资项目的EVA回报率较高,避免因资本成本率较低而选择较低回报率的项目。新考核办法的三大难点目标值的确定与分解关键驱动因素分析考核的多层级成员企业间衔接起始年份EVA目标值的确定缺乏可比照的实施背景。下级企业的目标值简单加总并不等同于集团的目标值难题(目标分解)。仅凭经验与直觉基础上的定性分析,存在误判风险,涉及责任归咎;过程监控缺乏实证依据;改进建议缺乏客观支持;决策过程难以服众;量化分析涉及国内薄弱环节。集团公司主要承担管理职能,下级成员企业的经营比重较大。考核方案自上而下的”压力传递”面对不同业务﹑不同存量资产质量﹑与资本无关的非经营性业务布局,以及局部或细分产业的差异化战略。在”先引入”阶段可采用统一方法,为其后的”后规范”积累经验,还应注意系统性地总结﹑分析”上下衔接”问题,条件允许时,进行个别成员企业的试点工作。新考核办法的两个关键如何通过价值管理搭建全球化高效、可靠的资本融资平台通过实施EVA考核,统一央企上市公司与资本市场的”度、量、衡”；通过EVA或价值管理,可以讲出打动资本市场投资者的价值创造核心优势;可靠、高效﹑上规模﹑低成本的资本融资平台对集团快速扩张、价值创造具关键性作用。EVA考核需要价值评价体系相配套EVA会计调整与资本成本计算使得原有的价值链关系(“收入-成本-盈利”)变得模糊﹑间接;对于战略制定﹑经营决策﹑资本支出﹑资本融资及并购整合过程中的未来业绩预期,应当辅之以实时的价值评价,克服EVA测算”黑箱”,使管理人员做到心中有数。新考核办法的两个盲点EVA考核的平衡计分卡”雷区”平衡计分卡是战略执行的必由路径,在顶端的EVA指标确定之后,如不对其指标体系做系统地调整,将会使价值管理在市场﹑经营以及学习与成长层面遭遇刚性的抵制,因为它们关系到企业中﹑低层人员的根本利益。EVA考核的财务管理系统的”陷井”财务管理系统中的部分指标(利润或利润派生)作为制度性的安排,如不在引入EVA考核时作系统的调整或重组,将会”顽强抵制”任何与之不相吻合的上层指标发挥作用,并将在资金内部分配﹑外部融资﹑资本支出与处置等方完全对EVA或价值管理置之不理。某地方国资委EVA测算方案A=企业当年支付的利息支出总额债务资本成本费用资本化及摊销事项的金额-费用资本化的当期摊销额+企业己资本化的利息转入当年成本费用的金额+/-其他其他调整项以证监会2008年43号公告中的相关规定(第1号-非经常性损益)为准,在该汇总科目下,包括有21个明细事项,数据取自事务所的审计报告(会计报表附注)。非经常性损益=税后净利润+(财务费用中的利息支出-非经常性损益+其他调整项)x(1-税率)税后净营业利润=平均股东权益-平均在建工程-非经常性损益资本化部分+其他调整项平均权益资本=平均股东无息借款-公允价值变动累计影响净资产额其他调整项=平均权益资本x权益资本成本率权益资本成本=税后净营业利润–债务资本成本–权益资本成本EVAEVA测算公式EVA测算指标某地方国资委EVA测算方案A=∑(行业对标上市企业Beta)/行业对标上市企业数行业Beta=由1999年-2008年期间上证综合指数以月收益率计算的年平均收益率=0.0906预期资本市场收益率=2008年下半年发布的3年期凭证式国库券到期收益率=0.0328无风险资本成本率=无风险资本成本率+行业Betax(预期资本市场收益率-无风险资本成本率)权益资本成本率=个别对标上市企业股票收益率与预期资本市场收益率的协方差/预期资本市场收益率的方差对标上市企业BetaEVA测算公式EVA测算变量某地方国资委EVA测算方案B包括流动负债与非流动负债中的无息负债部分。=平均债务合计–平均无息负债平均债务资本平均无息负债=1-3年期商业银行贷款利率=5.4%债务资本成本率=平均债务资本x债务资本成本率债务资本成本=税后净利润+[财务费用+营业外支出-营业外收入+(公允价值变动损失-公允价值变动收益)]x(1-税率)税后净营业利润=税后净营业利润–债务资本成本–权益资本成本EVAEVA测算公式EVA测算变量注:采用方案B是为了直管企业与对标(上市)企业EVA指标比较的需要。因为只能从公开资源获取对标企业的数据,为了保持可比性,直管企业在对标时,与对标企业一样,均采用财务报表的一级科目进行会计调整;债务资本成本率则统一采用1-3年期商业银行贷款利率,将其与扣减了无息负债后的负债合计相乘,得到债务资本成本;权益资本成本率统一使用行业平均值。某地方国资委EVA测算方案B=平均股东权益–平均在建工程-营业外收入+营业外支出平均权益资本=平均权益资本x权益资本成本率权益资本成本=对标上市企业股票收益率与预期资本市场收益率的协方差/预期资本市场收益率的方差对标上市企业Beta=∑(对标上市企业Beta)/对标上市企业数行业Beta=1999年-2008年期间上证综合指数以月收益率计算的年平均收益率=0.0906预期资本市场收益率=2008年下半年发布的3年期凭证式国库券到期收益率=0.0328无风险资本成本率=无风险资本成本率+行业Betax(预期资本市场收益率-无风险资本成本率)权益资本成本率资本成本计算资本成本构成要素某地方国资委会计调整方案说明对于企业以持续经营﹑扩大生产为目的资本性投入,在其尚未进入经营阶段并产生收益之前,按EVA的理论,作为股东对企业经营者的优待,应进行调整(剔除)。在建工程因其不属于企业的主营业务,根据EVA的理念,应予调整(剔除)。非经常性损益受公允价值变动影响的资产,当公允价值变动时未予变现,其收益没有最终实现,但因影响了股东权益而需要进行调整。如当年非经常性损益事项中已包含了公允价值变动损益,且又同时对股东权益作了相应调整,为避免重复计算,本事项就不再作调整。公允价值变动累计影响净资产额股东借予企业的资金,不收取利息。但作为股东资金,性质上是企业对股东资金的占用,仍应进行调整并计算权益资本成本。股东无息借款主要目的是引导企业加大在增强核心竞争力项目上的投入,以提升其长期﹑持续价值创造的能力。费用资本化及摊销事项根据EVA的原理,税后净营业利润不含资本成本,因其中已扣除了资本成本,为避免重复调整,在此需要加回。性质上与“财务费用中的利息支出”相同,税后净营业利润不含资本成本,因此需要加回。企业已资本化的利息转入当年成本费用的金额说明财务费用中的利息支出会计调整事项某地方国资委资本成本计算方案包括负债项下的事项:吸收存款及同业拆放﹑拆入资金﹑交易性金融负债﹑应付票据﹑应付账款﹑预收款项﹑应付职工薪酬﹑应交税费﹑应付利息﹑应付股利﹑其他应付款﹑其他流动负债﹑长期应付款﹑专项应付款﹑预计负债平均无息负债=1-3年期商业银行贷款利率x(平均负债合计-平均无息负债)债务资本成本(方案B)=财务费用中的利息支出债务资本成本(方案A)=平均股东权益–平均在建工程-营业外收入+营业外支出平均权益资本=平均权益资本x权益资本成本率权益资本成本=对标上市企业股票收益率与预期资本市场收益率的协方差/预期资本市场收益率的方差对标上市企业Beta=∑(对标上市企业Beta)/对标上市企业数行业Beta=1999年-2008年期间上证综合指数以月收益率计算的年平均收益率=0.0906预期资本市场收益率=2008年下半年发布的3年期凭证式国库券到期收益率=0.0328无风险资本成本率=无风险资本成本率+行业Betax(预期资本市场收益率-无风险资本成本率)权益资本成本率资本成本计算资本成本构成要素某地方国资委行业权益资本成本相关指标测算值0.0750投资控股投资公司0.09210.07900.08860.09200.0905行业权益资本成本率0.0328无风险资本成本1.0243402电力能源集团地产集团30.9652132港口港务集团地产集团2地产集团11.02510.81260.9983行业贝塔0.0905资本市场预期收益率111692对标企业数221层级农业综合农业公司高速公路高速公路房地产开发行业直管企业注:创新投公司的行业权益资本成本率采用审计事务所2007与2008年采用的数值。某地方国资委行业权益资本成本相关指标测算值0.08310.8702综合电子集团(权重0.54)0.992572半导体(权重0.30)0.581762商业物业经营(权重0.16)0.9983921房地产开发(权重0.0151)0.8126162高速公路综合业务集团0.08330.87310.09060.0328综合(权重0.6552)0.9983921房地产开发(权重0.2679)0.581362商业物业经营(权重0.0618)0.824591物流行业权益资本成本率无风险资本成本行业贝塔资本市场预期收益率对标企业数层级行业直管企业注1:综合集团的权重按集团在4个子行业的营业收入比例计算(根据2008年审计意见书中的数据)。注2:电子集团的权重按集团在3个子行业投资的权益比例计算(集团企管部提供数据)。某地方国资委行业权益资本成本相关指标测算值1.1%1.8%2.7%净资产收益率20072.2%2机场机场集团1.2%2水务水务集团2.9%2燃气燃气集团净资产收益率2008层级行业直管企业注:根据2007年﹑2008年国务院国资委统计评价局《企业绩效评价标准值》,采用的是全行业平均值。本段小结国资委颁布的新经营业绩考核办法,与学术界﹑国际上认识的EVA,在应用环境﹑运作方法﹑实务操作﹑背景动因等各个方面呈现出重大区别,需要在既定政策下摒弃教条﹑持续探索﹑勇于创新。﹑EVA考核办法不仅仅是一个”年初确定目标﹑年末考核兑现”的例行公事,也绝非仅仅是业绩考核部门的职责任务。而是一种驱动力﹑一种杠杆,其目的是将战略﹑经营﹑组织管控﹑业务协同﹑融资与并购整合等企业运作的各个环节全面激活,即通过EVA考核将企业引入价值管理,真正实现企业的战略目标和价值创造最大化。总目国资委EVA考核《办法》解读如何有效提升企业的价值创造EVA考核的预期效果价值管理与全球融资平台的建立EVA基本概念与方法EVA考核﹑价值管理实施方法与路径《办法》对企业传统管理模式的影响收入利润成本费用占营业收入比会计调整资本成本“闭着眼晴抓收入”方向不明程度不明(EVA衡量黑箱)EVA经营业绩考核方案的传导机制国资委成员企业央企集团下级成员企业成员企业下级成员企业下级成员企业考核主体考核对象下级成员企业下级成员企业下级成员企业集团方案国资委方案子集团方案如何确定考核指标目标值考核指标3年平均值考核指标上年实际值孰低目标值前3年财务报表上年度财务报表EVA孰低目标值EVAEVA会计调整与资本成本扣减内外部环境调节因素基准值比较期间存在”有无EVA导向”的差别,目标值合理性欠缺。基准值集团内部”不适用EVA考核”企业应对难题“不适用”企业的业务﹑资本占用如何从合并报表中分离?冀求于国资委的”甄别”对待,面临制定合并报表填报﹑审计(核)新规则;国资委或集团一旦”开口子”,又如何面对众多央企的”类似”个案?相关实施细则还需要作量化限定……几乎每家央企集团都能找出”不适用EVA企业”个案仍处于建设期甚至还未有稳定现金流的企业;纯粹或主要服务于集团主营业务的辅助性企业(如财务公司);行将进行业务或资产重组的企业;……集团多层级成员企业业绩考核方案的衔接与个性化设计大于或等于集团成本实现考核总目标基本指标达标导向会计调整资本成本实施分类考核指标衔接衔接衔接个性个性个性可按资本市场方法、多业务加权平均应对不适合EVA考核的成员企业增添新指标、采用不同计分标准按行业增添且改变方法国资委规定调整项衔接个性煤碳采掘与煤化工企业实施EVA考核的个性化问题考核指标与考核目标值确定由于煤碳采掘与煤化工制造属技术与资本密集型业务,可加大EVA指标的权重(目标值及超额部分计分幅度)。由于竞争激烈,行业规模差距较大,可采用EVA比率类指标(如EVA营业收入比﹑净资产EVA率),与同行(上市)企业进行对标评价。会计调整与资本成本技术创新的重要性,要求严格对研究支出的核算进行规范。研发活动采用集成网络模式的战略合作。由于资本密集,采用市场化的权益资本成本确定方法。EVA测算工作的基本框架与流程各子方案汇总为一集成方案,结合债务资本成本率与权数,计算出WACC。WACC测算方案汇总及计算结果会计调整方案组合标准化的企业财务数据通过标准接口自动导入。会计调整数据具体﹑严格规定关键事项的核算内容及明细。关键调整事项的会计核算规范遵守相关(国际)规范,尤其注意摊销期的确定。会计调整方法与具体行业中的企业相关。行业个性化会计调整事项组合适用于各类企业。基本会计调整事项组合会计调整在不同期间参数与股票市场综合指数组合间选择。权益资本风险系数方案在不同的期间单位与跨度组合间选择。股票收益率方案资本成本率方案组合由自动﹑多期连续运算,求解NOPAT与资本占用的数值。会计调整计算在不同无风险资本成本﹑不同资本市场平均(预期)收益或资本风险溢价(MRP)组合之间选择。权益资本成本方案NOPAT﹑资本占用及WACC的结果自动导入中间变量导入EVA测算EVA测算结果生成,测算报表:会计调整方案及调整全过程﹑汇总及明细计算结果。资本市场风险的本质在于不同业务间的风险差异资本市场不成熟更多地反映在资本成本绝对水平公用事业高科技制造业资本市场风险量度代表着资本市场影响个别企业股票收益率的程度(个别股票收益率所承受的资本市场系统风险)。因而带有显著的业务或行业特征。权益资本成本以至WACC的本质,不在其数值的绝对水平,而在于由风险特征决定的业务间或行业间的差异。饮料企业(集团)饮料生产公司饮料瓶制造公司物流公司炭酸配料公司设备公司维修公司0,860.86Beta系数有些国外跨国企业(如可口可乐)集团人为指定统一的WACC,是因为该集团属于专业性公司,其成员企业具有相同的资本风险特征。经营业绩随饮料公司的业绩变动股票收益率随饮料公司的股票收益率变动除对饮料企业计算或指定WACC外,其他成员企业无须分别通过对标计算行业差异化的WACC国外企业采用统一WACC的背景分析WACC测算的中国式应用方法将行业差异化的权益资本成本进行统一下调公用事业高科技制造业中国式WACC应用方法:按照WACC的基本理念与方法,计算企业行业差异化的权益资本成本,对各出资企业的权益资本成本进行统一的调节(一般为下调)。由此解决了资本市场风险高估﹑国企承担较多社会责任的问题。中国式WACC应用方法还能同时解决EVA考核与激励的公平性问题与投资﹑产业整合的逆向选择问题。下调30%下调30%下调30%业务多元化集团的资本成本率测算集团公司wacc(%)WACC权益资本成本bWACC权益资本成本bWACC权益资本成本b同行业对标上市公司同行业对标上市公司同行业对标上市公司权重x%wacc(%)权重x%wacc(%)权重x%wacc(%)EVA传导路径中的“雷区”EVA财务管理系统平衡计分卡经营活动其他中间指标內部市场EVA与财务管理系统的衔接财务管理系统横亘于EVA考核与经营﹑资本支出之间。获利能力指标中直接影响净资产收益率的“权益乘数”指标[权益乘数=平均资产总额/平均所有者权益总额=1/(1-资产负债率)]（净资产收益率=总资产净利率*权益乘数）长期偿债能力指标﹑运营能力指标关系到资金资源的获取。凡是涉及到权益﹑债务﹑资产类的指标,也要融入价值的考量之中。须引入EVA的比率类指标,如EVA营业收入比﹑净资产EVA率。EVA与平衡计分卡的衔接EVA的引入增加了财务指标间协同的复杂性（方向不明）在市场与客户领域的投入将因EVA的引入而增强（同向），但因可能发生的资本支出和占用的变化，使平衡计分卡指标方向不明。流程再造、精益生产将因商业模式的创新、资本成本的约束而面临重新审视与结构性调整（方向不明）面向人力资本的资源配置将因EVA的引入而显著增强（同向）多元﹑平行的业绩考核指标体系财务顾客经营学习/成长净资产回报率毛利率/经营利润率营业收入/增长率固定资产周转率资产负债率高端客户利润贡献率市场占有率客户满意度客户保留率及时供货率存货周转率产品单位成本生产设备开工率设备完好率核心骨干保留率岗位培训覆盖率员工满意度业绩薪酬增长速度权重(%)权重(%)权重(%)权重(%)MBO﹑KPI﹑BSC与传统的单一﹑核心战略绩效指标不同:有哪些影响内部市场的重要因素?战略(导向)母合优势(基础)集团管控(保障/约束)商业模式(行动指南)外部市场(边界和参照)业绩考核(为动因)外部市场交易价格内部市场运行环境总体分析内部市场转移价格买方卖方集团发展战略业务经营战略母合关系竞争力集团公司商业模式（短、中、长期）业绩考核集团管控体制EVA考核与价值管理如何影响内部市场?EVA考核驱动业务整合(专注主营业务),引发内部市场交易对象与转移价格比价关系的结构性变化;EVA考核驱动资本使用的节约和质量导向的资产重组,引发内部市场资本成本”加成”的定价机制调整;EVA与利润指标并行考核,进一步弱化了战略对内部市场的导向作用,有利于同质性产品的外部市场竞争力培育﹑不利于异质性产品的内部定价(强化了成本定价机制的搏弃动因);EVA考核通过企业对研发的加强,促进内部市场的外部市场化进程;受内部市场交易对象﹑定价机制以及集团共享资源使用效率的影响,EVA考核对内部市场直至协同效应构成冲击。EVA考核指标与传统指标间的关系趋于模糊、间接战略、经营、融资、并购、与整合评价+研究支出额+资本增加额-非经常性损益-资本减少额+在建工程折旧竣工资本增加+/-融资额+/-资本支出额EVA测算黑箱分类指标(30)利润总额(30-36分)进阶:3%EVA总额(40-46分)进阶:2%考核指标综合得分最大化中期激励长效激励绩效薪金最大化绩效薪金=0.5×（考核分数-C级起点分数）B级起点分数-C级起点分数基薪×1+考核指标间协同性评价与分析框架(模型架构)战略调整预算编制经营决策融资并购业务整合+研究支出额+资本增加额-非经常性损益-资本减少额+在建工程折旧竣工资本增加+/-融资额+/-资本支出额资本占用全部资本成本率分类指标(30%)利润总额(30%)考核计分EVA总额(40%)考核计分分类指标利润指标EVA指标方案选择得分比较考核总得分绩效薪酬资本支出评价与决策示例分类指标变化利润总额变化EVA总额变化资本成本资本占用方案选择得分比较考核总得分绩效薪酬是/否经营项目自购设备设备经营租赁或是/否资本支出EVA与企业现行任期业绩考核体系的融合模式投资回收投资项目评价第1或2年内EVA为负值第1年第N年累计EVA>投资第1年第2年第3年….中国国企,特别是特大型国企负有成为全球领导性企业的重任(通过并购﹑产业整合与行业集中),不能完全受当期价值创造最大化的约束而放弃那些短﹑中期内投资回报低的并购机会。3年内EVA总和大于各年目标值之和传统管理层激励的局限传统模式:经理人与制度博弈经理层业绩管理层奖励LU在L、U点以外报酬激励是无作为的，所以它们被称为报酬激励的“截止点”EVA激励不设上限EVA奖金来源于EVA的一定比例一个不设“帽”的EVA奖励

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奖金EVA无限大无限小递减式绩效薪酬EVA薪酬激励属于企业经营者分享出资人价值的性质,不同于税前成本列支的奖金发放。但囿于传统观念,为避免内外部利益相关者的对立观念,可采用递减式绩效薪酬方式。设置以平均全员薪酬水平若干倍数的企业经营者绩效薪酬临界值,当EVA指标实际值超过该临界值,每一单位计分对应的EVA指标值较临界值以前的数值放大若干倍数,以致于经营者须以多倍的努力来换取同一单位的考核计分。EVA激励基本框架EVA中期激励本质上属于短期激励的分期兑现,激励资源来自各期分红的累积“奖金库”EVA长期激励采取股票期权的形式，激励资源来自公司股票的溢价EVA短期激励具有分红性质,激励资源来自当期EVA创造，且上不封顶EVA激励变动部分（大于60%）固定部分中期奖金库年度分红（当年）工资股权激励经济增加值表现年度目标薪酬总水平全员绩效薪酬全员绩效薪酬通过与KPI或BSC考核指标值的挂钩获取。由于KPI或BSC是EVA不同层次的构成指标,因而在实事上反映了价值形成过程中,以税前成本列支的奖金形式,给企业普通与基层管理人员以参与价值创造的经济补偿。EVA中长期激励模式短期与中期激励长期股权激励EVA奖金库以EVA为唯一﹑最高层次考核指标﹑考核模式的激励方法。虚拟股票期权管理层收购(MBO)养老基金本段小结EVA考核指标的引入,导致企业从战略﹑经营﹑资本支出﹑投融资﹑激励性薪酬等各个环节的管理方式发生系统性的变化。随着EVA驱动的价值管理,现行的财务管理系统﹑平衡计分卡所代表的战略实施也将面临系统性的调整,否则,尽管EVA考核指标有较高的权重,但在中﹑低层次的制度化管理层次,其指标与规则会阻碍EVA取得预期的效果,因为中﹑基层管理人员与普通业务人员仍将按照那些可能与EVA指标相冲突的指标去行动。总目国资委EVA考核《办法》解读如何有效提升企业的价值创造EVA考核的预期效果价值管理与全球融资平台的建立EVA基本概念与方法EVA考核﹑价值管理实施方法与路径企业价值最大化概念的误区EVA最大化的误区用时间换空间的战略从全球竞争看价值策略四大权力是价值最大化的前提条件国资委办法是重视或优先考虑EVA,EVA最大化是”外来语”。EVA最大化受利润指标及综合考核得分最大化制约。年度EVA最大化意味着放弃一些有前景的投资机会。价值最大化的前提必须是产业高度集中与全球化优势的建立。从规模(利润)与价值并行增长过渡到价值最大化,需要时间。央企在全球与西方跨国巨头的竞争才刚刚开始,且处于劣势。追求价值最大化,可能放弃扩张和投资机会,放慢集中速度。西方跨国企业是产业领先情况下的价值最大化,中央企业是产业集中过程中的价值最大化,这是央企竞争对手所乐于看见的。产业集中基础上的”定价权﹑规则制定权﹑战略性资源控制权和关键信息先占权”,支持产业链高端定位和高附加值获取,是企业或股东价值最大化的前提条件。公司战略结构-公司层业务战略层不变近利转向清算放弃联合开发联合生产联合销售暂停和谨慎前进市场渗透市场开发产品开发横向一体化纵向一体化不相关一体化相关多元化集中多元横向多元混合多元后向一体化前向一体化按产业领域划分水平相关同心相关拓展型战略战略联盟撤退型战略防御型战略契约式联盟股权式联盟一体化战略密集战略多元化战略按产业相关性划分EVA应用方法的八大“国产化”改造战略导向的会计调整﹑考核指标组合﹑权重﹑计分与多重目标的契合度评价。资本融资平台构建﹑并购整合协同目标﹑公平激励导向的资本成本测算。协同效应导向的﹑集团多层级与多元业务的衔接与个性化结合考核体系建立。适应外部经营环境发生重大变化﹑公平考核与激励导向的对标评价。价值创造﹑EVA考核改善导向关键驱动因素量化与实证分析。EVA考核﹑价值管理有效实施为目标的财务管理﹑BSC与内部市场转移定价调整。体现多元业务个性化的会计调整﹑考核方案制定。建立以战略导向﹑考核目标实现的价值评价与综合评价系统。EVA管理的两条路线建立以企业内部业务单元(事业部)为基础的“EVA中心”,是实现价值创造﹑全员激励的根本保障。通过EVA考核,引导财务管理系统﹑平衡计分卡考核指标以及内部市场转移定价机制的调整,建立战略﹑经营﹑资本支出﹑融资﹑并购的EVA或价值评价体系,开展EVA考核或评价指标的纵向与横向对标﹑识别与分析影响EVA的关键驱动因素,实现集团与企业层面的价值创造。在业务整合过程中推动企业的专业化企业(细分业务2)企业(细分业务1)……成员企业(业务板块2)成员企业(业务板块1)成员企业(业务板块N)集团公司企业(细分业务N)……集团(整合前)子集团合并报表通过并购进行业务整合/营业外收支会计调整业务重叠﹑交叉主业不清晰强调提高投资门槛﹑增进资产质量.高资本成本较高资本成本低资本成本投资门槛预期投资回报率只有当预期投资回报率高于资本成本率才能投资保证被投资资产(或项目)的高质量市场化权益资本成本的作用驱动企业投资于价值回报高于市场化权益资本成本率的项目,以此全面提升企业寻求﹑评估投资项目价值的能力和竞争优势。促使企业培育﹑提升分析﹑预期和判断资本市场变化趋势的能力。有助于体现权益资本成本的行业特性和不同行业企业的资本成本差异。行业个性化的权益资本成本保证不同行业企业绩效薪酬激励的公平性。EVA考核提供增强企业核心竞争力的多种途径商业模式创新品牌建设加大科研投入加速资本周转鼓励业务外包传统业务运作增加资本投入传统业务运作大幅度提高附加值/少量资本投入低附加值/高资本投入EVA驱动资产周转速度加快营业收入销售成本毛利润经营管理费用税前利润所得税税后净利润会计调整税后净营业利润$100$40$60$20$40$10$30+$10$40$100$42$58$21$37$10$27+$10$37流动资产固定资产总资产会计调整资本占用资本成本率资本成本$100$70$170+$10$18010%$18$50$70$120+$10$13010%$13EVA$22$24资产周转加快利润表资产负债表资产负债表成本增加﹑毛利下降﹑费用上升2006200720062007EVA鼓励节约资本(外包)的经营模式营业收入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本$10020%$10$8012.5%10%$8+$20-$4-$1-$20+5%10%-$2$12016%$9$6015%10%$6EVA$2+$1经营决策业绩评价模型原有业务业务外包使收入下降﹑毛利率下降,甚至使税后净营业利润下降,但因资本支出下降﹑资本回报率上升﹑资本成本下降,最终导致EVA增加了!外包业务综合$3+=EVA鼓励品牌建设从而提高中长期盈利能力产品价格营业收入品牌建设投入毛利率税后净营业利润资本总额资本回报率资本成本率资本成本$1$100$518%$9.5$8511%10%$8.5$1.2$120$620%$12$9012%10%$9$1.5$150$722%$15$10013.6%10%$10EVA$2$1战略决策业绩评价模型2007年加大品牌建设投资,在初期会减少EVA(税后净营业利润减少﹑资本及资本成本增加),但从中长期看会持续﹑大幅增加产品附加值﹑提升毛利及EVA2008年2009年$3$1$100$020%$10$8012.5%10%$82007年$5EVA鼓励商业模式创新从而提高中长期盈利能力营业收入毛利率营业&管理费用税后净营业利润资本运作净额资本总额资本回报率资本成本率资本成本$10020%$10$10$10$8012.5%10%$8$12025%$10$15$10$9016.7%10%$9$15030%$10$20$10$10020%10%$10EVA$2$6战略决策业绩评价模型2007年2008年2009年$10商业模式的创新导致费用与资本支出增加﹑但通过增加收入特别是产品附加值使税后净营业利润增加,并使其增加速度超过资本及其成本的增长速度,最终导致EVA增加!EVA(价值)管理战略制定:需要特别关注所投入资本的成本﹑投入资本的价值创造能力﹑对主营业务是否有协同效应﹑研究支出是否能有效达到产品或服务的差异化?公司治理:将EVA作为对成员企业董事会的核心评价指标。兼并收购:以”预期投资EVA率”作为与资本成本率比较的决策依据或辅助判别指标。资本运作:找出资本市场认可并高度关切的”价值创造点”,其最高境界:以高P/E收购低P/E资产,或融资的低成本。财务资金管理:采用资金使用EVA率(”內部资金转移价格”)评价资金管理的效率。企业文化:建立经营者与出资人共同创造价值、分享价值的理念。如何保持考核结果的客观性与公平性?7%122007年2008年2007年2008年EVA率EVA率被考核企业EVA改善率同行对标企业EVA改善率EVA率EVA率因为被考核企业与(一组)对标企业都处在同样的宏观经济环境与行业周期之中,采用“EVA改善率差异值”指标能分离外部环境因素的影响,揭示被考核企业的真实业绩。EVA改善率差异值=+2%5%目标值10%建立(全国或资本市场)行业EVA评价标准XX行业EVA比率类指标优秀值良好值平均值较低值较差值企业组A企业组B企业组C企业组D企业组E被考评企业对标企业EVA测算根据测算结果分组指标得分=A*[(实际值-平均值)/(良好值-平均值]指标得分=A+2A*[(实际值-平均值)/(良好值-平均值]达到优秀值基本得分:B;每高于优秀值d%,加g分,最高加h*g分功效系数法本土特大型企业的国际对标境外上市公司2……境外上市公司N境外上市公司1财务报表2……财务报表N财务报表1上市公司数据库利润表负债表会计调整优秀值良好值平均值较低值较差值企业组A企业组B企业组C企业组D企业组E实施EVA企业:考核﹑评价计分统一会计调整方案WACC境内外会计准则转换语言翻译网上下载标准格式数据EVA比率类指标EVA考核横向对标差异评价分值被考评企业EVA考评指标平均EVA平均EVA收入比平均EVA资产比多间同行业(板块)上市公司可比条件:业务/财务杠杆/主业比/主业成本比/经营杠杆差异值EVAEVA收入比EVA资产比与对标企业平均值比较差异EVA评价指标的同行业企业的国内外对标行业对标有助于解决外部经济环境发生重大变化时的公平考核问题。行业对标必须采用比率类指标,如”净资产EVA率”、”营业收入EVA率”。当企业规模在国内没有可比较的对标企业时,应当进行国际同行业的对标。用于对标的EVA指标在初期可作为评价指标,待条件成熟时再考虑作为考核指标。EVA纵向与横向对标比较-航运企业与对标企业18.28%7.25%136.2差额10.72%9.75%22.64对标企业平均值29%17%158.84航运企业EVA/净资产EVA/营业收入EVA数额企业指标货币单位:亿元人民币16.35%4.84%128.54差额8.65%8.16%18.04对标企业平均值25%13%146.58航运企业EVA/净资产EVA/营业收入EVA数额企业指标2008年2007年中国远洋的选择性对标(上市)企业(2008)10间航运对标企业筛选条件设置总资产:营业收入:财务杠杆:航运企业长航凤凰中海发展长航油运中远航运亚通股份宁波海运中海海盛中海集运招商轮船EVA数额排名46.1280.76招商轮船61.5971.33宁波海运70.5452.88长航凤凰311.3847.93中远航运10-26.11314.85中海集运239.11230.50中海发展8-0.0390.26长航油运51.6161.51中海海盛20082007年度企业排名EVA数额排名EVA数额91-0.40146.58101-0.25158.84亚通股份航运企业货币单位:亿元人民币EVA净资产率排名80.0090.01长航油运40.1050.09中海海盛70.0340.18长航凤凰30.2130.19中海发展10.2920.23中远航运10-0.0870.05中海集运50.0760.08宁波海运20082007年度企业排名EVA净资产比排名EVA净资产比962-0.070.070.251081-0.050.010.29亚通股份招商轮船航运企业EVA营业收入比排名80.0090.01长航油运70.0250.12长航凤凰30.1640.15中远航运40.1430.16中海海盛50.1320.17航运企业9-0.0770.04中海集运60.1160.11宁波海运20082007年度企业排名EVA营业收入比排名EVA营业收入比1021-0.080.190.221081-0.060.030.24亚通股份招商轮船中海发展什么是关键驱动因素?EVA关键驱动因素瓶颈指标资源重新配置调整瓶颈产出能力不能全部消化投入,满足目标投入目标产出显著性可测性易理解可操作可控性目标分解EVA关键驱动因素分析的目的与方法什么是关键驱动因素目的1找到实现目标的瓶颈目的2解释变化与差异的主要原因静态定量方法动态定量方法服务于目的1服务于目的2建立在经验与直觉基础上的定性分析方法EVA关键驱动因素分析总体框架-价值最大化的路径以资本市场测算的权益资本成本为基准自营、外包、租赁、处置的抉择精专主业、提升附加值产品与服务的差异化或低成本路线由制造商或运营商向服务商/集成商延伸资产处置、在建工程与资本占用优化组善用金融衍生工具、优化资本结构经营效率成本产品质量产品可靠性交货速度战略/业务重组产品/技术创新商业模式创新资本支出资本融资权益性并购EVA对需求的应变能力新产品引入速度原材料人工成本其他厂房/设备其他EVA的驱动因素商誉其他无形资产存货应收款应付款税后净营业利润资本成本EVA高度影响中度影响低度影响图例:价格数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本其他营运资本收入税金营业费用资本成本投入资本EVA关键驱动因素分析-目标分解与还原验算过程.EVA测算系统(会计调整)本期EVA目标值逐层指标数值分解指标分解过程中的平衡测试逐层分解数值的汇总EVA汇总值与目标值比较调节分解指标1234567前期EVAEVA改善或比较差异调节资源配置还原EVA测算系统瓶颈识别模型可行值目标值确定EVA各构成指标什么是关键驱动因素?指标C指标D指标B指标A敏感系数排序影响EVA值差异值对标平均数上年数数值驱动因素EVA企业A/2008企业A/2009同行业对标企业/2009EVAEVAEVA关键驱动因素识别与分析-动态分析方法12342006(或对标企业)2007(或本企业)非调整资产类科目数值非调整损益类科目数值调整的资产类科目数值调整的损益类科目数值非调整资产类科目数值非调整损益类科目数值调整的资产类科目数值调整的损益类科目数值会计核算过程会计净利润/总资产会计调整过程净营业利润/资本占用1234方法:每次循环仅一个科目取变化值,其他科目值不变。非调整资产类科目EVA影响值非调整损益类科目EVA影响值调整的资产类科目EVA影响值调整的资产类科目EVA影响值单因素逐次比较分析模型EVA指标对标比较-航运业对标企业18.28%7.25%136.2差额10.72%9.75%22.64对标企业平均值29%17%158.84航运企业EVA/净资产EVA/营业收入EVA数额企业指标货币单位:亿元人民币16.35%4.84%128.54差额8.65%8.16%18.04对标企业平均值25%13%146.58航运企业EVA/净资产EVA/营业收入EVA数额企业指标2008年2007年航运企业关键驱动因素分析-航运企业与对标企业-2008敏感系数排序差异率差额-0.800.800.080.290.080.10-0.08-0.07-0.070.80500%516%725%-82%483%472%470%331%635%687%177,19396,29218,676114,968营业收入101712,0882882,376应付职工薪酬6817-35543277应付利息289437572,1166,7154,36226,54032,6489,4212,303递延税资产5691,3898,104应付账款-4489255,287应收款项资产减值损失无形资产-6801,48310,904长期股权投资-57,81214,43086,546营业成本存货-2,2989,87242,520固定资产-2.1851,846影响EVA差异值5,642335对标企业平均值32,1822,638航运企业货币资金投资净收益年度/分析项目本段小结提升价值创造的方法和路径以国资委考核办法中的会计调整、资本成本为导向。尽管在EVA引入初期较为粗放，但首先解决经营决策的方向性问题，为下一步