刘明辉：我喜欢挑战，喜欢玩真格的

●主编访谈IV,DITORS—IN—CHIEF INTERⅥEw 他虽说只有 四十六岁，但在大连 各出版社老总的心 目中他是老大。 他是会计学人中走 出的出版社社 长，在独立审计 、公司理财、内部控 制与风险管理等领域成绩斐然。 我认识的几位大连的出版社社长， 提到他 ，都会用敬佩的口气说 ：刘社长 是个喜欢开拓的人。 正如他 自己对我说：我是个喜欢挑 战的人 ，喜欢玩真格的。 无论从他的学术背景还是个人气 质，直觉上 ，他属于那种十分精 明的 “会计人”，与大刀阔斧改革和开拓市 场的气质有点背离。但是，走近他才 发现，他确实是个处处喜欢玩真格 的 人。 “ 一 生中做什么及能做什么， 与小时候的经历分不开” 三石 ：像你这样会计学背景的出版 社社 长在业 内十分罕见 ，不仅仅在会 计学术界有很 高的知名度，在 出版界 同样有骄人的业绩，很令我好奇。 刘明辉 ：一个人一生 中做些什么， 能做些什么，和小时候的成长经历是 分不开的。我小时家里特别穷，买不 起书，所 以我特别 向往长大后能与书 打交道。我最羡慕 的是我们县城里新 华书店 的营业员 ，那时我的梦想就是 长大能做个书店 的营业员 ，想看什 么 书就看什么书。 三石 ：哈哈，我小时候也是这样想 的．后来还真做 了一段 时间的书店营 业员。我那时，但凡有读者订 阅那些 小众 图书，我都是先看 完再送去给读 者，哈哈。 刘明辉：那我真要羡慕你了。这情 景我那 时只有在梦 中才有。上大学的 时候，我的理想是做一名图书馆管理 员，在那里接触 的书会更多。那可真 是我们那个年代常用的一个词儿 ：知识 的海洋。那时我天天往 图书馆跑。后 来大学快毕业时，学校要我 留校，我 兴奋地说：“好呀，能不能让我做 图书 馆管理员呀?”学校说不行，要我到团 委，做团委工作。呵呵，后来我就考 巨殛蓟 September．2010．9 了东北财经大学研究生。 三石：嗯，好深的图书情结。是不 是到东北财大也想当图书馆管理员? 刘明辉：想做但仍没有做成呀，后 来 留校教书，没能有机会去图书馆做 事。但后来因机缘进了学校的出版社， 做书给他人看，哈哈。 三石：这是最高层次地 实现了你的 理想，说说你这个机缘吧。 刘明辉 ：1993年7月 ，东北财经 大 学搞干部制度改革试点，正逢当时的 东北财经大学出版社的社长到 了退休 年龄，学校就将出版社列为试点的重 点部门，将社长的位置在全校招聘。 当时报名 的人不少 ，但经学校综合考 核只有四个人进入初选范围。我当时 已是副教授 、教研室副主任，其实我 本人压 根也没有想 到 自己会 被选中， 只是骨子 中对图书有种情结。学校 同 事们动员我应聘，认为我有想法，也 有一定管理能力 ，可以展示一下才能。 当时财大出版社亏损很严重 ，学校希 望干部制度改革后财大社能有一个比 较好的起色。承蒙大家把票投给了我。 记得 当时的学 校党 委书记找我谈话 ， 说我是杀出来的黑马，那年我29岁。 三石：十分年轻的社长。 刘明辉：这就是命吧， 三石：哈哈 ，好命 “我是个做事谨慎的人， 但我更是个喜欢做事玩真格的人” 刘明辉：我是个做事谨慎的人，但 我更是个喜欢做事玩真格的人。我走 上东北财经大学出版社社长岗位，压 力是相当大的。太多人对我寄予期望 ， 但也有人是看笑话的心态。 三石：很理解。 刘明辉 ：我当时提出来三句话：一 是向改革要活力 ，二是 向管理要潜力， 三是向开发要效益。我提出的不是 口 号，而是真格儿的改革。 三石：哈哈 ，动真格的让大家瞧瞧。 刘 明辉：哈，这可 不是赌气儿的 事，而是想真正地把这个社搞好。当 时社里很多状况确实不尽如人意。第 一 ， 出版社要想做好 ，要调动大家积 极性，那一定要改革，包括人事制度、 分配制度、选机制等一系列的改革， 全要到位 ，所以我提出来 向改革要活 力。第二，向管理要潜力。当时出版 社的管理是比较落后的，所以提出强 化管理 ，比如人力资源管理、财务管 理、库存管理 、档案管理 等等。这里 有个例子，在我去这个社之前，出版 社每年交给火车站一笔费用 ，叫 “保 管费”。这是我们社没有及时去火车站 提货，即工厂发货及书店退货压在火 车站，我们要交保管费，这笔费用一 年就要好几万。当时我就不明白，怎 会有这个费用 呢?这完全是出版社的 管理造成 的，只要及时提货就行 了， 但在老体制 中总有不及时提货的种种 借 口。我决定从这个细节抓起。储运 科第一次拿着三百多元保管费发票到 我这儿报销的时候，我当场就把票撕 了，并从我 自己的钱包中掏了三百多 元给储运科科长。我说，这是第一次 也是最后一次。就这么一下，以后就 没有这样 的情况 了，这给社里节约了 不少 三石：好强硬的手段，但从细节上 开刀是很好的策略 ，接下来再制定完 善的制度，效果就会很显著了。 刘明辉 ：是呀，在改革的初期，一 定要从细节上让大家真实感受到才行。 第三是向开发要效益。开发主要指两 个方面：一是图书选题 ，二是市场的开 发。财大社当时的选题特点主要是：一 是学校内的教材，二是与财政部有关 的图书 ，如财政法规等等。因为我们 学校是属于财政部的，而其他选题很 少。因此出版资源基本都是等、靠、要 ， 没有市场意识。那时我们社的发行渠 道只有一个，就是学校或是较少 的专 业店，我们的书是进不了新华书店 的。我上任后带着人跑了很多新华书 店，当时很多书店 的老总都不接待我 ， 而接待我的书店老总则说 ，你 只有大 学教材 ，我们没有办法卖呀 ，你要拿 出适合大众市场的图书来才行。这事 儿对我们的触动很大。于是，我们在 开拓选题范围上做文章 ，着手策划高 水平 的学术著作选题，策划出如 “三 友会计论丛”、“管理前沿文库”等高 品味的学术著作 ，满足经管类高端读 者的需求。尤其是在1996至1998年 间， 我们推 出一大批引进版 的财 经图书 ， 如 “哈佛案例”、“当代经济前沿 文库”等等读物。这些书一下便打开 了书市，新华书店等渠道全面向我们 敞开 ，市场影响力逐步提高，同时拉 动了我们社 的其他图书的销售。我们 以前不到3000万，两三年时间我们 就 上到1个亿 了。 三石：产品是王道 ，出版社的品牌 是 由过硬 的选题所 支撑 的。 刘明辉：再给你介绍一个细节，那 就是质量管理环节。当时承接我们 图 书的印刷 厂在质量上有很大 的问题 ， 装订的用胶及技术都不过硬 ，造成脱 胶、散页的现象。我就把印刷厂厂长 们 同时叫来 ，当着厂长们 的面扯书 ， 有问题 的书一扯就裂开了。而后我们 就商量 ，如何提高质量 ，并且在原材 料、流程 、责任等方面提了一系列的 要求。之后，他们又请我们去厂里研 究 ，这样图书的印制质量就提高了。 三石：确实是玩真格的。 刘明辉：那是。在人 事制度改革 方面我们力度更 大。我本人就是干部 制度改革 的产物，所以，我在推进财 大社人事制度改革方面也不手软。我 上任后首先就是将出版社各部门负责 人进行公开竞聘。我们当时就提出来， 人员能进能出，干部能上能下，薪酬 能高能低 ，机构能设 能撤。同时，配 套进行分 配制度改革 ，不能完成综合 考核指标那就得让位。记得第一年有 三个人没有完成综合指标，其中有两 个人还有 自己的副业，心思不在社里， 群众意见较大。于是我们班子便研究 严格执行制度，讨论如何将他们调整 EDIToRs—IN—CHIEF INTERVIEW●主编访谈_ 岗位。哪知当时的其中一人找到我家 威胁我，那种老体制中生存的人的 “斗 争手段”你可能也会有所了解，就是那 样的，扬言如果动他那就不客气等等。 我 当时就对他说 了一句话 ：“在你说这 话这前，我一直考虑怎么办 ，是不是 提供机会 ，但听完你 这句话 ，我知道 我应该怎么办了。你一定不能留在出 版社 了，除非我不在社里 了，你先想 个招儿看能否把我搞出出版社吧。” 三石：真是个硬派人物。 刘明辉 ：学校党委十分支持我们的 改革。这三个 人终究还是离开了出版 社。所 以，你是真干真改革，你就有 真效益。大家看到你真干 ，那大家就 真的跟着你干。 运用财务管理技术来 促进出版社管理的科学化 三石：你是财会专家，听说你在 出 版社管理方面有 自己独特的操作手段， 很有技术性。 刘 明辉 ：不 能说是手段 ，而是运 用财务管理技术来促进出版社管理的 科学化。比如我在财大社首创 “风险 目标管理责任制”，效果相当好。既调 动了员工积极性，又大幅度提高了效 益。不过这个 “风险 目标管理责任制” 的 比较复杂 ，有很多的评 比系数 作为支撑，但很有科学性。如果你是 个策划编辑，将会有一个全程营销的 考核体系，比如出书品种 、印制码洋、 回款、利润等指标 ，对你 自己策划 的 选题 ，你 可以在充分进行市场调研 的 情况下 ，大胆预测你这本 图书的市场 占有率及实现利润情况。可以选择利 润10～20万或是100万 ，每个计 奖 比 例是不一样的，但里面有个风险存在。 如果你选择的是10万的指标，那正好 完成的是10万，那积效 比例就是10％， 个人能得1万。举个例说，你实际完成 20万 ，如果 目标定 的也是20万 ，能得 4万；如 目标定 的是10万 ，只能得2万； 但如果 目标定的是30万，只能得1万。 这种考核办法要求编辑能够准确地评 估自己的目标，同时又能勇敢地努力 拼搏去提高市场占有率。 三石：这个 “风险目标管理责任制” 很有刺激性 ，能充分发挥每个人的潜 能 。 刘明辉：是呀，大家压力很大，但 积极 性很高 ，根本没有闲人存在。所 以那几年社里的发展速度很快。另一 个值得我 自豪的是质量管理的改革， 我同样是将统计学 、审计学的原理用 在图书的质量管理上，十分有效。我 们传统的图书质量检查，一般用固定 抽查的方式，如40万字，抽查前10万 字。其实这种质量抽检并不科学 ， 特别是财大社 出版的教材 图书 ，往往 教材并不是由一位教师所著 ，一本书 每章节都可能是不同的老师撰写，那 你 只抽查前面 的一部 门就出问题 了。 还有大部头的工具书，如字典，也存 在这一问题 ，全 书前后质量是不一样 的。因此，我提 出质 量管理科学 化， 质检不留死角 ，确保质量。我运用 统 计学、审计学的理论 ，用 “等距离抽 样法”进行我们图书的质量检查。 三石 ：“等距 离抽样法”怎样操作? 刘明辉：很简单呀，也就是说一本 书30万字，我要抽其中20％检查，就 是6万字。我 就抽检 1—4页 ，21—24页 ， 41—44页这种办法，这样全书都覆盖了， 很有科学性。 三石：真该建议出版社都来学习学 习你的 “风险目标管理责任制”、“等 距 离抽样法”，这才是一个真正的出版 企业的科学管理。 “定位”是出版社核心的竞争战略 兰石：聊聊大连 出版社的情况吧 刘明辉 ：呵呵，2004年大连市市委 组织部、宣传部到我们学校来谈，让 我去大连出版社任社长。说实话，大 连 出版社和东北财经大学出版社的差 距十分大 ，基础差 ，可 以说真是 资不 抵债呀。我并不愿意，多数人也反对， 包括家人。不过我的骨子里真是喜欢 挑战的人 ，我认为是个全新挑战 自我 September，2ll1 0 9碴雪匾团 1 2 斋 谈IEDITORS—IN—CHIEF INTERⅥEw 的机会，那就试试 吧。于是2004年我 就来了，哈哈。 三石：刘社其 实是个真性情的人 ． 说真话做实事，不容易。 刘明辉：当时确实是这样的情况 呀。不过，说实话，这次尝试没有试 得太好。 三石 ：哈哈 ，你只是对 自己的要 求 比较 高罢 了。据我所知 ，这 几年在 你 的领导下，大连社的发展还是相 当快 的。 刘明辉：大连社无论是体制还是品 牌上，都与财大社有很大的差距。我 这几年主要精力还是放在体制的创新 方面，没有一个好 的体制是无法把这 样的社盘活的。另外 ，我以前管理 的 是大学 出版社这样 比较专业的社 ，而 大连 出版社是一个综合 出版社。出版 范同 比较宽 ，这样 看起来是个优 势， 但实际上是劣势 ，创品牌几乎是要从 一 张白纸做起 。 三石：确 实，从 内客机制到产品、 质量、渠道开发、营销推广等等都不 容 易。而作 为一个城 市出版社 ，最关 键的是 “定位”。在 出版社定位方面， 你来后是实施 了怎样的战略? 刘明辉：你说得很专业 ，“定位 ” 是出版社核心的竞争 战略。大连出版 社作为综合类 的出版社 ，必须有 自己 的 “识别系统”，要让读者一眼就能识 别出你是出哪类书。总体而言，我们 向 “三大板块”进行聚合。第一个板 块主攻 日语方面的图书。因为大连在 地理位置上离 日本很近 ，大连的 日资 企业也相当多，而且大连的高校也对 日语专业很重视，尤其是大连外 国语 学院的日语专业在全国占据优势地位。 无疑 ，我们 日语 图书 的作者群 、读者 群都很庞大，这个板块我们应牢牢抓 住。第二个板块 和我 的 “老本行 ”有 关系 ，就是 出版经济管理类 的图书。 我在东北财经大学出版社做了8年的社 长，对经管类图书的选题还是很有把 握的，也掌握着 大量 的作者资源。同 臣亚匾鲴 Septei Jber } 0 时，大连出版社现在的营销队伍也有 经管类冈书的实战经验。第三个板块 是美术类的。我们现在有一批很专业 的美术编辑 ，而且大连 出版社原来就 出版过一些美术类作品，反响也很不 错，也积累 了一些经验。还有一个基 础项 目，便是为地方的文化建设服务 ， 比如 “经典大连文库”等等 ，这一块 主要是体现社会效益 ，为大连的地域 文化作贡献。 “改革从我做起， 无论成败都是贡献” 刘明辉：到大连出版社后，定位、 选题 、市场开拓还算是比较顺利的，经 过努力 ，无论是出版社的规模还是效益 的增长 ，这几年也是令人满意的。花大 力气的主要是制度建设和体制的改革， 而体制的改革都是这几年的重点。 三石：“向改革要 活力，向管理要 潜 力， 向开发 要 效 益 ”应 仍是 你 的 法 宝吧? 刘明辉：是的，我用了近一年的时 间建立完善各种规章制度，理顺编辑 出版流程，加强 内部控制和风险管理 ， 规范员工行为，提高质量等。 三石：听说你们内部规章制度条文 近200页。 刘明辉：你情报 能力还是 比较强 的，呵呵。其实这些和我在财 大社的 工作套路差不多，而近几年来我最大 的精力主要是放在大连社 的体制改革 上，而我们的改企工作仍是玩真格儿 的。我们的 目的是将大连 出版社真正 转为企业实体，真正成为市场上 的竞 争主体。实际上 ，转企改制后 ，我们 又对内部规章制度进行 了进一步 的修 订和完善，现在的制度有501页。 三石 ：能否介绍得具体一点? 刘明辉：关于出版社转体改制 ，我 体会 十分深 ，早在90年代我就在各种 不同场合积极呼吁过，出版社一定要 改革 。当时我领导下的东北财经大学 出版社实际已经是企业化运作。我坚 持主张改制，同时要改制就要 真改， 改到位 ，不可逆地改制。到大连社后 ， 2005年我就提出了改企转制初步， 近年来，我们先后设计 了七八套改革 方案 ，探索转企之路。我们的实际结 果是 ，在大连市委的支持下 ，由大连 天歌传媒股份有 限公司、大连市 国资 委下的创新装备投资公司，加上出版 社员工，三方面组建了 “大家 出版传 媒股份有限公 司 (大连 )”。 三石 ：为何取 “大 家”之 名? 刘明辉：为什么这样叫，因为大连 出版社的地域性太浓 ，而作为出版社 而言本身应没有地域概念的，关键是 看产品质量。这个 “大家”有三层含意： 一 是希望我们的作者都是大家——大 师；二是希望读者是大家——大众；三 是希望我们出版公司是个大家庭，我 们的员工都是这个大家庭中的一员。 三石：这只是名字，那除产品外， 新公司在跨 区域发展 方面是 怎样的思 EDIToRs—IN—cHIEF INTERⅥEw I主编 号谈l 考? 刘 明辉 ：我看 问题还 是 比较长远 的，要有较宽 的视野。我们现在注册 的公 司后 面有个括号 (大连 )二字 ， 也就是说 ，我们将 会在北 京、上海 、 广州、深圳设立分公 司，充分利用 当 地的出版资源和人才资源，策划 出高 质量 的出版物，最后 的 目标便是策划 出能走出去的优秀出版物 ，这才是我 们真正的出版战略。 三石：哈哈，这个真格的举动好有 野心 。 刘明辉：有的出版社为 了 “试点” 而转企了，因为这样可以拿到某一阶 段的税收优惠政策，但其实并不是真 正的企业。我不想这样 ，我还是想让 不 同的经济成分进来 ，然后遵照现代 企业制度进行管理。我认 为 目前可行 的模式便是这种股份制公司。我们改 企 的手续整整做了一年 的时间，当地 政府也是十分支持，一路开绿灯 ，去 年12月31号正式注册 了股份公司。当 然，好事多磨呀，还有许多的路要走， 股份公司是成立了，我们的资本变更 、 名称变更 ，根据新闻出版总署的规定 正在审报过程中。 三石 ：你说好事多磨，似有难言之 隐? 刘明辉 ：你很敏感呀，我个人认为， 我们的改制工作应做得是最彻底的， 方 向应是对 的，但也许步子跨得大了 一 点。 三石：你指的是改企中的股权结构 问题 吗? 刘明辉：是呀 ，我们的股份制改造 中，职1=持股为30％，这在全国各出版 社改企中还没有先例。 兰石：你为什 么要 坚持 职工持 股 呢?主要基于什么考虑P 刘明辉 ：我个人认为，在确保国有 资本绝对控股 的前 提下 ，由管理层和 员工以现金 出资持有部分股份 ，是大 势所趋 ，其好处是显而易见的。首先， 职工持股是激励员工支持改革 、主动 参与改革，推进转企改制工作顺利进 行的重要举措；其次，只有职工持股才 能有效地将员工个人 目标和公 司目标 协调起来，真正解决现代公司治理中 的利益冲突问题；第三，职工持股是现 代企业发展必不可少的动力源 ，对吸 引人才 、留住人才具有非常重要的作 用 ；第 四，员工持股可使公司决策更 加科学、民主，有利于加强群众监督， 减少决策的失误 ；第五，员工持股更加 有利于保证 图书的出版安全 ，员工会 以主人翁的姿态参与到维护出版安全 的整个过程。持股员工们都明 白，一 旦 出现出版安全问题，丢掉 的不仅仅 是职工的 “饭碗”，作为股东，其投入 资产也会受到损失。总而言之，员工 持股使员工与公司结成了利益共同体 ， 真正实现了风险共担、责任共 负、效 益共创、利益共享 ，有利于增强企业 的凝聚力和 向心力，有利于企业 的长 期发展，可谓有百利而无一害。实 际 情况也确实印证 了这一点。改制 以来 公司员工工作积极性空前高涨 ，各项 主要经济指标都有大幅提升。上半年 出书品种 比上年同期增长94．25％；印制 图书总码洋比上年同期增长61．67％；完 成发货码洋比上年同期增长39．75％；实 现净利润比上年同期增~u25o万元。 三石：你这个真格儿的玩大了。 刘明辉：改革就是一个探索的过 程，走在改革探索的前面，这个案例 也许从我做起，无论是成败 ，对 出版 业界都是一个贡献。我现在还有一部 分精力主要放在我们社的人才建设上， 我们在实现战略部署 ，挖掘和储备人 才是十分重要的。 三石 ：如果这个案例成功了，你是 怎样的考虑? 刘明辉：那我会迅速启动全 国扩 张 的战略，在全国几个重点城市建设 分公司，比如北京 ，就可能会根据不 同的出版类型设立两三个专业性公司。 现在人员和出版资源我们都在积极努 力之中。我想 ，一定会成功的。 Septembet 2㈨《)l9画亘圃 j日