百丽模式

百丽模式：解读百丽--16年的美丽传奇   不得不提的商业模式  任何商业模式的采用一定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是衡量商业的工具。在清晰地认知百丽的价值观和文化后，我们不难分析出缔造百丽辉煌的商业模式。 1、品牌经营 A、定位中高端 女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。而百丽随后代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。 百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而利润则高达近10亿的原因之一。 B、款式与质量 一方面，百丽跟西班牙著名零售时装品牌ZARA一样，要做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者，因此，旗下大量的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。目前百丽有200多个设计师。他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，供他们参考，因此百丽在设计方面的能力非常强大。另一方面，进行外部采购。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300--400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。 另外，中高端产品定位，使得百丽一直对于产品品质的要求提高，通过长期高品质的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。 C、多品牌化经营 从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO 、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。 百丽为自己的每个品牌都配有独立的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部独立与工厂接洽，负责下订单和补单。当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。     全面的多品牌运做，使得百丽最大程度体现了品牌的差异化，也使得百丽的产品线于终端有了广度与深度，风格定位的差异、价格定位的差异使得品牌能够进一步细分目标市场，锁定消费群，满足不同女人的不同需求，获得最大的市场利益。 D、品牌传播 首先，是百丽的广告。一般企业宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣传广告首选地是生产工厂。他们每年会把设计出来的最新款式的鞋子宣传图片挂在工厂里，让工人们了解到，他们在生产鞋子的同时，也是在创造“美”。 其次，进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流和绝好的品牌传播平台。百丽的多品牌运做，能够获得商场几百平方米的营业面积以及占据着最佳的鞋区位置，让百丽与同类的其它厂商品牌相比，显得如此的醒目与霸气。知名大百货店的影响力为百丽带来了庞大的人流，百丽于大百货店内的专柜就成了最好的广告。 第三，拥有了广大的零售终端以及几大品牌配合的格局，使得百丽的产品能够充分地展示在消费者面前，通过产品去接触消费者，百丽能够传递品牌的内涵和价值。 第四，自2004年起，百丽对于品牌的宣传加大投入力度，除了传统的时尚杂志、橱窗外，还进行了电视媒体的宣传，这些配合终端扩展的宣传投入都大大扩大了品牌的知名度。 E、品牌提升 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系，商场分店开到哪里里，百丽无条件跟进到哪里，而商场则给予百丽最佳的营业位置与营业面积。这种百丽与商场的深度合作即成就了商场也成就了百丽于鞋类厂商中的主导地位，以至于其它新开大百货店招商时，其它品牌鞋商一定要问百丽的动态，百丽无形中成了其它品牌鞋商跟进的风向标，百丽由此于无形中也坐实了品牌鞋商中的老大地位。 另外，百丽多牌运作还体现在代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品牌（Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV），百丽手中握中10个强势品牌，强势的品牌资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。 第三，通过资本市场提升品牌价值。百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品牌的价值，以在IPO时吸引更多投资者。     由此可以看到，即使没有铺天盖地的硬性广告宣传，依靠抢占终端大百货店的制高点及一系列成功运作，百丽的品牌知名度、品牌影响力与市场的快速发展是一样可以实现的。 目前，百丽集团旗下的品牌已经成为中国都市女性鞋类消费的主力，并渗透到各个消费层面，处于一个高速发展的良好阶段：据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽品牌排名第一。 截止到2006年12 月31日，百丽旗下品牌在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。 2、渠道把控   “凡是女人路过的地方，都要有百丽！”这是百丽CEO盛百椒的理念。 在渠道建设方面，百丽执行了有四大行之有效的策略，用十多年的时间，搭建了一个庞大而高效的零售网络： 其一，大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心。在小城市， 房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的市场态势。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的二、三级城市和偏远地方选择代理商或自营。 第二，以自营为主，加盟为铺。由于加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店，自营店的比例应占到绝对多数。目前，百丽自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。 第三，选择商场开专柜。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额，而百丽的各品牌零售终端几乎都选择在商场。 第四，利用多品牌和商场谈判。多品牌的销售利益对商场来说是极具诱惑力的筹码，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且与商场合作紧密，这种与商场的良性合作循环，带动了百丽的渠道链的形成。 自1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业到2002年7月，百丽在国内已发展零售网点600余个。而等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。2005年年底至2006年6月间，百丽的零售业务迎来了历史最快增长时期。2005年9月至2006年底，百丽国际内地新增零售店1400多家。而当到百丽国际在香港正式挂牌后2007年6月30日，1991年开始进入内地的百丽完成了4816家的网络建设。 与此同时，百丽所有的网络销售终端都安装了IT系统，有素的导购人员，能够迅速地进行产品推广销售和信息反馈，为百丽带来了新的盈利增长点，极大地保障了企业的发展。 成功上市后，百丽国际将拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二、三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，继续保持在渠道终端方面的巨大竞争力。 3、快速灵活的供应链 如同已经成为商学院的经典案例的西班牙最大的服装零售商ZARA，在鞋业，百丽也逐步建立起独树一帜的模式：采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链的主要要素。 A、 独立研发和运营 第一，   缩短产品的前导时间 鞋业流行性强，难以预测需求，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。短的前导时间减少对行业的预测，因为预测不了。能够比较准确抓住顾客的口味。前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。百丽有200多个设计师。他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，另外，百丽有大量设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感，使得能够很快设计出流行的产品。百丽各品牌的设计的产品图纸参加每年4个季节的内部订货会，各大区发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。这使得一款鞋从生产到上架，最快只需20多天。　 第二，   以市场为导向 另一方面，在设计产品的同时进行外部采购。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发 优势，又能针对市场需求进行灵活应对。百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300~400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。在百丽，由于采用首批订单50%生产，其余都是通过补单的形式完成，设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。 第三，   以销定产 在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。因此当 首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产，避免产品的库存积压。即便是换季打折，由于产品生产的计划性，也不会有太多的存货处理。 B、 整合仓储和物流 第一，   在百丽所有品牌的配送是整合在一起的。 百丽的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。这种整合，极大地提升了货 品配发的速度。 第二，   百丽取消成品仓库。 一般企业拿货配货是到成品仓库去，百丽直接取消了成品仓库，车间生产出来的产品直 接装箱发货，大大降低了库存。百丽一年在处理库存方面就可以转四次，而服装一年最多只能转两次。 货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。 尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽快速低成本运做的秘诀。 C、 把控生产 由于百丽采用首披货品50%下单策略，其余通过补单的形式完成，这对工厂的生产管理提出要求更高，使得生产目标不再仅仅是高效率低成本，而是要在快速中完成多品牌小批量的补单。 第一，百丽采用小生产流水线混合生产。 百丽的工厂，一个订单，尽管鞋子的款式不同，仍放到一个生产线上混合生产，大大加快了整个速度。销售公司拿到订单如果要求百丽生产5000件，但百丽只生产其中的50％，其余的一律补货生产。 第二，采用三天的滚动式计划。 由于百丽主管生产的都是原生产劳动力。因此车间采取三天内就要把产品生产出来，第四天就可进行补货生产，大大加快了生产速度。 第三，扩大产品生产规模。 为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。正如百丽CEO盛百椒所说坚持的，无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。 D、信息系统整合供应链 位于全国各地的百丽专柜，每天下班后，销售人员都必须将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。同时，也都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。这种信息的快速反馈，把每一个流程之间的时间压缩了，使得从设计到生产，中央货品配送、地方调货到地方销售都是一条龙。 据招商证券2007年6月4日的一份显示，百丽国际的鞋类产品公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。 4、精细化管理 多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。 　　百丽管理的成功主要体现在三个方面。 第一：科学的组织架构。 百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。     在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去确定。 百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，使得仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。 第二，百丽管理的成功之处还在于总部的集权。 百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。 　　第三，对于股权的管理。 百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。但是，管理层持股很受资本市场喜欢，这使得管理者的利益和投资者利益一致，极大调动了管理者的积极性，避免了很多企业管理中出现的误区和盲区。     除了矩阵式的管理架构外，百丽的精细化管理还有一个显著特征，就是在报告开头阐述百丽文化时所提到的“胆大心细”的专业精神。其实，这些管理特征无非就是文化和精神的具体表现，在此就不再重复描述了。因为，这种精神已经蔓延到百丽管理每个神经末梢。