社区商业专题研究

商业，以社区的名义变脸 《百思勤策略》编辑部 从2002－2005年，中国商业地产一路狂飙、高歌猛进； 行至2006年，中国商业地产畸形显露，市场呼吁新生。 百思勤预言：城市商业发展格局将发生重大变革，这一变革的核心是：城市商业将面临社区商业的重大挑战，社区商业将以“哗变”之态，异军突起。 什么是社区商业？ 从商业形态来看，社区商业是一种有别于城市商业中心、区域中心商业、SHOPPING MAII、特色商业步行街的商业业态，有着它特定的业态配置和消费规律。这使得社区商业是相对其他商业形态更稳定、更持久的商业。 从服务范围来看，社区商业是一种具有很强的地域性的属地型商业。相较城市商业中心、区域商业中心而言，社区商业所辐射的消费半径相对有限，但是，它却是城市商业空间中不可或缺的一个重要层次。而且，社区商业一般不会造成大范围人流，具有缓解城市压力的功能。 从功能来看，社区商业是一种以社区内以及周边社区居民为服务对象，以便民、利民、满足和促进居民综合消费为目标，满足居民生活、购物、休闲、娱乐、文化等需要的商业形态。社区商业所提供的服务具有经常性、便利性但不一定价格低廉的特点。 社区商业的分类 根据服务对象的不同，社区商业一般分为内向型和外向型两种，具体现为封闭式社区商业和开放式社区商业。 根据物业类型的不同，社区商业可分为：社区底商、社区商业街、社区商业中心。（见表二） 现在的趋势将是开放式的社区商业，社区商业街和社区商业中心也逐渐取代传统的社区底商成为社区商业的主角。 中国中心城市、新兴城区的兴起，大盘开发、社区集中的模式，创造了中国特有的社区商业的巨大市场。中国社区商业这块诱人的蛋糕正在引起众多商家的高度关注。此前建设部出台了有关限制大型商业设施建设的，也在一定程度上推动了社区商业的发展。 社区商业的前世今生 社区商业最早于20世纪50年代在美国出现。当时由于家庭汽车的普及，以及城郊新建的发达的高速公路，使得城市居民大量向郊区扩散，由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。国外的社区商业主要以购物中心的形式出现，体现“一站式”购物的满足能力，例如美国椰林梅菲尔购物中心、卡罗拉多中心。 国内的社区商业起步较晚，大约上世纪80年代末90年代初，一些零散的以满足社区居民日常生活必需品消费的底层住宅改造的“底商”出现了。虽然这些社区底商的档次都比较低，但随着数量的不断增加，狭义上的社区商业初步形成。2000年以后，早已不满足只为“配套”而建商铺的开发商，把目光放得更长远，开发出各种特色的商业街、社区商业中心，依托于社区，却面向社会开放，其功能集餐饮、娱乐、购物、休闲于一体。 深圳的社区商业的发展可以说是走在全国前列的，其涵盖的商业行业种类极其丰富：新鲜果蔬肉菜超市、24小时便利店、早点快餐店、美发美容店、药店、摄影店、日用品小超市、修配服务站、物资回收站、服装干洗加工等，辐射范围更广的社区商业则还有餐饮连锁店、品牌专卖店、网吧、茶馆、酒吧、休闲中心、水疗SPA、会所等，既能满足传统的衣、食、住、行等基本需要，又能适应休闲、娱乐等新型的消费需求。例如，时下流行的健康水疗（SPA）正以超级休闲功能帽的姿态进驻社区，并以规模化、平民化、家庭化、功能齐全化受到越来越多的居民的欢迎。 由于社区商业适合现代人的生活习惯，构成了连接工作和生活的延伸，因此有固定的客流量，加之社区商业的价格约为同区住宅价格的2～4倍，升值空间比较大，满足了部分投资者希望浅尝商业投资的想法，社区内的商铺也逐渐成为了投资者的重要选择。消费人群、投资人群的双向保证，为社区商业的萌芽、发展和壮大提供了绝好的契机。 个性化：深圳社区商业脸谱 深圳的房地产开发一直走在国内市场的前列，在对社区商业的探索过程中积累了丰富的经验。从我们近期考查的几个项目就可以发现，优秀的社区大多有与之相匹配的社区商业，一方面它可以更好地展示出社区的公众形象、品牌、服务以及社区的品质，另一方面对社区配套和人气、客户服务方面也是很好的补充。 四季花城VS皇御苑 一个是慢商业，一个是快商业，它们的对比折射出社区商业的不同规划布局以及居民的不同生活方式来。 深圳万科四季花城的商业几乎成为了社区商业的典范，并作为社区商业模式的一个样板，成为很多楼盘竞相效仿的对象。四季花城的“假日风情”在其商业街上体现得淋漓尽致，其一个最显著特点就是：慢，慢商业、慢生活的节奏。一方面，居住、生活在这里的老人、小孩比较多（很多在深圳打工的白领把自己的父母接过来住，有的顺便给他们带孩子），生活节奏相对缓慢。但更为重要的一方面，表现在它的街区氛围的营造，将商业和居家、休闲结合在一起。街区中间的园林、小品，建筑的立面，长长的挑檐，色彩的搭配，包括街区的尺度、与社区广场的衔接等都经过特别的考量和研究，从而适合人们在其中交流、行走和逗留。地域性和交通问也让四季花城的商业街相对独立，以围而不合的内街为主，使得它呈现出一幅与世隔绝的生活画卷来。这是万科的一次绝妙创新，全然的社区商业形态，让生活和商业相互交融、有机互动起来。 皇岗口岸80万平米超大型社区皇御苑，其商业的表现形式是传统底商3层大面积商业裙楼皇御商城。犹如深港通关关口匆匆碾过的货柜车车轮一样，皇御商城展现的是口岸特有的快节奏生活。从地理位置和历史成因看，皇岗口岸不如罗湖口岸有着天然的商业环境，因为一个是货运口岸，一个是客运口岸，因此皇御商城和罗湖商业城不可等量而观。但是，从密密麻麻的中介地铺我们就可以判断，皇岗口岸片区房地产三级市场交投活跃，投资环境看涨，这对商业的发展无疑是一个利好因素。毗邻口岸交通的便捷，港人快节奏的生活方式，直接影响到其商业气氛的快速和便捷，罕有的24小时营业的茶餐厅就是最好的证明。 东海岸VS蔚蓝海岸 一个在东边，一个在西边，虽然都以“海岸”命名，但是实际上都算不得严格意义上的滨海（站在楼顶或以望到一点海），它们的对比更多地呈现出地域和风格的差异来。 万科东海岸位于深圳东部大梅沙滨海旅游度假区，盐坝高速路旁，从广义上可以算得上“进可下海，退可居山”。作为尚未完全开发的“滨海深圳”的重要组成部分，东海岸的商业街要想成功必须具备自身造血（吸引人流）的功能。现在大梅沙片区的商业也只有零售小商铺、小吃店，而且周边的一些楼盘都没有完整的商业街，所以东海岸的商业街经营可以形成与海边商业形态的互补。目前商业街的招商工作正在缓慢进行，东海岸3期云顶大户的开盘也将为其聚集人气。因其优美的社区环境营造，其呈现出来的风格是极具热带和现代风情的。可以预见，若要如开发商所愿，将东海岸直街打造成为一个国际化、开放式、度假模式、休闲式的商业街区，在商家引进上的把关是至关重要的，娱乐、休闲类的消费形态如酒吧、茶馆、餐饮等将会是招商引进的重点。 位于南山后海片区的由卓越集团开发的蔚蓝海岸，其社区号称借鉴了新加坡社区“邻里中心”的发展模式，据说邻里公园、住户会所、商业街、学校、超市、银行应有尽有，茶室、舞厅、迷你影院、咖啡馆、棋牌室、阅览室、溜冰场、游泳池、儿童乐园一应俱全。但是，展现在我们眼前的画面是这样的：在蔚蓝海岸的2期、3期之间，有一条长不过200米、宽约15米的开放式街区，20余间铺分立两边，铺铺临街，进驻大一点的商家有超市、会所，其他的诸如便利店、药店、美容美发店、文具店、冷饮店、服装店、中介地铺，每一种业态只有一个对应的商家。值得一提的是，商业街内没有一家餐饮店，听说是业户们不同意，因为会影响到小区的环境。这样做的好处是使业种更加丰富和全面，同时也避免了商家之间的恶性竞争。但是，不得不承认，这种招商方式过于理想化了，毕竟，商业只能市场说了算。无法想象，一个没有竞争的商业环境，它的服务将会是什么样子。 以上二者目前均是只租不售，虽然其商业存活的概率仍待市场检验，但是开发商们负责任的态度却是值得称道的。 波托菲诺VS中港城 同为开放式的社区商业，因为消费档次的差别，业种配置的不同，而呈现出一静一闹的对比来。 波托菲诺以意大利风情为主题的商业街和水岸广场，与周边的自然景观和建筑格调相得益彰。在美丽的自然景观和充满诗意的建筑中，这里的商业似乎也是为了配合这里的氛围和格调，呈现出一种私有化、贵族化的安静。迈入水岸广场，就能感觉到一种异国风情，伴随着咖啡的浓香弥漫开来。在这里，光国际知名品牌的咖啡店就不下3家，再加上高档餐饮点心店、特色精品店、高级美容会所，所有的这些都是格调和身份的象征。不菲的价格无形中提高了社区外的人进来消费的门槛，而作为主人波托菲诺的业主，又有几个有时间、有闲情经常光顾呢？这里的商业静悄悄，虽然也有便宜到10块、15块一杯的咖啡，但是有几个外边的人愿意跑来喝啊？除非他来这里的目的仅仅只是为了享受环境，并不为美食或者其他。 中港城购物广场一共占据6层商业裙楼，面积超过4万平米，这种大体量商业裙楼，尤其商业面积所占社区面积的比例之大是比较罕见的。可以说，中港城创下了销售和经营的双丰收。作为“产权式商铺”的先驱，开发商承诺10年8％的回报给小业主，曾一度掀起投资热潮。更为难能可贵的是，中港城可以说得上是经营得最好最成功的产权式商城了。在这里，它的热闹程度完全超过普通的社区商业，几乎成为中心南区最繁华的商业中心了。我们去的时间是非休息日的下午4、5点钟，依然有着熙熙攘攘的人群。一楼的肯德基和其他品牌专卖店，占据二、三、四楼近2万平米的百佳旗舰店，再加上五楼的湘鄂情、六楼的西湖春天，均为上规模的大型餐饮连锁店，这些商家都为中港城的热闹贡献了自己的力量。统一经营管理，招商严格把关，做到一次性引进，商业规模化经营，都是中港城成功的秘诀，这无不体现了经营者的魄力和远见。 万科城VS桂芳园 二者同为关外大盘，同样将商业定位为区域商业中心，但在业态上却有着截然不同的选择。 万科城风情步行街是深圳万科近年来最大的商业项目，地处深圳坂雪岗。步行街内皆为独立式全街铺，开放式的社区内超过一万平米的文化广场、环湖休闲环境、流畅独立的人车动线设计，都体现了规划设计上的匠心。30000平方米的商业面积，仅靠万科城业主消费是不足以支撑的，万科城商业的定位是致力于打造区域商业中心，辐射到周边区域，近则华为、新天下等新工业区，远则辐射到坂田镇。这里的餐饮业的规划比例占到了整个商业的40%，餐饮的招商工作也是极为顺利的，丹桂轩、肯德基、川菜、湘菜、粤菜、东北菜，一应俱全，在这点上，应该可以说有效地抓住了消费需求所在。同时，在整个商业空间的铺排上，这里是开合并蓄的，能让外面的人进来消费，也可以保证万科城的业户生活得安静、安全。可是，让人忧虑的是，围湖一段内街的小商业难见起色，正面临二次招商的尴尬，现在已将重点放在了书吧、轻吧一类业种上，前路仍难预料。 布吉东大街是深圳知名楼盘桂芳园七期的裙楼商业，项目地段偏远，位置尴尬，基本处于无商气的山坡顶，沿街面坡顶至坡底长达250米，并呈梯层状分布，令人称奇的是就是拥有诸多“硬伤”在身的一个项目居然能够很快卖光，让人不得不佩服其商业团队的执行力度。项目最初规划的是，有油画城、童话街、美食街、时尚街、娱乐街及百货街的欧式风情街。但是，实际情况是，乐安居进来了，东大街被重新定位，变为区域性的大型家居、建材市场。就目前的经营状况来看，据笔者所见以及业内人士透露，并不容乐观。将一个家居建材市场置于一个社区商业当中，其存活率能有多大，相信市场会给出答案。 由此可见，商业其实是个性化很强的一个东西，可复制性很低，所以很少能模式化，很多地方可能只隔50米，但却有着完全不同的商业性质。商业的价值和它的成功不可一概而论，因为它可能体现在很多方面，比如，对发展商而言，可能因为卖得好而成功；对零售商而言，要经营得好才算成功；对投资者而言，买了铺要升值他才认为成功，所以成功并不容易。从这点上来说，社区商业拥有着大部分的商业基因，它是和住宅截然不同的品类，不可能按照住宅的一套办法来进行规划和销售。因为，它没有办法用来住人，一旦经营不起来，就会“死”得很彻底，想要再活转过来将是非常困难的事情。举目四望，随处可见这样的例子，不胜枚举。 从国际经验来看，社区商业是商业地产发展的更高阶段。深圳在社区商业的开发、经营上，是走在国内前端的，有过一些失败的教训，也同样积累了很多成功的经验。我们有理由相信，社区商业将在痼疾丛生的商业地产中异军突起，成为新型商业的先锋。 一切为了居民 宋述明 城郊大盘普遍存在的问题是周边城市发展缓慢，公共设施配套欠缺，与社区周边相衔接的城市道路不属于生活级别。开发商往往圈地造城，较少考虑片区的整体规划和与其他项目的互动，结果是社区缺乏活力，甚至成为卧城；公建配套浪费、恶性竞争；住户对住区的认同感不强等一系列问题。 社区商业在城市中作为一个重要的媒介，沟通了社区与城市，包括物质空间、供给需求和社会生活。对于规模比较大的社区来说，不能仅仅简单地关注其规划设计、开发周期和顺序，如何通过社区商业营造社区的城市感和城市活力，处理好社区商业中开发商、居民和经营者的关系，以及实现社区商业业态的可持续发展，是解决社区商业的根本所在。并以此达到快速销售、聚集人气，实现良好城市生活的目的。 城市感和城市活力的营造 通过在社区内部引入城市感觉的街道（商业是其最重要的功能之一），提升本区居民公共设施服务的品质和领域感，同时吸引过路的市民进入社区，丰富了城市空间，对于项目的经营和市场化起到重要作用。更为重要的是，在社区规划建设过程中，开发商和规划师可以借此机会在物质空间形态和城市空间改造方面创造传统的街区空间，延续城市生活，社区商业在社区中所起的作用已经超越了它的基本形态和功能服务作用。 正如韦恩•奥图所描述的“城市触媒是城市塑造的基本元素，反过来可以促进城市持续与渐进的发展，它可以是城市的功能区，也可以是某一单独建筑物或公共空间，也可以仅仅是一系列实体”。 三者关系的处理 社区商业设施一方面要根据国家规范配建一定的面积和内容，为居民提供服务；同时这类设施的产权又归开发商所有，能实现一定的盈利。此外，开发商往往把这些设施作为宣传社区形象的工具，使之发挥广告的作用。因此，社区商业面临的问题比较复杂，需要满足以下几个方面的要求：一是居民的使用和便利需求；二是经营者的经营要求；三是开发商的销售和形象要求。 在实际运作中三者常常发生冲突：开发商注重社区商业形成的广告效应，注重设施带给业主的优越感。由于没有深入了解居民的使用要求，也缺乏对经营者的了解，造成社区商业实际使用者不满意，真正的经营者也不满意的情况，最后导致居民投诉不断，或者经营者难以盈利，从而影响社区商业的健康发展。 因此，从社区长期发展的角度看，这类设施首先应该满足住户的使用需求和商业的经营需求，其次才是满足居民优越感与开发商的销售及销售形象要求。 社区商业业态规划 社区商业在初始定位时往往更多考虑营销效果，解决地段缺乏城市感和城市活力的问题，借此聚集人气，促进楼盘销售。而实际上只有那些真正为居民日常生活所需要的商业才能生存下去。 例如深圳万科四季花城商业街的商铺从2000年到2003年近三年的时间里，商业街的业态经历了很大的变化，最初那些具有人文情怀的商家，如书吧、琴行、咖啡吧等虽然得到开发商的大力支持，但仍因为生意不好而难以为继。而像超级市场、便利店、洗衣店、五金家电等与日常生活比较贴近的商业种类却生存下来。 要处理好商业配置的矛盾，规划上必须兼顾两方面的要求，一是居民从生活角度提出的要求，二是商家从经营角度提出的要求。 从居民的需求角度看，居民对各类商业的使用频率和步行距离要求不同，也具有不同的层次性。例如居民对小区的超市依赖性较强，而对于商业街则使用频率较低。小型超市、洗衣店、五金店、便利店、早点店等作为生活中必须满足的设施，需要近距离内解决；餐饮类设施辐射范围较大，聚集效应也明显，应该加强对外服务，由于污染原因而不需要在社区设置；大型超市、书店、精品店等设施，作为居民更高一级需求，需要更多的客流支撑和更大的服务半径，应根据片区情况谨慎配置。 从经营者角度看，需要了解商业的经营规律。不同种类的商业有着不同的经营策略和客源，有不同的位置和租金要求，对规划也有不同的车位、卸货要求。 此外，还需考虑阶段性商业配套问题。大盘开发周期往往比较长，因此针对住区开发和社区形成的特定阶段，具有一定的临时性，如装修、中介公司等。他们主要对外服务，一般设置在社区出入口处，并需要有明显的标示。 看社区商业七十二变 《百思勤策略》编辑部 【编者按】 在倡导和谐人居的今天，社区已经成为了居民生活中不可或缺的一部分。 在商业无孔不入的今天，社区商业日益繁荣，大有与公共商业分庭抗礼之势。 我们需要怎样的社区商业来为居民服务？社区商业怎样才能最大限度地实现其自身价值？ 围绕社区商业，我们进行了一次多方对话。 甲方 潘石屹谈SOHO现代城商业街 现代城商业街是顺其自然发展起来的，现在成了一个服务于现代城社区的商业街，上岛咖啡、吉野家、屈臣氏、T6火锅等几十家知名品牌在现代城落户。它不仅能服务社区，而且已经成为北京年轻人休闲约会的地方。 王受之谈开放式社区商业 我觉得如果一个不是很大的社区，它的资源如果全部靠本身来消化的话，是一种资源的浪费。比如说华侨城，华侨城的社区资源经过长期的演变，实际上现在已经成为城市共享的公共资源，但是华侨城并没有因为它的社区商业设施成为公共设施而降低他的价值，相反，整个片区还得到了提升。我自己就是华侨城业主，我对现在的商业形态非常喜欢，如果把华侨城的商业全部封闭起来，只给业主享用的话，我反而觉得不是很好了，而且，我觉得华侨城的业主对现在的状态应该也都比较满意。因此说社区商业不是共享不共享的问题，而是共享后如何管理的问题，如果你能很好的规划和管理，使社区商业在不影响业主生活品质的情况下共享，我想这不论是对社区业主还是对完善城市的商业功能来说都是有很大好处的。 贺承军《城市的忧伤》中对商业街的想象 美好的街道是这样的：20－30米宽，500－1000米长，临街建筑2－3层高，建筑界面柔和，有凸凹，可以容得下一个餐桌或石凳，有不超过6米高的雕塑，花木扶苏，石材铺地，有酒吧、咖啡厅和沙龙，沙龙里有才貌出众的女主人。说起女主人，就让人伤心地渴望。 乙方 龙固新——德思勤董事长 百：关于社区商业，您觉得有无可借鉴的比较好的模式？ 龙：目前国内还没有，做得好的极少，社区商业尚处于探索期。丽江花园（广州）、波托菲诺（深圳）算是不错的吧。 百：要做成功一个社区商业项目的关键因素是什么？ 龙：社区商业的规划设计很重要。比如丽江花园采用的岭南骑楼设计就很合适。万科城（深圳）内外利用得很不错，可惜持续经营上存在一些问题。 百：社区商业经营应该注意些什么？ 龙：社区商业要经营成功，要注意好的定位、耐心经营和社区人气。定位是一个不断调整的过程。从实践来看，社区商业需要长时间的培植、人气的支持。 老虎——商业地产顾问 百：您有没有做过社区商业项目？ 虎：有，在深圳就有。 百：大概多大面积？以什么业态为主？ 虎：4000－30000平米的都有。社区商业就是为社区服务的，几乎什么业态的商业都有了。 百：以下几个社区商业项目，您觉得最成功的是：A万科四季花城商业街 B万科城风情步行街 C波托菲诺商业街 D中港城购物广场 E皇御苑商城 F阳光棕榈园商业街 G其他（ ） 虎：B，其实是D啦，因为B是我们公司做的，所以我说成功。其实社区商业，景田那里万科金色家园做的最不错了。 百：社区商业一般对餐饮是比较严格的，为什么万科城的餐饮这么多？ 虎：跟位置和规划有关的。万科城那个地方，餐饮很适合生存。 百：现在的社区商业很多要换几轮商家才能做起来，为什么？ 虎：因为很多商家不愿意守，就这么简单。 丙方 如果你想知道鞋是否合脚，请问穿鞋者，不要问制鞋者。 投资客 温先生——投资者 男，46岁，香港 百：您投资过哪些商业物业？收益如何？ 温：之前投资过几套嘉里中心的写字楼，收益大概在6％左右。现在如果有好的商铺我也很愿意投资。 百：您更愿意选择哪一类的商铺？ 温：街铺，最好是那种独立的街铺。 百：社区商铺你会考虑吗？ 温：看回报有多少。就我所知，社区里面的商铺虽然风险会小一些，但是回报也少很多。 百：就深圳来说，您对哪个区域的商铺最有兴趣？ 温：不一定，只要有钱赚的都感兴趣。 王先生——大学教师 男，45岁，深圳 百：您投资过哪些商业物业？收益率有多少？ 王：保利大厦，目前出租，月供4700元，租金收入11000元。 百：你是如何选择投资的物业的？ 王：根据市政规划方向、周围配套设施、口袋资金状况、地段、人流综合考虑。 百：在深圳您对哪个区域的商铺看好？ 王：华强北、蛇口、南山中心区。 百：以下几个社区商业，您比较喜欢的是： A万科四季花城商业街 B万科城风情步行街 C波托菲诺商业街 D中港城购物广场 E皇御苑商城 F阳光棕榈园商业街 G其他 （ ） 王：A。 经营者 肖小姐——冷饮店老板 女，27岁，深圳 百：您现在这里的生意怎么样？一般每天的营业额是多少？ 肖：生意还行吧，每天大概营业额在500元左右。 百：您以前在哪些地方做过？ 肖：在这里（阳光棕榈园）才开始做的。 百：来您店里消费的人都是白领吧？ 肖：大部分还是学生，还有你们这样的年轻人。 百：像东门那里人气很旺，你会选择在那里做吗？为什么？ 肖：位置好一点的地方租金太高了，对我来说承受不起。 陈先生——五金店老板 男，38岁，深圳 百：您现在这里的生意怎么样？一般每天的营业额是多少？ 陈：前两年生意还不错，不过现在就要搬了。 百：打算搬到哪里去？为什么？ 陈：东门。5年前，这一带我这家是最先开始做的，后来又开了好几家，竞争太激烈，就没什么钱赚了。东门是我自己有铺在那里的，那边人气要旺很多。 百：像万科四季花城的商业街也是很不错的，你会选择在那里做吗？为什么？ 陈：不会。需求量不大。 消费者 龙少——IT从业人员 男，26岁，北京 百：您现在所居住的社区，生活、购物还方便吧？ 龙：还行，生活还算方便。 百：您对社区商业是怎么看的？ 龙：其实我是不喜欢在小区里搞什么商业的，其一，由于规模问题，小区里的商铺很难有价格优势；其二，任何商业活动一定会对住户生活带来一定的干扰。所以，住宅区跟商业区可以做邻居，但千万不要挤到一起去。 文子——广告从业人员 女，24岁，深圳 百：您现在所居住的社区，生活、购物还方便吧？ 文：挺方便的。步行5分钟内就有超市、菜市场、食街。 百：您居住的社区里面有超市吗？叫什么名字？有网吧吗？有美发店吗？（有……） 文：我住的社区有民润超市，如果加上附近的几个小区有的配套，基本上你说的这些都有了。 百：以下几个社区商业，您比较喜欢的是： A万科四季花城商业街 B万科城风情步行街 C波托菲诺商业街 D中港城购物广场 E皇御苑商城 F阳光棕榈园商业街 G其他 （ ） 文：C。我很喜欢那里的环境。 剑指社区“伤”业 ——细说社区商业解决之道 张 萍 怎一个“大”字了得 不记得什么人说过这样一句话：中国现在是个大工地。细想一下，还真是：不论你身居何处，还是走南闯北，穿州过府，到处都是刚刚建成以及正在兴建的一片片的新型住宅区，似乎一夜之间是从地里长出来的，拔地而起，迎风而立，从市中心向周边成环状大举跃进，而且不再孤立，由小而大，由近而远，发散于城市东南西北各个方位的若干小社区已经又聚合成一个个大型社区，衍生出越来越多体量越来越大的社区商业。 近几年来，全国各大城市的社区商业的发展都呈现出典型的“中国特色”趋势：随着100万、200万平方米的大型、超大型住宅社区的开发，其对应的社区商业的规模也随之越来越庞大，呈现出多中心发展趋势，仅北京就有数个体量在10万平方米以上的社区商业，如沿海赛洛城、国美第一城、万年花城、北辰绿色家园、珠江帝景等。而且有相当部分的社区商业已经借助大盘优势以及区域经济发展，形成了自己相对独立的市场空间，跃跃欲试地拓展成新的区域性商业中心，引进大型连锁卖场，打造特色或者综合商业步行街。这一切举措似乎预示着社区商业已经从原始的配套型物业转变为新的“外向型”市场形态。 娶媳妇OR 生儿子？ 庞大的市场需求，政府的政策鼓励，社区商业迎来了前所未有的发展新机遇。谁都能看到社区商业内在的分量：便民利民、巨大商机、提升形象……政府、开发商、投资人、租赁者，热情迅速在各个层面传递，社区商业地产几乎成了“金矿”的代名词，住宅开发商原地不动变身商业地产开发商，以操作住宅之纯熟手法向市场抛出层出不穷的诱惑概念、推广程序，一瞬间激起水涨船高的价格、蜂拥而上的抢购。触手可及又长久稳定的高昂回报以及难以想象的低门槛燃烧着人们一夜创富的心，波涛汹涌的投资浪潮遍布全国各地一、二、三、四线城市。所有的人都为一开盘即售罄的旺销场面激动、兴奋：开发商们赚个盆满钵满，投资者们捧着金娃娃乐成一朵花。原来商业地产投资如此简单！ 所谓商铺商铺，先有商再有铺，有了市场需求才有铺的价值体现和存在，而现在的大多数社区商业地产都是以开发住宅的手法开发商业，以铺造市场，用钱砸建筑，吹出来的火热市场，投资者拿到手里的不是成熟的市场，而是需要三至五年甚至更长培育期的“铺位”或“铺面”。其实商业地产开发与住宅开发没有相同之处，有句精彩的比喻可以说明它们的不同：住宅地产比如是娶媳妇，确定因素很多，商业地产好比是要儿子，不确定因素太多！ 接下来我们看到的就是意料之外情理之中的满地狼藉：尽管几乎所有的社区都有商业的设置，为置业者、居住者渴望的完善生活配套提供了基础条件。但事实上，目前绝大多数的中小型甚至大型社区商业好卖不好租，运营效果不容乐观，商业业态单一，商业规划欠缺科学性与合理性；各自为阵，盲目照搬传统商业街模式、供需不匹配，缺乏整体形象定位，缺乏鲜明主题，社区居民的需求得不到满足……症结找到了，可没法解决：没有哪个开发商不是追求利润最大化，商铺卖完了，钱赚到了，哪还管身后洪水滔天。 由于策划炒作等非理性因素，社区商业在开发环节利润过高产生泡沫，导致商业地产的租售价格虚高，经营者在商业微利时代的大背景下，不堪高价格的重负，很难步入持久的良性经营，经营者的失败最终将会把暴涨的商业地产市场拉下马来。这似乎成了社区商业长远发展的谁都走不出来的“怪圈”。 因此即便有的社区商业在经营，成功运营的也是屈指可数，大多数都是门可罗雀，难以为继，租金不仅没有达到宣传上说的那么高，即使零租金，租客们也是换了一拨又一拨，走马灯似的留不住。小业主们一边供着商铺贷款，一边欲哭无泪：不知眼前的水泥建筑什么时候变成金矿。供吧，心不甘情不愿，不供吧，银行立刻收了去，让你的投资打了水漂，可是供下去跟打水漂也差不多。 问题还是那个问题，结果还是那个结果，一方面是极度诱惑的市场前景和前赴后继的投资者，另一方面开发商仍然像个没有节制的孩子，拼命摄取商业地产环节中不属于他的利润空间。 专业做舟，商业先行，渡出苦海 作为专业的地产策略公司，破解“怪圈”不可避免地成为我们的责任以及研究课题。综合分析目前社区商业隐藏的风险，我公司提出相应的解决之道： 风险一:开发商片面追求利润最大化，开发过度 绝大多数的房地产开发商对商业运营规律不了解，不顾及未来的经营实际需求，一味追求利润最大化，盲目扩大规模，虚升项目定位，在商业规模、业态配置上根本就没有进行过前期规划。有的项目规划的商业面积甚至超过总面积的20%以上，体量过大，超过了区域内的消费能力和消费数量，导致社区商业设施和使用者不匹配，竞争激烈，投资者、经营者利润减少，影响了整个社区商业的良性发展。而开发商却通过销售尽可能地透支未来的利润，将社区商业第二、三环节的利润也收至囊中。这是社区商业从胎里带来的先天不足，对后期的商业运营造成难以弥补的硬伤。 解决之道：提升开发商开发理念，合理分配利润空间。 开发商必须认清的是社区商业地产是开发商、投资者和经营者“三合一”的有机整体，由多个环节组成“开发——销售——经营——管理”。这是一个不可中断的链条，包含必须分开的四个权益：开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。按照商业地产的特点，商业地产赚钱可以有多个渠道： 一是开发商通过运作项目赚取开发投资利润， 二是所有者出租商铺赚取租赁利润， 三是商铺经营者赚取经营利润， 四是商业物业管理者赚取管理利润。 开发商只管卖铺赚钱，仅凭一己之私不计其余的作法不仅对开发商的品牌、信誉造成致命的打击，也是社区商业经营失败最直接的原因！但我国现阶段对开发商在这方面的制约机制还不完善，因此能够长期持有社区商业物业的开发商少之又少。 在这方面做得较为成功是万科系的社区商业：以社区商业的属性决定社区商业的规模、商业业态的数量和配置组合，适度超前，开发商仅出售最有价值的商铺，为投资者和经营者留下充分的利润空间，其余的开发商长期持有，由开发商统一招商管理，并将其中12个商铺作为社区永久资产，产生的租金用作社区维护建设，以弥补物管资金的不足，所谓“取之于民用之于民”，在获取经济效益的同时获取社会效益、品牌效益。 目前行业标准把社区规模的等级分为四组： 风险二：项目定位模糊 国内的社区大型商业项目往往与城市形象挂钩，规模求大，只要开发商与政府建立良好的关系就可以在地产地价上获得优惠并进行规划，拿到地进行规划后才进行论证。与住宅截然不同的是，商业物业的成功与否很大程度还取决于前期的规划和定位，有部分开发商只求迅速销售商铺，并没有对商铺的业态进行合理的组合，结果同一社区出现多个相同业态和行业的经营者，同质化的竞争最终导致竞争过剧，单个商铺的平均营业额降低，达不到盈亏平衡点就只能关门歇业，社区商业空置率直线上升，最终造成整个社区商业的贬值和萎缩。而这种情形在以往以及目前正在销售的项目中比比皆是，没有得到真正的重视。商业物业的建筑结构不符合商业业态的需求是造成社区商业空置率较高的原因之一。 解决之道：委托专业的商业经营管理公司进行科学严谨市场调研，制定满足商业幅射区域前期规划、项目定位。 消费者无疑是支撑社区商业经营的关键所在。作为社区商业项目，在商业定位时，应充分考虑到日益高涨的消费者市场的基本需求及多元化、个性化需求，使社区商业项目从规划、设计上，经营的业态、主题风格及文化内涵上，服务的内容及形式，多角度地满足消费者的市场需要。对消费者市场需求的准确把握，关系到商业经营的持续生命力，影响到社区商业项目的运作成败。 风险三：重建筑设计轻商业规划，硬件设施不合理 发展商在未明确商家的情况下就开始设计，往往会因缺乏定向设计依据，盲目的规划设计只能增加前期成本和后期招商难度。越来越大的社区商业的设计更不应该仅靠外观形象实现市场认可和投资收益，将商业物业建成地标式建筑。进入社区商业的多是连锁经营店铺，根据业态和行业不同，商铺的设计和硬件标准也不同，而目前大多数社区商业的建筑结构却千人一面，甚至有的社区商业物业根本不适合做社区商业，这些都给微利企业的经营带来了挑战。例如现在很多的社区商业规定不能做餐饮，并不是没有需求，民以食为天，餐饮是最基本的社区商业需求。而很多开发商不愿加大建设成本，致使商铺硬件配套较差。许多店铺没有排烟、排水、隔音等设施，进驻的商业要额外花钱再做，或者根本就没有条件做这些设施，这样商家与社区需求就完全不能得到满足，而投资者也没法招到合适的商家。 解决之道：做对程序，招商必须先于设计。 社区商业的开发商，9成多以上是由房地产商转换而来，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，建到一半甚至建成了再招商，与主力店谈判，开发商就会处于弱势，不符合商业经营的条件或只能被迫接受他们提出的价格。先租后建，招商在前，建设在后。主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。 风险四：社区商业≠大卖场+底商，社区商业之形式≠马路市场+底商 几乎开发商在社区商业的开发上都非常活跃：不论开发项目大小、区位、环境以及进驻的消费人群的特点、需求，一味将所有临路、临街的住宅底层甚至二、三层建成商业物业，使社区商业乃至城市商业都面临着商业过分集中化，如此集中巨大的商业地产供应和高昂的地价所带来的竞争可想而知，培育市场的空间变小了，经营风险必然加大。作为商家对于自己能承受的风险是异常清晰的。而且沿街商店的喧嚣扰民严惩，造成居住区不得安宁，社区动静不分。居住者与经营者矛盾重重，对经营形成极大的影响。 解决之道：充分利用商业规模集聚效应，规范建设邻里中心。 在0.5公里左右的半径辐射范围，建设与住宅分离的独立综合商贸建筑，杜绝了住宅区建成以后再零星配备消费场所的做法。在邻里中心里，居民可以享受餐饮、买菜、娱乐、洗衣、社区活动等日常生活的所有需求。“邻里中心”的体量为与小区开发总量的配套比例约为3%，住宅区内其它地方不建路边店、宅下店。从而实现了便民服务与区容区貌、人居环境的统一。 风险五：对招商过分自信 目前，大多数开发商并不能认识到专业的商业策略顾问公司的价值，即便是聘请中介服务，也并不信任。错误地认为自己只要根据策略方案就能招商，并不熟悉国内外品牌商家，有的甚至连与谁谈都不清楚，致使招商工作毫无进展。 解决之道：术业有专攻，专业的招商队伍具有丰富的招商经验与客户资源、网络。可以有的放矢地面向有实力的目标商家进行招商，事半功倍。 风险六：产权销售弊端凸现 商业项目不同于住宅项目可以直接面对单一住户，商业地产主要面对的是大型商家及海外商业地产投资基金。这些客户对商业项目的消费能力和业态组织最为关注，并不是房屋本身。由于国内大部分商业项目开发商直接由住宅项目开发商转变而来，对商业地产核心价值的判断存在偏差，因此开发的商业地产项目仅以房屋产权销售形式出现，忽略业态内容、业态间的相互关系以及不同业态对房屋成本承受能力的不同等因素，具备专业素质和能力的大品牌商家不会轻易签订合约，甚至发生完全达不到商业运营的要求而成为烂尾项目，要么只能以极低的价格“草草”出售。或者干脆推倒重来。 解决之道：商业项目以经营为主，每一个环节必须环环相扣，完整无缺。 商业地产属于经营类不动产，商业设施的建设应该是为未来承租户搭建的交易场所。而不是能简单地分割后出售。社区物业不是短线投资，要与商户建立长期的合作关系。因此应以租代售，长期持有。 风险七：缺乏科学规划的招租 目前，国内地产商大多缺乏商业地产经营经验，对于社区商业的理解极不成熟。出于减少市场风险的考虑，往往将商场快速招租消化，易租的先租，不易租的低价出租甚至空置。 解决之道：聘请专业的商业策略公司进行业态规划，对整个项目进行专业配比和合理的开发。 风险八：迷信主力店 现代社区商业是由多种业态形式整合而成的综合体，主力店作为中坚力量，凭借其深入人心的品牌效应，能够提高整体社区商业的影响力以及质素，同时能吸引大量客流，带动周围小商铺的运营。因此很多开发商过份看重主力店，甚至出现了所谓的订单式地产，其实不尽然。主力店与次主力店以及配套商业必须能够相互交融，即甲店是乙店的边缘化延伸，如沃尔玛是超市，对社区商业是极具吸引力的主力店，但根据社区的规模大小，沃尔玛也会有超市、社区店等不同的业态，但无论如何都与品牌服装、珠宝店不相融。因此前些年风行一行的万达订单式地产成功的概率不及一半。 解决之道：不同主力店有不同的经营目标、运营手段和产品定位，开发商应通过专业商业策划对社区商业做整体定位，才能有针对性地选择能聚人气的主力店进驻。杜绝“抓到篮里都是菜”的思想！ 风险九：忽视商业开发专业化需求 由于社区商业开发体量大、投资高、回报周期长等特点，大型商业设计是特殊专业中的专业领域。国内现有发展商多由住宅产品起家，商业地产明显区别于住宅开发，开发模式更加复杂，完全不能套用。因设计不符合规范而卡壳，被迫做出方案调整，浪费大量时间、精力的案例在我们的身边层出不穷。 解决之道：只有擅长商业建筑规划设计，拥有丰富设计经验的专业设计机构，才能在设计中少走弯路，节约时间和成本。并有利于经营过程中人流的聚集，商业氛围的形成。 亚历山大之剑 其实针对目前社区商业一环套一环的矛盾，最根本的解决之道就是：高举起亚历山大之剑，快刀斩乱麻：完善商业地产开发机制，仿效政府针对住宅市场进行的宏观调控，下狠心对社区商业地产市场进行宏观调控。 在社区商业被分割出售后，开发商、投资人和经营者三方之间的利益如何平衡，成为社区商业管理的难题，开发商是三者中无可争议最强势的一方，也是戈耳迪之结最关键的一节，一定要在协调中起到主导作用。因此政府对社区商业的宏观调控也应从开发环节开始：明确规定新建成的社区商业项目五年内不得出售（或仅能出售、抵押、转让其中一定比例面积）、抵押、转让，开发商聘请商业经营管理公司进行经营，一举从根本上解决社区商业存在的利润分配不平衡、商业运营链条不完整以及有商无业、有业无商等根深蒂固的矛盾。开发商在拿地之初，相关的政府规划部门就要介入，与开发商、商业地产顾问机构互相合作，对城市的商业地产规划作出合理的分布并科学论证。这样不仅可以有效降低开发商和投资者的经营风险，同时也可以充分有效地利用土地资源 社区商业，想说爱你不容易 陈智慧 前言 人是一个城市的主体，建筑是一个城市的标志，商业则是一个城市最为活跃的元素。商业的繁荣带动整个城市的发展，而人群涌动的商业街已然成了一个城市最亮丽的风景线。 然而城市商圈到底只存活在城市的中心地带，区域商业中心的辐射范围也相当有限，于是一种以社区范围内的居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业——社区商业应运而生。 社区商业作为社区的配套而出现，经过几年的发展，突破了配套公建的概念，并且从历史形成的沿街底商的巢臼中突围出来，形成一大批“购物中心”、“生活广场”、“娱乐休闲一条街”等众多社区商业项目。然而，与此同时，社区商业也走入了一个怪圈：销售时都挺火爆，等到运行起来却是半死不活，这一现象俨然成了商业地产的一种常态。我们四处都能见到“转租”、“转售”的字眼，有的几乎是整层楼空置着，无人问津。有些目前看起来经营还不错的社区，也是经过商家的好几轮更换，才得以形成良好的格局和氛围。 2006年商务部把加强社区商业建设作为房地产规划重点之一。 社区商业已然成了地产开发的“鸡肋”，如果没有，一方面达不到利润的最大化，促进住宅的销售，另一方面，动辄上万人的居民区，却没有生活配套，整个社区就如同没放任何调料的菜肴，失去了味道，项目将很难得到市场的认同。而建成之后，又可能在招商和后期经营上遇到瓶颈，无法达成预计的规模和人气，建设成本也难以回笼。 导致社区商业败落的原因有哪些？为什么社区商业普遍存在难以持续经营的问题？住宅开发，如何祛除这块痼疾？如何突破瓶颈，走出困境？如何使之形成良好的运营模式？这将是本文所要探讨的。 戴着镣铐跳舞 商业地产在轰轰烈烈的表象后，隐藏着诸多危机，社区商业更是如此。众所周知，一般商业项目在头几年都是亏损经营，所以才有“养铺”之说，一定时间后才能形成成熟的商业氛围。按照商业发展规律而言，一个社区商业的发展成熟期需要3-5年时间。在社区商业发展的近几年时间里，开发商总是将社区商业仅仅是当作销售楼盘住宅的一个铺垫和促销手段来对待，总是怀着社区商业，社区在先，商业在后这样一种惯性思维，致使社区商业在操作和运营过程中，陷入困境，就像戴着镣铐跳舞一般别扭。 而当社区商业渐渐演变成为一个城市的副中心，发挥着越来越重要的作用的时候，我们便不能等闲视之，不得不寻求解救之道。针对目前社区商业在运作过程中存在的诸多问题，我们需要借鉴中医学“望、闻、问、切”诊断疗法，首先了解症状特点，再对症下药。 “望”——市场定位及商业规划 传统医学“望、闻、问、切”的诊断过程，最重要的就是把脉。而在地产开发过程中，最重要的一环即是市场定位。现代经济发展需依循市场，这是永恒的法则。 社区商业的市场定位，首先要考虑经济环境要素，政策导向要素以及商业资源要素。要考察周边可以辐射人口的数量及人口流量。同时还要明白消费者是谁？在哪里？消费者的购买力水平，他们的需求、心理、观念和习惯。在有了充分的数据资源之后，再进行商业定位，分析社区商业规划的大小，根据主力消费群的需求，选择商业整体的档次，业态的组合，抓住核心消费群，吸引周边准消费群体等等。 首先谈商业规划面积。一般来说，建筑规模超过60万平米的项目，商业建筑总面积大概在15000平方米左右。建筑面积在10万平方米以下且周边商业配套较齐全的项目，应按组团级别配置，商业量在1000平方米就可以满足。社区商业配套的比例都不应该超过10%，通常情况下在5%左右较为合理。 有关调查数据表明，先进国家人均商业面积是1.5～1.8平方米，香港达到1.45平方米，上海为1平方米，北京为0.7平方米，杭州人均拥有商业网点面积0.7～0.8平方米，而这一数据也渐呈上升趋势。 2002年北京市修订新建改建居住区公共服务配套建设指标，涉及商业时规定：商业服务业配套用房建筑面积应按每千人700平方米配套建设，其中51%用于社区内必设的项目，如综合超市、菜场、再生资源回收点，49%是用于其他商业服务业项目，比如餐饮、便民店、药店、书店等等，社区商业配套应该尽量在社区内独立设置，而且相对集中。 社区的规模和位置很大程度上决定着商业量的配置。如果项目地处城市边缘，整个区域处于建设中，配套尚不完善，其商业街的开发定位在一定程度上要辐射邻近区域，但其规模又不能太大，否则其经营压力就会转嫁到开发企业身上。因此，社区商业的规模不能大而无当，也不能太小家子气，要做到量体裁衣，刚好合适。 其次，谈商业结构。商业结构的不合理是造成社区商业左右为难的主要原因。比如某个项目定位是时尚，但若缺少极富特色的产品，就难以吸引年轻的消费群体。有些社区盲目扩充底商，个体经营者较多，但却忽视了高端消费群体对于购物中心的需求。购物中心的显著特征是以其中1~2家百货店作为主力店聚集人气，附属诸多精品店，集购物、休闲、娱乐、餐饮等综合功能，而一个大的社区若没有一个主力店，则很难形成一股凝聚力，带动其他商业的繁荣。同时在选择主力店的时候，也需慎重。例如深圳布吉东大街引进的乐安居，就只针对有装修需求的区域消费人群。这样的主力店更倾向于设置自己独立的对外出入口，顾客流线自成系统，不能对周边商铺引入客流形成有效引导。这种情况下，主力店未必能拉动整个社区的经济效益。 但一味建设大型购物中心也不行，SHOPPING　MALL这种大型购物中心的商业模式绝对不适合于社区。从商业模式上来讲，百货＋超市的“生活百货”业态，以及在百货店中增设生鲜食品区的“超市百货”业态是最适合居民聚集的社区的商业模式。如何将大、中、小各种类型的商业配套有机结合，平衡社区商业结构，而不是各自为政，是社区商业建设中需要考虑的问题。 商业定位决定业态规划，合理的业态规划和科学的业态组合，不但要适应定位的档次与目标市场，而且要考虑日后的持续经营并实现经营价值、商业价值的最大化。 “闻”——统一招商 开发商做商业比做住宅的利润要高，这是不争的事实，至少商业的售价多在住宅的两倍、三倍甚至四倍。再加上自身融资渠道的单一，“121号文件”的出台要求开发商的自有启动资金由原来的20%－30%上升到40%－50%，更加大了企业资金的缺口，从而影响项目是否销售或租售比例。因而在商业地产的开发模式中，开发商们总是尽可能地把住区商业卖出去，卖个好价钱，然后迅速地回笼资金，挣它个现有的盆满钵满。然而，开发商的这种不负责任的开发模式，使得投资者利益严重受损，经营方也面临惨淡经营，难以为继的局面。吃一堑长一智，越来越多的投资者日渐理性，投资观念成熟，不再轻易就解囊相与。于是，当项目选址不在商业旺区或成熟商圈内，周边人气不旺，投资回报吸引力不够的情况下，社区商铺愈加难卖，统一招商势在必行。 “思路决定出路，战略先于战术”，招商策略的得当，关系整个社区商业的生死存亡。一般而言，制定的招商政策和租赁条件，都要根据不同业态，不同的目标商家及住宅开发进程的不同阶段来进行。招商前期，比较普遍的做法是借助主力商家进行炒作与造势，从而带动整体招商及后续商家的进驻。商业的东西，本身就带有强烈的市场性，所以一个商业项目往往不是一次招商就达到了预期的效果，它绝非一劳永逸的事。这就需要在操作过程中具备快速的市场反应能力，善于根据市场变化及实际招商情况作出相应的思路调整。比如深圳万科•四季花城原来的业态主要定位在精品店、休闲咖啡厅，而到后来发现餐饮的需求过旺，立刻做出了相应的调整，增加了一些快餐店及特色小吃店。这同时也要求在建筑规划设计中有所预见。 随着地产业开发的日渐成熟，在商业地产开发运营上必将“重营、重租、轻售”，或将产权销售的比例控制在一个合适的比例。比如商业地产发展比较成熟的香港，商铺市场基本遵循“80/20”的租售比例，既能即时回收部分资金以缓解开发压力，又能获取长期稳定的长线租金收益。而这个目标，也是依赖后期的商业经营管理来实现的。 社区商业要达到利益的多方均衡，一定是招商在先，销售在后。这样在商业开业前，可利用商气，拉升售价及加速销售速度；在商业开业后，可依托满铺、旺场经营，实现带租约销售，强势拉升售价。有些开发商抱持“先开发后招商”的方式，靠非理性的感觉进行项目投资，在缺乏专业的市场研究和商业策划的前提下，就开始敲定方案，紧接着破土动工，然后再考虑如何招商的问题。其结果是招商效果不佳，最终造成项目的巨大损失。 近年，典型的租售方式就是返租销售，即包租形式。先引进大商家，然后将商场划分为小面积产权销售，回收大量资金，并保证给小业主一定比例的返租回报率，返租利率一般在7%—10%。这种开发模式尽管是开发商让出了部分租金收益，但是获得巨额的现金流，这与从银行获得开发贷款的成本相比，要低了很多，而这笔现金收入也能有效缓解资金链的紧张状况。对于这种包租的形式，是纯粹的投资，避开了商铺经营的环节，为普通投资者省去了经营的麻烦，但仍面临诸多危险，首先是政策风险，国家有关部门曾多次出台政策，禁止投资型物业的售后包租行为。同时，商业后期的经营如果面临危险，投资者的利益就没办法保障。而一旦商家经营困难并最终撤走，面对售后包租的合同，开发商要面对巨大资金赔付的风险，前期挣的钱可能都要吐出来。 而采用先招后售方式，快速引进主力店形成支撑，发挥其号召力和“领头羊”效应带动其他商家入驻，从而快速实现满铺、旺场开业，创造投资回报利益，强化投资者信心，不失为明智之举。这也必将带动商铺的销售速度与提高售价空间，兼顾短期开发销售利益及长期稳定的租金收益。然而也有些开发商，为了引进像沃尔玛之类的国际商家，不惜低租甚至是免租给它们，虽然它们自身质量过硬，经营得好，但是周边的小商业利益并不能完全得到保障，并且高租金的压力，也很难给经营者带来较好的利润。更严重的是，万一主力店经营不善而撤走，将给开发商及投资者和经营者带来巨大的损失，风险很大。所以在我看来，所谓的订单商业地产模式，并不值得借鉴，在某种程度上是以假象蒙人。 “问”——建筑规划设计 与住宅产品的户型设计一样，商铺对建筑设计也有较高的要求。虽然不至于像住宅那么讲究，但往往很多商业建筑规划存在着这样或那样的问题，从而影响整个商业的运行及经营。比如社区商业宽度一般不宜超过10米，过宽则不仅实用率低下，也会失去商业街的聚合力，勾不起人们逛街的欲望，得不偿失。优秀的社区商业要求：楼层不宜过高，店铺与店铺之间还要有便捷的交通联系。在层高的设计上，要按照既有层高规划相适应的业态，或是按业态定位规划合适的层高。一般业态层高大约为4-5米就可以，而特殊物业类型，如建材类，则需要达到6米左右。 如果在建筑高层设置商铺，其高层商铺与低层商铺之间不能拥有同一走廊，即通向高层商铺的楼梯或电梯应与低层商铺过道分开，用以区分不用购物空间，并使不同消费意向分流从而互不影响经营。然而一些社区商业如建外SOHO商铺，一、二层与三、四层商铺之间共用同一入门通道，并共设一部电梯间，因此导致消费者在低层商铺购物之后，面对拥挤的上层通道而放弃在高层消费的想法，从而严重影响上层商户的经营与利益。 因此，在建筑设计之前，要尽量避免物业硬件与商家固有的经营特性、经营要求之间的不适应性，减少后期经营不必要的麻烦。 “切”——统一经营管理 一个商业地产项目成功的标准，就是在实现成功租售之后能实现持续经营，并不断创值与增值。然而过高的