发挥非正式组织的作用

小团体的松散性。 现实企业中的非正 式组织大都是松散性的 , 在正常的状态 下 , 对企业的管理并不会显示出很大的影 响 , 往往容易被忽视 。 当企业出现变化和 转折的时候 , 这类非正式组织的力量突然 壮大 , 利益的驱动和立场的相似使这种松 散的非正式组织迅速紧密化 , 如果管理者 不能迅速察觉到这类非正式组织的紧密化 现象并采取相对应的措施 , 必将导致管理 变革的危机 , 甚至让企业为此付出巨大的 代价 。 应对的策 对非正式组织的情况进行经常性的了 解和阶段性的评估。 为发挥非正式组织的 正面作用 , 经理人员首先应多接触群众 , 了解各种非正式组织的存在情况 。 非正式 组织是在企业中普遍存在的 , 一旦形成 , 只能去接受它的存在 , 不大可能拆散这个 小团体 , 强硬的改变只能适得其反 。 当 然 这种接纳不是无原则的附和 , 也不仅 是对 “ 非正式“ 群体存在的客观现实的接 纳 , 还应是对 “ 非正式 “ 群体成员对组织 管理者和管理过程不满和抱怨的容忍和接 纳 。 “ 非正式组织 是组织成员敞开胸 怀 、 抒发愈志与情感的场所 因此倾听人 们在这种场所发出的心声 , 对 “非正式组 织 ” 管理的改 善具有非同寻 常的意义 。 一 般 来说 小团体的形成 主要有 以下几 种因素 共 同 的 兴 趣 、 相似的背 景 , 如 同校毕 业 、 住附近 、 下 班后常有机 会一起返家 、 牌桌上的朋友等等 。 出于工作的需要 , 相互帮协 。 工作量不足 , 以至于员工靠着成群结 党打发上班时间 或者公司纪律松弛 , 员 工自由度高 , 容易明目张胆三五成群闲聊 培养感情。 公司与管理的不公平 、 有争议 , 也易使权益受损的员工因为认知相同 , 而 互相支持。 如果是前两种原因 , 管理者大可不必 大张旗鼓的反对 , 并给予充分的理解 。 如 果是后两种原因 , 管理者应该首先检讨自 己工作的不足 , 通过制度的完善 、 管理的 加强 , 使这个小团体因为没有滋生的土壤 而自然消亡 。 切记 , 即使是由于后两种原 因 , 管理者也不应强制拆散这个小团体。 充分发挥非正式组织的积极正面作 用 。 为此 , 管理者要尽可能将非正式组织 的利益与正式组织的利益有机结合在一 起 。 在实际工作中 , 二者的利益在很多时 候是一致的 。 比如一个项目的完成 , 公司 关心的是会给自己带来利润 而非正式组 织的成员会想带来奖金收入 、 成就感的满 足 。 将二者的利益有机地结合在一起 , 既 是一种手段也是一门艺术 。 主管不一定要 打入小团体 , 但是不妨偶尔参加小团体的 活动 , 与其中的重要成员维系良好的关 系 , 从而影响这些小团体 , 将小团体转化 成组织里正面的一股力量 , 协助组织目标 的达成 。 在工作上 , 管理者仍须维持自己 的权威与管理立场 , 但在员工福利等方 面 , 不妨放手委任小团体的成员来分担工 作 。 因为小团体通常热心公益 , 愿意表 现 , 主管应该给予他们在人际 、 员工福利 上的一方舞台 , 运用他们的特质 , 为实现 组织目标服务。 同时应在组织工作中有计划 、 有意识 地促进具有积极意义的非正式组织的形成 和发展 、 充分发挥其与正式组识相得益彰 的互补功能 , 使其成为正式组织的 “ 贤内 助 ” 和 ’‘有益补充 ” 。 甚至可在条件成熟 和条件许可的情况下 , 将其中一些转化为 正式组织 , 使其成为正式组织的有机组成 部分 。 再者就是要带惕一些对群体生活有 害的非正式组织的形成 , 比如从事赌博性 娱乐或封建迷信活动的非正式组织 , 对此 一定要及早防范 , 及时将其朝正面方向加 以引导 , 以免其腐蚀正式组织的团体 , 甚 至对企业工作造成不可预计的损失和危 害。 防止非正式组织紧密化造成的威胁 。 一般来说 , 松散的非正式组织对于企业部 门的发展是有利的 能提升人性化管理 , 改善员工间关系 , 创造轻松融治的工作氛 围 , 激发员工的创造性 。 而当非正式组织 逐渐演变成紧密型结构时 , 其对企业和部 门发展的危害将造成员工内部及员工和管 理者之间的工作关系紧张 , 出现员工安于 现状 、 消极怠工的现象 , 企业工作效率不 断下降 , 从而无法实现管理目标。 非正式组织是否紧密化可以通过以下 几个方面来 非正式组织中是否有核 合成员 , 在空余时间是否经常有人聚集在 某一成员周围相互交流 。 在非工作活动 中 , 一些员工是否具有一定的决定权。 企 总第 期 论坛 业或部门内一些成员的非正式 “ 地位 ” 功 能是否超过他们在正式组织中的 “职位 ” 功能 。 当员工产生异议或不满情绪时 , 是 否只向非正式组织成员抱怨。 非正式组织 成员比管理者更快地获知企业或部门内外 的信息 。 正式组织的工作目标是否要通过 非正式组织的认同才能达成 。 当工作出错 时 , 非正式组织内部成员是否对外隐瞒 , 并极力开脱贵任。 开会讨论时 , 对非正式 组织内部成员的意见 , 不论是否正确 , 都 给予支持 , 而对非内部成员的意见 , 如果 不符合非正式组织的利益则一起进行反 对。 发现了这些信号 , 可从以下方面着手 应对 。 在完善组织结构的严密性和有效性的 同时 , 提层管理人员的管理方式和管 理水平 。 用正式组织的力 淡化非正式组 织的影响力 , 加强正式组织的控制力度 。 企业要定期评估中层管理者的管理方式和 管理效果 , 防止管理人员的个人行为而导 致的组织控制力下降。 对于管理者而言 , 最重要的是如何取 得信任 , 但信任往往会给予那些更亲近的 人 , 比如非正式组织的成员之间 , 而不是 管理者和被管理者之间。 这要求管理者必 须正视问题 , 面对和坦然承 认问题 , 加强正式的沟通和 必要的宣传 , 想办法解决这 些问题 。 矛盾的掩盖只能更 加增强非正式组织的力 , 使本来松散的非正式组织更 加紧密。 用组织文化引导 。 非正 式组织与正式组织之间的冲 突 , 本质上是两种文化之间 的冲突 , 是正式组织文化与 非正式组织的亚文化之间的 冲突 。 从长远来看 , 要想使 非正式组织与正式组织真正协调一致 , 和 平相处 , 就要通过建立 、 宣传正确的组织 文化 , 来影响 、 引导和改变非正式组织的 行为和价值取向 , 使之与正式组织的 目标协调一致。 一个高层管理人员 , 如果 单单履行企业赋予他的管理职能 , 那么这 个企业是做不大的。 正确引导 、 跨越这个 组织结构 , 建立一个无形的组织来领导企 业的发展 , 是每一个优秀企业管理者必须 做的 。 这个无形的组织就是非正式组织 , 作为管理者的贤内助的积极向上的非正式 组织能对企业产生一种无形影响力 , 这正 是企业文化的魅力所在。 充分利用空余时 间开展有益活动。 在正式组织内开展各种 活动 , 如集体培训 、 学习讨论等 , 强化正 式组织的凝聚力。 这样同时在客观上也减 少着非正式组织成员间非正式沟通的时间 和空间。 牵住关键人物 。 非正式组织中的英雄 人物是关键人物 , 管理者应对他们的影响 给予高度重视 , 积极谋求与他们在各个层 面上进行有效沟通 , 应积极邀请他们参与 组织的重要决策 , 如有必要 , 还可邀请他 们出任组织的正式职务。 工作调动。 必要 时把非正式组织的核心员工调离原来的岗 位 , 减弱非正式组织的影响 , 使非正式组 织由紧密型向松散型演变。 鼓励管理人员成为非正式组织的成 员。 通过鼓励管理人员融入到非正式组织 中 , 可以通过他们施展个人影响 , 逐渐使 非正式组织的行为和利益与正式组织管理 目标保持一致。 关注关系相对独立的员工 , 经常与他 们进行交流沟通 , 听取他们的意见 , 以保 持考核的公正性。 在管理中 , 尤其要注意这样一种管理 方式 , 管理人员为强化自己的管理职能 , 通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲 信 , 增强管理效力 , 客观上已形成了非正 式组织 。 这类企业部门 , 虽然从表面上看 来 , 能较好地进行日常运作 , 对一般性经 营目标也能完成 , 但对于企业或部门的长 期发展非常不利 , 营造了不好的人员关系 和工作氛围 , 结果是企业或部门员工缺少 创新精神 , 工作效率低下 , 优秀人才逐渐 流失 , 不再有建设性的意见和建议 , 员工 要么刻意奉承 , 要么被约束。 同质化是非 正式组织存在和发展的基础 , 破坏这种同 质化是弱化非正式组织的力 最容易达到 效果的方法。 当然 , 很多时候同质化的形 成根源在于管理上的问题 , 改薯和提高管 理本身的质 就是消除这种潜在同质化风 险的最好办法 。 比如引进市 场的竞争机制 , 保持员工一 定比例的流动性 , 就能很容 易地抑制非正式组织的力量 不断壮大。 总之 , 若能在组织工作 中充分发挥正式组织功能的 同时 , 重视非正式组织的作 用 , 有效地驾驭好这些 “ 隐 形的 ” 但又无处不在的 “ 民 间 ” 组织 , “ 两个轮子 ” 走 路 , 就能政令畅通 , 收到事 半功倍的管理效果 。 口 经营管理者 ·