加数、减数、被减数训练每日20题

企业模拟经营制胜 ERP制胜 ERP制胜---有效驾驭管理中的数字 (路晓辉 着) 目录 * 第1章:背景介绍 1 * 第2章:感性经营时代 2 * 第3章:理性经营时代 17 * 第4章:科学管理时代 22 * 第5章:全成本核算时代 39 * 第6章:化战略为行动时代 52 * 第7章:全面信息化时代 70 * 第8章:信息化解放人类智力 82 引言 这是一个虚拟的故事。 故事的原型来源于用友ERP沙盘培训中的真实场景。 书中企业遇到的问题都是参加培训的企业管理者暴露出来的典型症状。 尽管书中咨询顾问的点评极其简浅，但对于许多初次涉身在„实际模拟环境?中、„浑然不知所措?的企业管理者而言，仍然具有解决„切肤之痛?的感受，以至许多人甚至感到„茅塞顿开?。 受广大培训者的强烈要求，我们把这些问题用故事形式串联成书，希望能对广大管理者有所裨益。 第一章 背景介绍 第一节 ERP沙盘培训 ERP沙盘培训是目前国内惟一大规模的、体验式企业经营与信息化实战培训工具。 该培训让企业管理者„置身?于实物模拟环境下，通过6年经营实战和咨询顾问的点评，使接受培训的管理者不断明确企业在不同发展时期遇到的问题以及需要进行的重点思考，同时体会“计算”对于企业管理的重要作用，以及„数据?对于企业经营决策的重要意义。 在近3年举办的几百场、近万人次的沙盘培训中，组织者收到了很多发自肺腑的培训感言，以下仅为部分摘录: “生动具体，相知恨晚，获益匪浅;把很抽象的东西体现在沙盘，使得参与者在*戏中了解了ERP的魅力，。。。” “参加工作以来，学习了很多管理理论，也参加过很多专项培训，更有近十年的大型企业高级管理岗位实践的经验。但对企业物流、资金流、信息流的协同及企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合概念不够完整、清晰。通过这次培训，短短两天时间的模拟对抗，我的理论知识实践经验得到了一次全面的整合、提炼，可以说受益匪浅。” “做一个企业，要对企业的发展有一个全面的决策、定位，对于投资方向、产品开发、生产流程、市场调研要用理智科学的态度来把握，不能光靠个人的直觉爱好来判断某件事。” “从现实中的工作角色转换成*戏中的角色，使自己对工厂动作的整体概念印象变得深刻，对自己平时接触比较少的部门有了一定的了解，便于以后工作中互相协调。” 第二节 故事中的企业介绍 我们将一个制造型企业的所有运做，提炼出了一个非常简单的模型。因为，这样可使我们能够更加清晰、全面地理解一个企业完整的管理架构。 我们的故事发生在笨笨制造股份有限公司。 笨笨公司是一个生产P系列产品的民营企业。 P系列产品包括P1、P2、P3、P4。 第1页/共94页 ERP制胜 目前笨笨公司只有生产P1产品的能力。从目前情况看:这个产品还算畅销。 第三节 故事中的人物描述 老马:厂长 人称“拼命三郎”;性格急噪，说干就干。方脸大眼，据自己讲属于智商不高但情商很高的人物。说起话来一口„大茬子粥?味儿。 老马搞企业凭闯劲、做管理靠直觉。前几年进修了一些大学课程，主要是学习了一些企业管理知识，但与实际结合似乎还有些„一知半解。 董事会对他的是“这个家伙做事会动脑子，学习能力很强”。在东北企业管理协会认识不少朋友，在咨询界也有不少狐朋狗友。届时如果有问题想必可以快速处理。 老王:财务总监 人称“铁公鸡”;说话总是面带微笑，在厂里的费用报销上可是卡得贼死。个头不高，不修边幅，一般时候总是胡子拉碴的。 但他精于统计，董事会要什么财务数据他都可以提交;至于时间上嘛，那是后话…… 董事会在当初的人选上曾一致认为，由老王承担财务总监是最佳人选 老高:营销总监 人称“霹雳火”;瘦高个，脸上带棱带角，说话干脆利索。 行动迅速、雷厉风行、敢想敢干;竞争对手与之相见时总感到有一种无形的“杀气”。 P系列产品市场竞争残酷。当初董事会选择老高作市场营销总监时，就是考虑到他适合对付这种无形的„硝烟?。 老何:运营总监 人称“何大拿”;做事稳健，好实干厌咋呼。 在生产制造业工作了近30年。最大的特点在于肯钻研，熟悉企业的制造流程; 目前在工厂负责生产、采购、生产线建设、产品研发等工作。平时忙得„四脚朝天?，好在有几个很得力的助手。 小宋:总裁会秘书(后为信息总监) 人称“百事通”;大学主修计算机，毕业后在网络技术公司工作过一段时间;对新兴的网站„虚拟空间?非常感兴趣。 平时说话和善，善于配合他人工作。性格有些急噪，什么事说干就动手干，。喜欢学习，特别是见到新技术问题，常常不睡觉、不喝水一直搞出点儿名堂才罢手。 在这个工厂已经工作5年了，与所有管理人员都混得挺熟。特别是对计算机的使用上，在厂里没人可以替代。 当初董事会认定:让小宋做老马的助手一定能有很好的作用。 老路:某咨询公司顾问 的老狐狸，曾是某著名大学的管理学教授，研究生导师。在中国刚刚从经济向市场经济转变的时候，因为比较了解国外企业运作的方式，经常给一些企业家出谋划策。后来干脆自己开了一家咨询公司。 在咨询界工作了十余年。老路对很多行业都有多年的跟踪，尤其对P系列产品市场更是精通。 第二章 感性经营时代 第一节 老马的困惑 “好好合计合计，这年P产品交易会的广告投入咋整,” 象往年年初一样，老马开始思考计划会的思路。咳～又开始头痛了。 每次，开年初计划会总是很别扭。 这次，老马真希望有一些改进。 对于P产品交易会，老高可是一点都不陌生。 第2页/共94页 ERP制胜 “这个交易会的规模非常大，不仅参展的厂商多，来订货的用户也非常多，每年的成交额都在百亿以上。” 这是老高每次会议上都要重复几遍的话。 对于笨笨厂这种生产能力的企业而言，如果能在订货会议上拿下几个订单，那一年就不用担心销售的问题了。 老马当然清楚这个会议的重要性，以前就经常参加这个会议。这个会议上最大的特点是:只要广告打得多，订单就能拿得多。因为用户就是通过厂商在会议中的广告表现来衡量这个企业的实力。 老马心理清楚，老高的愿望是在广告投入的资金上„有大手脚?。 “咋就光想广告如何打呢,” 作为生产主管，老何考虑的问题和老高不太一样: “抢订单固然重要，可目前我们厂只能生产P1产品，而P1产品的利润率越来越低。我们也该考虑新产品的研发了。另外我听说现在国外有很多先进的生产线，我们也该考虑一下是否需要引进的问题了。” 几乎是同时，老何及其它关键业务主管的话也回荡在脑海。 其实，这个问题老马又何尝没有考虑过呀，可厂子里的资金周转也一直是一个问题。尽管目前向银行贷了一些钱，可需要用钱的地方实在是太多了。 老马就在这种左右徘徊的思绪下，思考了近两个小时。 不知是触动了哪根神经，老马突然想到:自己有个朋友老路，是这个行业的专家。明天还是把他请过来，让他把这个行业的现状及未来几年发展趋势给大家分析分析吧。这样，计划会可能会比以往有成效。 想到这儿，老马立刻抓起电话: “小宋，请你立刻联系一下F.O.X咨询公司的老路～(((啊～对～今天就定好，让他明天早上到。同时，明天把所有主管召集到会议室。(((啊～对对～老路可是业界知名专家，他的咨询通常都是按美金收费的。告诉大家，这次他要是能来，多半是看在我的面子上，让大家珍惜这次机会呀……” 第二节 老路的分析 会议室里一番寒暄过后，老路打开笔记本电脑，开始讲解: 产品市场的需求预测 此主题相关图片如下: 第3页/共94页 ERP制胜 P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降 P2产品是P1的技术改进版，前两年增长比较迅速，其后需求趋于平稳 P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。 投资研发新产品应当是企业的当务之急。 在客户需求市场，老路的结论是: 本地市场需求将持续保持旺盛 但未来的区域市场、国内市场、亚洲市场也将有很大的需求增长量。 在3年之后，国际市场的需求将非常诱人。 企业如果希望有较大的发展，开拓其它市场刻不容缓。 面对笨笨公司的生产能力，老路指出: 目前生产能力比较落后，P系列产品生产应采用更先进的设备 企业如果希望适应未来的发展，生产能力提升迫在眉睫。 面对市场竞争，老路指出: 目前在整个行业中，可以生产相同产品的企业还有5家 这5家无论在资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面与本厂不相上下 企业在未来能够生存并且发展的过程中，市场竞争将是十分残酷的。 第三节 老高的订单 听了老路的分析，大家对整个市场的竞争态势有了一定的了解，下一步工作就是如何制定具 体的经营策略了。 “老路对市场的分析大家感觉怎么样,” P产品交易会马上就要召开了，工厂的广告方案也必须尽快定了。送走老路之后，老马立即召集 大家开经营决策会。 老何首先发言: “在老路的分析中曾特别指出，我们工厂的生产线改造迫在眉睫，我申请立刻开始建两条新的全 自动生产线，并且加大对新产品的研发投入。” 老高接茬道: 第4页/共94页 ERP制胜 “交易会马上就开了，我觉得当务之急还是先投广告。” 铁公鸡老王: “我们现在还没有盈利呢，虽然从银行贷了很多款，可那是要还利息的～我建议省着点花～老高，我最多给你300万，多了我这里可没有钱了～” 老高心中一乐，这钱足够了，脸上抽搐了几下，还装不乐意: “老王，你太守财奴了，钱看那么紧，生蛆啊～” 老马看大家也基本没有什么意见了，就拍了板:“就300万了，一来试探一下市场的行情，二来也探探几个对手的路数。300万是块砖头，老高你得把玉给我们引回来啊，哈哈……” 诸人均大笑称是，于是会议在友好、祥和的气氛中结束。 老高就是高，300万的广告费，一天就把所有的投放计划做好了,全砸在本地市场上。没有几天，广告公司也完成了设计和制作，于是笨笨公司的,产品广告就开始满天飞了。 时间很快就过去了。 三天的展会，老高谈下了几个单子，加起来有1100万。 “总算还说的过去，3:11，投入产出还算不错。老王要是多给点钱，就爽多了～” 第四节 老王的财务报表 转眼之间，一年不知不觉地过去了。 老马还在负责公司的整体运作，老何准时完成了生产计划，老高按时交了货并收到了货款…… 惟一不爽的是老王，年终财务报表的事情迫在眉睫。 数据的统计真的是累人，老王把手下人分成几组人马，分赴各个部门，连查账带清点 。 数据量太大了，有的时候算不全，有的时候算错了就得重新来，老王恨不得自己就是个服务器，底下人都是计算机。 春节前10天了，公司的帐总算是出来了。老王申请召集了一个临时总裁会，向大家汇报过去一年的财务状况。 “各位老总，经过我们财务部门的加班加点，经过兄弟部门的通力配合，公司的年终报告终于出来了，今天我给大家汇报一下，其中还有些问题，希望大家帮忙。 此主题相关图片如下: 第5页/共94页 ERP制胜 “这张是我们的资产负债表，公司目前的总资产是1亿7千7百万元，总负债是1亿4000万元，所有者权益才是3千9百万元……这里头有个问题，” 老王话还没有说完，老何发话了， “不错啊，这么多资产了，我们发展很快啊～” 老王一肚子气，心说老何你懂不懂什么叫负债啊，有几个钱是我们自己的。 “我话还没有说完呢，我们的总资产中，大部分是负债，也就是说大部分是银行的钱。” “关键问题是，我们的帐到目前为止都平不了，也就是资产负债表的左右两边是不平衡的。负债和所有者权益比总资产多了200万元，这比资金的出处在哪里,” “不平就不平吧，多出200万不是好事情嘛～”老高撇撇嘴嘟囔道。 老王有点想吐血，心说: “大哥，200万，说不平就不平啊。今天帐平不了，过了年，工商局就把我们这几个人都平了～” “今天招集大家开会的目的，就是要大家看看各自涉及的帐目，会不会哪里多报了200万，或者哪里少报了200万,” 众人开始在报表里头寻找和自己相关的项目，老何突然问:“老王，你在制品这个项目是什么啊,” “就是在生产线上的还没有下线的产品的价值啊。” “那应该是600万啊，我们现在3条生产线都在开工啊,” “是600吗，你敢肯定,” “没错啊，早上我还去生产线上转了一圈，一切正常啊，3条手工线都在运作呢～” 老王一听又气又急，“那你们为什么开始报给我们的是2个啊，现在帐对上了，少计算了一个在制品，原材料成本是100万，生产成本投入也是100万，合计200万，我的帐终于算对了。老何你们部门可害惨我们了，如果帐真再不平，我死的心都有了～” 看着老王激动的表情，老何终于有些内疚了: “抱歉抱歉，老王我真不知道这个事情是这么严重，这个产品是刚刚开工的，但是给你报的时候没有留心就没有报上去，没有想到捅这么大的篓子，见谅见谅～” 两个人毕竟都是老总，见过风浪，很快就化解前嫌。 “我们再来看我们的报表，这张就是我们正确的资产负债表～” 此主题相关图片如下: 第6页/共94页 ERP制胜 “我不关心这个，给我看看去年我们赚了多少钱吧～” 老马不耐烦的摆摆手，资产和负债在他的脑子里头印象还不是很深刻。 “好吧，这张就是我们的损益表，清楚地显示我们在去年的盈亏状况～”老王又开始展示他的第二个成果。 此主题相关图片如下: “我们的销售额是1100万，直接成本是400万～” 不等老王把话说完，老马就高兴得打断了， “不错嘛，刚开始就盈利了，还不少呢～” “哪里呀，我们的毛利只有700万，综合费用就要2800万，包括了人员的工资、福利、办公成本等等，还有折旧呢，我们的机器设备都必须要折旧，这又200万出去了，在加上我们贷款那么多，光利息就要200万，还有一些额外支出，算起来我们在税前亏了2400万啊～” “我们再来看看这个现金流量表……” “不看了，不看了，怎么你说的要扣那么多啊，什么折旧啊之类的，我们不折旧不行吗,” “这个不可以，根据国家的财务制度，是必须的。” 老王心说: “真是秀才遇到兵，有理讲不清～” “那么我们为什么会亏损啊,” “我想一个是收入太少，只有1100万，毛利没有多少钱啊……” “谁让你年初只给我那点钱啊，再给我300万，我们能拿更多的订单。” “这也不对，你接了那么多单子，我只有3条生产线，也生产不出来啊，那不是照样出问题,” 老何有点挂不住了。 “还有就是我们在投入上太多，研发啦，生产线啦，ISO认证了，还有区域市场开拓，这些都是要在今年或者明年才可以见效的，属于长期工程，但是成本都必须摊到今年，所以今年可能会大一点。” “那也不是，如果我们年初没有那么多投入，现在报表会好看很多，你现在让我怎么向董事会交代,” 老马有点脸红脖子粗了。 第7页/共94页 ERP制胜 小宋见气氛紧张，马上谏言道: “我看还是把年去年F.O.X咨询公司的老路请过来吧。老马，他不是你的铁哥们儿吗,给我们都上上课，人家是专家，国内外到处跑，肯定给我们不少启发。我觉得只要他能给我们讲清楚道理，我们多花点钱也值得。总比这样不明不白的死掉好啊～” “嗯，同意，同意～” 大家都回忆起了去年老路给大家讲课的画面。 “是啊，怎么把他给忘了，赶快请过来，这事小宋你负责，春节前搞定。” 第五节 企业的经营本质 老路来了。听企业介绍时，老路几乎一言未发。当大家基本上说完后，老路不客气地劈头问了一句: “你们为啥要经营企业,” 老马想:这算什么问题～可仔细一琢磨，一时还卡住了。 小宋犹犹豫豫地插言道: “让大家有工作吧,” “是吗,” 老路的目光咄咄逼人，脑袋不断地摇着。 接着有人断断续续地说:资产最大化;为社会做贡献;给国家纳税……老路还是不停地摇头。 “赚钱～” “对～”，如同一到闪电，老路的目光一下子集中在蹦出这两个字的老何脸上。“如果大家不清楚赚钱是企业惟一的目标，那问题可大了。” “那么，企业又是怎么去赚钱呢,”老路一边打开投影，一边接着问。 此主题相关图片如下: “大家看一看这个图。”老路的投影显示出一张很精致的画面。 “企业经营之初要筹集资本，也就是这张图的右边部分。资本的构成有两个来源: 负债:一个是长期负债，一般是指企业从银行获得的长期贷款;另一个是短期负债，一般是指企业从银行获得的短期贷款。 权益:一般是指企业创建之初时，所有股东的集资。以后也代表股东投资。 第8页/共94页 ERP制胜 图中的左边部分代表企业的资产构成。 在企业筹集了资本之后，进行采购厂房和设备，引进生产线、购买原材料、生产加工产品等活动，余下的资本(资金)，就是企业的流动资金了。 可以这么说:企业的资产就是资本转化过来的，而且是等值地转化。所以在财务的资产负债表中，左边与右边一定是相等的。 企业的资产负债表如下表所示(老路打开了第二个图片)。 此主题相关图片如下: “可是，按照资产负债表的算法，权益中还包括未分配利润呢,那也是股东投资吗,”小宋还是有点儿不明白。 “利润归谁所有,”老路并没有对小宋的插话感到不快。 “应当归股东吧,”老马似乎整明白了。 “对，归股东。”老路继续阐述:“如果属于股东的利润不分配，参加到下一年的企业运做，那它不还是股东的投资吗”。 “啊～我明白了”。小宋点着头说。 老路接着讲述: 企业通过运做资产，包括:生产产品、组织销售、拿到销售收入等活动，来为股东产生收益的。 第六节 利润从哪里来 “各位，利润从哪里来,”老路话题一转。 老马想:我干了20多年了，还不知道这个… 没等老马说出话(也许知道大家都明白)，老路在投影仪上又打出了第三张图片。同样的精美。 第9页/共94页 ERP制胜 此主题相关图片如下: “大家先来看看这个公式，这是一个广东商人在酒桌上给我介绍的经验。”老路在解释图片之前，在白板上写了个公式: 此主题相关图片如下: “哈哈哈哈…”老马和其它几个几乎笑得喘不上来气儿了。 “老王，你为什么笑,”老路的表情似乎真的认为这没什么可笑的。 “他根本就没想着还贷款～” “对～实际上，我们都知道:利润来自销售。”老路将话题转向了图片。 但销售额不全都是利润。利润应当怎么计算呢, 你在拿回销售款之前，必须要采购原材料、支付工人工资，还有其它生产加工时必须的费用，最终生产出产品。当你把产品卖掉，拿回销售额时，收入中当然要低扣掉这些直接成本。 老何不住地点头。 收入中还要低扣掉企业为形成这些销售支付的各种费用，包括:产品研发费用、广告投入费用、市场开拓费用、设备维修费用等等。这些费用也是在拿到收入之前已经支付的。 “可是折旧为什么要参加抵扣呢”小宋看着图片，不解地问。 老路没有马上回答，这是他让别人理解之前，预留的思考空间，也是他一贯地咨询风格。接 第10页/共94页 ERP制胜 着，老路将图片转到第一张。 “请看:资产是由资本等值转化来的，对不对,”大家频频点头。 “但是你们的设备、厂房等，在生产运做后一定会贬值吧,就好比10万元的一辆汽车，开3年之后还值10万吗,值5万就不错了～” “哦～”小宋一下子就明白了。 资产缩水了，与资本转换成资产的价值产生了差额，这部分损失应当从销售额中得到补偿。也就是销售额中应当低扣的部分。 经过三个方面的抵扣之后，剩下的部分才是利润。但利润又归谁所有呢, 本来老马想随口就说:归股东所有呗，但一看图片又忍住了。 老路看出了老马的心思。“利润还不全是股东的。” 道理很简单:资本中有很大一块来自银行的贷款，企业在很大程度上是靠银行的资金产生利润的;而银行之所以贷款给企业，当然需要收取利息回报。所以利润中需要划拨给银行一部分。 “那上税又是为什么,”沉默了很长时间的老高问了一句。 “享受银行资金时，你付利息觉得天经地义，那么你享受国家的好处呢,” 老路看大家还是一头雾水，就详细做了解释。 企业在运营之中，离不开国家的“投入”。比如:道路 — 没有一个企业不使用国家投资建设的城市道路吧,修公路谁投资,环境保护和绿化——国家不投资谁去做,而你是享受者吧, 特别重要的是:治安——没有警察、公安，以及军队国防，你能高枕无忧地生产吗,现在让你去伊拉克建工厂，你敢去,那地方不但抓人质，动不动还要“斩首”呢～ 老高的脸略略有些发红。 “所以，企业赢利后，给国家纳税天经地义。否则，不要说法律不允许，做人的良心也过不去吧,”老路的话„掷地有声?～ “最后的净利润，才是股东的。股东的投资应当有回报嘛～” “财务上使用损益表，表示企业的赢利情况。” 老路在投影上给大家展示了一个损益表的格式。大伙儿一看，只不过是上面图片的数字表达形式而已。 第七节 怎样增加利润 “回到开始的话题，企业经营的目标是赚钱，或者说: 老路顿了顿，喝了口儿茶: “股东权益最大化，这听着似乎不那么„奸商?味吧。但怎么 做才能使利润增加呢,” 老马左右环顾了一下，没等他开口，老高插了句: “增加销售收入。” “光增加销售收入行吗,”老路紧接着问了一句。 老何说:“还要降低生产成本吧,” “不光是生产成本，而是所有费用成本～”老马马上作了一个 补充。 “对～谁能总结得更精辟些,”老路还是不依不饶。 “开源节流～”老王说完之后，略微显得有些得意。 “完全正确～”老路接着打开了第四张图片。 第11页/共94页 ERP制胜 此主题相关图片如下: “首先，我们看一下:什么叫开源,”老路对自己做的漂亮图片也感到很得意，言辞之间想掩饰什么却总是在流露。 销售额增加，利润才可能有较大的增加。否则再怎么整，增加也是有限的。 从表情上看，大家对这个东西并不陌生。确实是常识嘛～ “但怎么增加销售呢,”老路的话题又抛给了大伙儿。 “多卖产品呗～”这也叫问题～老马有点不屑。 “怎么多卖,你想多卖就多卖了,产品从哪里来,”老路一贯专敲„不屑?人。 “呃，这个…”老马有些语塞。 “多生产嘛～”老何想替老马解围。 “怎么才能多生产,多生产什么,再补充一句:有产品就都能卖掉吗,”老路似乎在引导着什么。 “啊～研发出新产品。”小宋的脑子转得快。 “对～不研发新产品，不能满足市场对新产品的需求，你的销售额想扩大是困难的。” 得到启发的老高眼睛一亮:“开拓新的营销市场～” “太对了～你们目前只能把产品销售在本地。而其它地区的需求那么大，如果你们将产品卖到其它地区，销售额不就扩大了吗,有句词不是说:„外面的世界很精彩?吗,” “对对对，研发新产品，开拓新市场，销售额自然就会上升。”老马似乎全懂了。 “会吗,”没等老马得意出来，老路的问题又来了。 “你研发了新产品，开拓了新市场，可你们目前的生产能力能承受吗,” 对呀～老马想:目前我们的三条手工生产线，一条半自动线，要想多生产产品，能力够吗, “总结一下:”老路打开了下一个图片。 第12页/共94页 ERP制胜 “研发新产品、开拓并扩大销售市场、提升产品的产能 --- 是我们提高销售额的关键问题。如果大家认可，是否反思一下，我们这个企业今年的工作目标明确吗,” 老路的声音在几个人耳中回荡了许久。 多么简单的问题～老马想:我去年咋就没考虑到呢, “光开源够吗,”老路的问题又出来了。 老马这回不敢再随意开口了。其它人也是都直钩钩地盯着老路，看他下面招呼什么。老路又给大家展示了下一个图片。 “增加利润不能只考虑扩大销售。如果不能有效地控制成本，利润的增加同样是非常有限的。” 图片太直观了，在座的智商都不弱，老路觉得没有必要再解释什么。 第13页/共94页 ERP制胜 “但怎么降低成本呢,这学问可大了。许多老总根本就不知道，就会在税金上下工夫。” 哈哈…大伙儿又是一阵大笑。老路承诺:以后，在降低成本的问题上给大家更多的指导。这次就先省略了。 第八节 如何衡量企业经营的优劣 “再给大家举个例子: 两个企业A和B，A企业赢利100万，B企业赢利1000万，谁经营的好,”老路又抛出了一个让大伙儿一下子摸不着头脑的问题。 “您不是说:利润越大越好吗,当然是B企业～”小宋还是心直口快。 老马想:这老狐狸又要涮我们了。先不开口，看他侃什么。 沉默了一会儿，老路看老马没上套，就接着说: “如果A企业的资产是100万，B企业的资产是10亿呢” 小宋一下子被堵住了。 “如果资产情况是上面所述，A企业每1块钱的资产赢利1块钱;而B企业1块钱资产只赢利1分钱。谁经营的好呢,” 老马想，果然又差点上这老狐狸的当～ 此主题相关图片如下: 老路在显示出了新的图片后，接着说: “企业是否赚钱，还不是惟一的衡量指标。目前通常用资产报酬率ROA来度量。这个指标看的是:企业平均1块钱资产能赚多少钱，赚得多的，才叫经营的好。” 真精辟～老马暗暗敬佩。 “但是，股东对ROA似乎不是很感兴趣～”老路继续说。 可能吗,企业经营的好坏不是与股东有直接关系吗,大家都在想这个问题。 老路继续悠悠然地解释到: “股东关心的是自己的收益，他的投资究竟产生了多少回报,” “那怎么衡量呢,”老王插了一句。 “很简单～”老路又显示了新的图片。 此主题相关图片如下: “权益就是股东的投资，对吧,前面咱们已经介绍了。”老路接着: ROE叫做---权益报酬率，它衡量的是股东平均每1块钱投入，产生了多少利润，非常类似股票 第14页/共94页 ERP制胜 市场上的“每股收益”的概念。 对炒股兴趣浓厚的小宋，此时听得是“津津有味”。 “股东当然关心:我投入的钱产生了多少效益,”老路把话题又引导到股东的身上。 “那么请问:股东在关心自己投资效益时，关注企业的什么行为呢,” “什么行为,多赚钱呗～”老马又嘀咕起来。但没敢大声讲。老路也假装没注意。沉默了好一会儿。 “请注意一下ROE 的公式:ROE 与资产负债率是什么关系,” 停顿了一下，老路又补充说: “提示一下:正常情况下，企业的资产负债率可是小于1的。老马，你看呢,” 老马有点犯难了。上学数学课经常不及格，这不是在难为我吗, “反比吧,”老高小声嘀咕着。 “正比～”脑子贼快的小宋一眼就看明白了。 “对，正比关系。资产负债率越高，ROE 就越大，股东越满意。”老路对小宋投去了赞赏的目光。但同时，又流露着一丝儿的狡黠。 这些东西还挺糊弄人的啊～ 老王琢磨着:如果要让股东满意，就要鼓励企业多向银行借钱吗, “对呀～”没等老王的疑惑表情显示出来，老路就开始解释起来。 “如果企业的利润，大部分是由于靠银行的贷款产生的，那股东没有什么不满意。用别人的钱给自己带来利润，好比„天上掉馅饼?吧,” “但是—……” “但是，”没等老王说完，老路又抢过了话头。 “负债率太高，企业风险很大。大把欠着别人钱时，主动权不在经营者手里，一旦环境有变数那风险可实在是太大了。比如:一旦由于贷款到期出现现金流短缺，企业将面临严重的风险。” “但是，话又说回来:要想靠投资取得回报，心理就必须要承担风险嘛～钱存在银行风险小，但收益也小啊;炒股票风险大，弄好了收益也大呀～看你自己怎么考虑了,” “给你们出道题吧。” 老路在白板上画了一个表格: “这是3家企业的情况，如果你是股民，会买谁的股票呢,” 半天没吱声儿的老何首先表示:买B企业的股票。 老马心理琢磨着，买A企业的股票不是心理更塌实吗, 小宋尖声的喊着: “买C企业的股票，它的效益最好～” “到底买谁的呀,”老路笑瞰众雄。 “其实，用刚才我们讲的 ROE 概念去衡量就对了”。老路在屏幕上给大家显示了最后的结果。 第15页/共94页 ERP制胜 此主题相关图片如下: 第二天上午10点，老马亲自开着自己的宝马到机场送老路。 一路上，除了感谢这次咨询以外，还诚恳地邀请:明年如果有问题将再次请教。 老路的头虽然让昨晚上的酒整得很难受，但思维并不糊涂。口头上答应着: “好说～好说。” 心里想:就你们这么个管理水平～明年你不来找我，那可能吗, 临下车，老马提到公司财务的报表计算很费劲，老路说:“那还不赶紧上套财务软件～” 一回到办公室，老马立刻把哥儿几个都叫来了。老马想跟大家伙儿好好合计合计，明年干出点名堂。 经过多半天的讨论，老马总结出明年要做的几件事: 财务上:老王准备向银行多贷款，长期贷款在年底时一次贷足，短期贷款分散进行(老王怕太集中还款压力太大)。老马想了想:也是～同意分散进行短期贷款。 生产上:研制P2，P3产品，购买2条全自动生产线。老何担心资金可能会不够，老马说:“贷款上一定会充分保障的，估计问题不大吧,先执行着看看，不行再调整。” 市场上:计划年初在所有市场开拓上投入，品牌建设也全部启动。今年的市场广告费用按照“大手笔”进行，具体数字让老高去策划，老马最后审核。 最后，临时任命小宋为项目负责人，给企业财务部门上一套财务软件。 会议之后，屋子里简直就成了“锅炉房”，烟雾缭绕，茶水杯四处散落，桌子上的烟灰缸满是长长短短的烟屁～ 但此时，老马的心情很好。他打了个电话叫保洁过来收拾一下，一边抓起自己的西服，系上暗红色的领带，轻松地向门外走去。 “总算不是一头雾水了～” 本章重点提示 第16页/共94页 ERP制胜 ?资产是资本的等值转换，所以资产负债表左右必须相等 ?企业的本质是„赚钱?，„股东权益最大化?„一切为了投资人?等都是一个意思 ?企业的利润只有一个来源，那就是销售 ?增加利润必须考虑„开源?和„节流? ?„开源?就是扩大销售额，要扩大销售额就必须考虑„扩大经营市场、增加产品品种、提高生产产能? ?企业经营的效益用 ROA进行度量，股东效益用ROE进行度量 第三章 理性经营时代 老高和他的笨笨公司又遇到了一个麻烦，投入2000万的广告费，本想希望通过广告投入迎来“雪片般”的订单，结果却遭到了顾客的抱怨。不仅没有获得预想的收益，还要偿付订单违约金，这对老高和他的同事来说真是个不小的打击。面对这次考验，老高是否能够挺过去呢,老杜又给笨笨公司做了什么样的分析呢, 老杜在听取了笨笨公司的分析后指出:你们之所以造成这种情况，很大一部分是由于没有按时交货。而这个问题的根本原因主要涉及几个方面: 首先:如何考虑产能计算问题 老杜说:“因为你们的手工生产线生产周期是三个季度，所以用手工生产线生产，年初生产线上的在制产品状态应当有三种。” 老杜在白板上画出状态示意(图3-1)。 在上一年的分析中我们知道，由于设备闲置，企业的ROA必定很小。因为设备是资产，资产不生产产品时，销售额一定小，按照计算公式: 资产周转率必定下降。所以我们暂时不考虑这种情况。 第17页/共94页 ERP制胜 老杜在白板上继续画着(图3-2)。 从图3-2可以清楚地看出:每个标记P代表下线的产品。而且只有第三种状态手工生产线可以生产下线2个产品。每条生产线的平均产能为1.3个。 从图3-3可以清楚地看出:半自动生产线产能计算简单一些，生产周期为2个季度，每条生产线的产能为2个。 从图3-4可以清楚地看出:全自动生产线生产周期是1个季度，所以，每条生产线的产能是4个。 第18页/共94页 ERP制胜 老杜说，通过上述分析，我想大家已经明白了，在你们进行市场竞单时，我想考虑的是我们是否有这个生产能力，而这个就要求与生产部门有很好的沟通。因此，信息不共享也可以说是你们这次失败的一个间接原因。 其次:如何准确地预测市场 在讲述如何预测市场之前，先让我们看几个表格: 通过对图3-5的分析，我们可以看到，前三年 P1 产品的市场需求最大，以后逐年衰落;P2产品的需求前两年急剧上涨，以后趋于平稳;P3产品需求上升得很快;而P4产品到四年后才有需求。 第19页/共94页 ERP制胜 从图3-6中，我们看到，P1前三年需求较大的市场是本地市场和国际市场。第五年、第六年主要需求市场是国际市场。对P1需求最少的是区域市场。通过分析我们知道，广告适度地投入到需求旺盛的市场上，基本上是可以拿到定单的。同时，我们结合图3-7，可以看到P1产品的平均价格在第五、六年也将会有明显的差异变化。 那能说明什么呢，老高有些迫不及待。老杜示意他不要着急，顺手又为大家展示了两张产品毛利趋势分析图。 第20页/共94页 ERP制胜 老杜通过对几张数据图的分析，告诉大家，在进行广告投放的时候要结合市场的预测和分析，制定广告的投放比例和对象，同时，生产的产品、投入的资金也要做适当的调整，这样，企业的利润才能达到最大话。 当然，只考虑到产能的计算和市场的预测也是不够的，我们还要对效益二字有个准确的认识。 第三:如何理解效益 第21页/共94页 ERP制胜 通过计算，我们应该明白:要提高广告效益，就必须准确地分析市场，用最少的广告投入，拿回最多的销售额。同时，还要及时分析竞争对手的兴趣。注意:竞争策略是博弈～如果恶性竞争，只会两败俱伤。 通过老杜的细致分析，老高终于明白了这次惨败的原因，从中吸取了教训，及时修改了战略方向。 本期重点: 销售能力必须吻合企业的生产能力。 市场必须细分。 了解产能是“知己”，了解市场是“知彼”，“知己知彼”才能“百战不殆”。 广告投入要追求“效益”，单独追宠“标王”是盲目的行为。 第四章 科学管理时代 第一节 计划会议留下的阴影 年初的计划会议上。老高和老何并肩同坐。 长时间以来的相互隔阂，在前天老杜的咨询之后，终于化解。 第22页/共94页 ERP制胜 在会议的前一天，老何在所有生产线上计算了半天，又到库房仔细核实了库存情况。来会场时，已经感到“胸有成竹”。 老高在开会之前也没闲着。他带领市场部连夜研究市场的趋势，事先派人详细调查了几家竞争对手的情况。更使他感到开心的是:国内几个代理机构已相继成立并开始运行了。 老高隐隐地感到:这次会议的准备工作比以往任何时候都到位。 老马也有同感。 基于老何准备的产能计算、库存情况的汇总，以及老高根据市场需求分布的研究结果，最后大家的意见达成一致。 广告投入1000万，主要集中在几个地区的P2、P3产品上。P1产品以销售库存为主。 虽然广告费用比去年削减了一半，但如此有针对性的广告投入，使老高感觉很实在。 毕竟产能有限嘛～以能按时交货的产量拿订单，何必争取那个“标王”,过去真是有钱不知道怎么花。 按照老马的话讲:老高长进了。 销售计划和预计生产计划基本落实后，老马长长的吐了口气: “大家还有什么问题,” 老高开始收拾公文包了，此时一直沉默的老王发话了: “我们今年有4000万的短期贷款快到期了，不知道还款是否有困难，我建议老何提出的再建设一条生产线的计划，是否往后拖一拖,” 几乎是同时，老高和老何立刻表示反对。 “我们的产能太有限了。如果再不建设，P2、P3的销售根本就上不去，你忘了老杜介绍的„开源?三要素了吗,” 老何接过老高的话头: “我们的手工线生产效率实在是太低了。我们打算今年淘汰一条，不上新生产线，恐怕今年的任务还是难完成。老王呀～你是我们公司有名的„金算盘?，这点儿小事能难倒你吗,” 老马还算理智: “老王，目前我们还有多少流动资金,” 第23页/共94页 ERP制胜 “3000万左右。如果销售顺利，也许没有什么问题。” 老王自己也感到说话的底气不足。因为，资金流动上，变数太多，过去都是大概齐。 “基本上没什么问题吧～” 就是老马的这个„基本上没问题?，日后的资金还真的出了问题。 第二节 老何的老经验 订单拿的很顺利。 老高又恢复了以往的开朗。 老何带领着生产部门的团队，策划着生产用原材料的采购计划。 “各位，P2、P3是新品种，原材料需要的种类多。可不比以前只生产P1来的简单了。大家加加班，好好计算一下。看我们到底需要准备多少原材料。” 老何在这方面是有些经验的。过去，老何曾经管理过原材料的采购。按照经验，原材料一旦缺货，就会影响生产进度。有时整个生产线都要„停工待料?。遇到生产任务紧急的情况下，如果出现„断料?，那老板的脸色可是很难看。 所以，有时生产任务比较重要，老何为了安全，一定提前多储备一些。哪怕是日后长时间积压，造成一些浪费，也总比当时缺货的压力来的小。 这次，生产的产品是新品种，大家经验不足。老何依照老惯例，准备多储备一些。 毕竟是上百种原材料，而且分别来自本地供应商、外省供应商，甚至有几种需要从香港进口。时间、价格、数量和质量标准等因素掺杂在一起，让采购部的几个核算员真为难了。 过去，产品单一，原材料的供应商也是老主顾，计算方法凭着多年的经验积累早就基本上固化了。对于现在这种复杂的局面，许多年轻人是第一次碰到。 核算了整整一天，许多数据仍然没有着落，老何急了: “算了算了～别浪费时间了。按照生产计划，所有原材料按照1:1.2的比例进货，三天后所有原材料必须入库，咋就这么复杂呢,” 几个劳累了一天的核算员都松了口气儿: 早如此，何必加班呢～ 第三节 老王的新烦恼 第24页/共94页 ERP制胜 年初近3000万的流动资金，老王还算安心。 当1000万的广告费用支付之后，特别是所有原材料5号全部入库，马上要支付采购款时，老王的心就揪起来了。 生产加工费用、新的全自动生产线的投资款、行政管理费用等等，眼瞧着还没到10号，现金只剩下1500万左右了。 4000万的短期贷款要还啊～那可是去年银行照顾才给贷的，如果还不上以后怎么再贷呢,况且还有200万的利息要同时支付。 随着还款日期的临近，老王的压力越来越大。 销售还算给劲，几批销售订单提前交了货。但老高与客户签的上，付款时间大都在三个季度之后。 五月，银行电话来了。电话里，小姐的声音柔和，态度温文尔雅，一听就知道受过这方面的高级培训: “我们通知贵公司，请在六月底之前来我处办理还款手续。” 上哪里去筹集这4000万, 万般无奈的老王一屁股坐在老马面前的转椅上: “咋办吧,我的马总～年初我就打过招呼，现在事已至此，你拿个主意吧。” “你管财务嘛～什么事都我拿主意还要你干吗,” 老马给老王倒了杯茶，又拿出自己的„红塔山?，亲自给老王点上。老马心里知道:老王一定是有什么建议或方案了，否则不会来找他。合作了这么多年，谁的肚子里有几根肠子还不清楚, 老王原先紧蹦的脸孔微微露出一丝狡黠，没等开口，老马接着说: “让银行继续再贷嘛～我们公司的信誉还可以吧,” “算了吧～我们已经连续几年亏损了。这年头，谁越有钱银行越围着他转，谁越没钱银行离你越远。” “这不是„嫌贫爱富?吗,” “马总呀～你借给我钱时，你考虑什么,” 第25页/共94页 ERP制胜 “你是我哥们儿嘛～” “别说这废话～你首先要考虑我是否能还～银行不是一样吗,” 老王的烟头接近“尾声”了，老马连忙给他再续上一支。其实，老马是在等老王的建议。 看到老马对自己这么谦恭，老王也不拿架子了: “我建议呀～赶紧催老高，让他找客户提前给我们付钱～” 老马心里一惊，这可能吗, “我们和客户可是有合同的。客户能提前付款吗,” “按照合同当然不可能。但如果我们给客户一些优惠呢,那就可能了。” “怎么优惠,” “告诉客户，如果能提前付款，销售额可以降低15%至20%。在财务上，这叫„贴现?。” 老王终于和盘托出了自己的建议。一开始之所以犹豫，是怕老马担心本年的利润收益。 老马用他那短粗的手指使劲挠着头，沉思半晌后说: “这种„贴现?是不是损失太大了,我们暂时不还贷款不行吗,” “屁话～损失大又怎么样,如果不能还贷款，你就等着银行来关门吧～” 第四节 抱怨从市场转移到财务 在年底例会召开之前，小宋遵照老马事先的指示，提前请来了老杜。 例会的气氛依旧紧张。 但这次不是冲着市场部了。 当老王展示了本年的损益表之后(表4-1)，大家的抨击就冲着老王开始了。 第26页/共94页 ERP制胜 火爆的老高首先发言: “我们今年的销售任务全部完成，而且有了67%的增长，感谢老何的全力配合呀～” “哪里哪里，精诚合作嘛～” 老何故作谦虚地表示。 “可我就是不明白，这么好的销售状况，我们企业怎么还是亏损呢,我提议:对于客户提前付款打折扣的建议，我们是否反思一下,” 老王没吭声，老马看了一眼老杜，老杜正垂着眼睛，似乎磕然入睡，不由地产生一丝不快，他转向老王: “我们的财务支出项怎么是1600万呢,” “400万的长期贷款利息，400万的短期贷款利息，加上为了让客户提前付款，我们损失的800万‘贴现’费用。” 老王的话音比起老高来显得缺乏底气。 “这800万算成销售减少不好吗,咳～反正里外里一个样～老王呀～你还是给我们解释解释吧。” 第27页/共94页 ERP制胜 老王沉默了一会儿，看大家的注意力都在自己身上，就慢条斯理地发话了: “我们年初资金还可以，但1000万的广告费用支付后，情况就不乐观了。再说，老何，为什么我们年初把所有原材料都订购了,你就不能‘悠着点儿’,这些原材料款前前后后就支付了近1000万，年中还有4000万的短期贷款要还，谁敢拖着,” 老马插了进来: “老何呀～我到库房看过，现在还有大量原材料备用，好像有点儿浪费啊～原材料采购能否控制一下,” “都说得轻巧～‘停工待料’谁负责,是我老何～多储备点儿有什么害处,明年还可以用嘛～” 老何原以为这次没他什么事。但一看矛头冲他来了，也不干了。 “可原材料采购需要花钱，我手里的钱有限，我也不是‘孙悟空’，销售应收款的‘贴现’，那是万般无奈～总比银行过来给你关门强吧～” 老马一看这局面，马上打个圆场: “好了～好了～大家都不容易，总相互抱怨也解决不了什么问题。我们„„” 猛然抬头看见了老杜，见他嘴角上挂着一丝微笑，便以求救的语气说: “老杜，还是您来给我们解释解释吧，看看我们的管理问题到底出在哪儿,” 有效控制现金流 企业能得到什么效益 第五节 为什么要控制现金流, 老杜打开了电脑，深思了片刻: “你们现金流为什么不事先预测一下呢,” 老王想:现金流预测～我还是第一次听到。犹犹豫豫地回答: “年初时感觉现金挺充足的啊～可谁知中途就不足了呢,”; “充足～你的根据是什么,”老杜的问题总有不依不饶的味道。 老王叹了口气: “我们财务人员只关心现金的流进和流出，企业有各项财务政策，我们只是按照规定做 第28页/共94页 ERP制胜 事，只要不违反原则，其它事情我们确实考虑很少。” “这就是问题～”老杜停顿了一会儿，留给大家思考的时间。 “在科学管理时代，财务人员绝对不能只是一个核算型会计。所谓核算型会计，就是刚才老王讲的那样:统计一下数据、编制一下报表、报个帐、做个记录，只要不违反企业的财务制度，例行一下公事而已～实际上，为了提升企业的管理能力，财务主管必须是一个 管理型会计～” “管理型会计应当是什么定义呢,”老马疑惑的问道。 “内容很多，至少首先一点，他必须能够预测企业的现金流～老马，你一定关心应当怎么预测,对吧,”老杜在投影上显示了另一个表格。 对这个表格，老杜先做了一下解释: “每年年初，你们所有的现金就是期初库存现金，简化起见，把一年分成4个季度，如果细化，甚至可以分解到月、到天。” “每季度都必须发生的业务罗列在左边，至于有哪些业务，不同的企业可能有所不同。” “每年年初，企业要制定计划，一旦全年计划制定之后，财务主管首先要对这个计划的现金流是否可行进行现金流预测。” 第29页/共94页 ERP制胜 “例如:年初，如果有4600万现金，把第一季度的各项费用支出与收入按照计划需求依次填入后，季度末的现金余额会随着每项支出与收入的发生自动进行计算。到第一季度末现金还有1200万。” “第二季度的计划，执行到产品研发投入时，账面现金就会出现–200万，表明这个计划执行到这个步骤时，现金将出现短缺。换句话讲，这个计划的执行是不可行的。” “这时候，就必须调整～”老杜特别强调。 第30页/共94页 ERP制胜 “可以调整费用投资，或者推后一些业务计划。当然，最好的方式就是及时进行贷款。” 如果计划调整为贷款，第二季度初贷款2000万，则现金短缺的问题就被解决，继续预测执行。 当全年的计划，在执行过程的每一步中都不会出现现金短缺时，才能称其为‘可行的计划’。 “可是，销售产品时，拿回的是现金，还是应收帐款,应收帐款期限有多长,这些因素要影响现金流啊～我们怎么计算,”老高根据自己的感觉抛出了疑问。 “问得好～”老杜给予肯定。 “实际上，老高提出的问题也是大家都面临的问题。这就是我马上要谈的。” “要想准确地进行现金流预测，首先必须准确地制定和执行工作计划。” 第31页/共94页 ERP制胜 老杜在白板上边写边说。 “就拿销售情况来看:当你们的销售订单拿回来之后，如果能够按时交货，如果产品质量没有问题，如果客户能够按照订单协议规定付款等等。当这些因素不是变数的话，准确预测应当是没有问题的。” 老杜略略停顿了一下: “可你们能这么准确的制定计划吗,很多人都是在凭着感觉做事，根本没有科学管理的意识。” 一席话，说得老高脸上有点儿挂不住了。 “再看看其它方面:你们的广告计划事先与财务部门沟通了吗,原材料采购计划和生产计划事先告知财务部门了吗,如果这些数据不告知财务，要想作出准确的现金流预测恐怕很难～” 老马默默点头，心想:看来部门之间的数据共享非常有必要。否则各自为政，别说这么简单的现金流预测无法执行，其它工作也一定受影响。 老王的心情很愉快，暗想:过去我怎么要数据大家就是不配合，还怪我多事，真应当好好感谢老杜～ 老何突然发话: “我们也很想做出准确的采购计划和生产计划，但原材料采购工作实在是十分复杂，怎样才能准确进行计划呢,” 第六节 如何避免采购的盲目性 “各位，采购计划应当怎样制定啊,”老杜好像在重复老何的问题。 老马想:这也是我一直搞不太明白的。也不知道怎么搞的，原材料有时堆积如山，有时关键部件却短缺，使生产计划总是不能按时进行。 看到大家都直钩钩地盯着，老杜在投影仪上又打出了一张图片(图4-1)。 第32页/共94页 ERP制胜 首先做一个假设: 设定:P1、P2、P3、P4 是需要生产的产品 R1、R2、R3、R4 是生产产品需要的原材料 P4 物料需求清单:需要2个R4原料、1个R3原料、1个R2原料 R1、R2定货周期是下订单1个季度之后到货 R3、R4定货周期是下订单2个季度之后到货 当做了这些假设之后，如果本年第四个季度开始生产1个P4，在保证原材料不短缺的 情况下，应当怎样下原材料订单呢,(图4-2) 老杜在白板上画出一个表格。 老杜让小宋上来计算一下。 这点问题，对小宋是小菜儿。很快，小宋就填出了准确的数据。 “因为1个P4需要2个R4原材料，R4的定货周期是两个季度，所以必须提前两个季 第33页/共94页 ERP制胜 度下订单;1个R3也需要提前两个季度下订单;而1个R2只需要提前一个季度下订单即可。这样就可以保证生产时原材料不短缺～” 小宋的计算表(图4-3): 没等小宋的得意神情褪尽，老杜就在生产计划中填入了一堆数据(图4-4)。 老杜请小宋再计算一下。 这次，小宋的神情有些紧张了。手忙脚乱地计算了半天，也没有把准确的数据计算出来。 老杜在电脑上摆弄了几下，就开始抽起烟来。 当老杜的烟抽完了，看到小宋还没有结果，就微笑了一下示意小宋先回去。小宋回到座位上仍然有些忿忿不平。 “其实，要计算准确并不难，但需要一些时间。需要提醒注意的是:我们这个产品结构实在是简单得不能再简单了，以后面对更复杂的产品结构怎么办呢,” 老杜把自己计算的结果显示在屏幕上(图4-5)。 第34页/共94页 ERP制胜 “我是让电脑计算的。”老杜嘿嘿一笑。 “我们通过计算制定原材料订单，既避免原材料大量积压，减少不必要的资金占用;也避免原材料的短缺，影响生产计划的执行。这才是科学的管理方式～” 老马和老何看见这样的计算结果，如同久旱逢甘露。 “啊～原来简单地计算一下，原材料的订单需求就出来了，真神奇呀～” “对～”老马接过老何的话头: “如果采购计划通过计算得出，就可以避免目前不合理的资金占用问题，以及因原材料短缺影响生产计划的问题～” 没等老杜把话说完，老马就迫不及待地嘱咐小宋:明年的原材料采购计划必须用计算机来管理。 老杜不得不压抑一下老马的兴奋。在屏幕上又显示了两张表(表4-4和表4-5)。 第35页/共94页 ERP制胜 “按照前面的生产计划和原材料付款计划，每季度的生产费用和原材料到货后的付款费用自然就计算出来了。把数据交给老王，他才能进行现金流的预测。否则，老王是神仙吗,” 第七节 怎样制定生产计划 “老杜啊～你前面的计算好像是生产计划已经制定好了，才有后面的结果。可生产计划制定也挺复杂的，这方面有什么窍门儿吗,“ 老马还有些不满足。 老杜顿了顿，喝了口儿茶: “这个问题太大了。我们试试看，尽可能简单地说明一下。”(图4-6) “我们看一下图片。”老杜在投影仪上打出一张图片(图4-7)。 第36页/共94页 ERP制胜 在市场经济环境下，企业的生产计划应当以销售订单、或者未来市场需求的预测为龙头。 根据订单或者需求预测制定生产计划。 计算目前的库存、核实产品的物料需求清单。 最后，根据生产能力，进行生产排程，计算原材料采购计划。 “核心问题是中间环节的 MRP，我们称之为:物料需求计划。” 老杜特别强调。 “简化一下～”老杜在白板上补充。 “其实，大家在企业这么多年，这些思想早就整明白了～真正不太清楚的是:应当怎样准确计算。” “想计算，可计算实在是太复杂了～这么多年一直就没算清楚过，最终还是凭着感觉和经验办事。”老何插了一句。 “产品结构简单一点儿，数量少一点儿，时间上别太急促，凭经验倒是可以，可目前是什么时代呀,”老马感慨道。 “怎么计算,一时半会儿说不清楚，我们来看一个示例吧～”老杜说。 假如: P3产品年初的库存是 2 个 P3生产线上在制产品的完工日期和数量分别是: 1、0、0、0 第37页/共94页 ERP制胜 P3订单的销售需求日期和数量分别是:0、2、2、2 P3的生产加工时间为 1个季度 用表格表示为表4-6和表4-7: 从表中可以看到: 二季度时库存有3个，销售需求是2个，可以按时交货; 但三季度库存只有1个，销售需求是2个，无法交货; 第四季度库存是 –1个，销售需求是2个，无法交货。 为了保证销售交货，就应当提前安排生产。如下表所示: 计算公式为: 本季度生产数=下季度销售数 -(下季度库存数 + 原来下季度能完工数) “这样计算是很简单，可是产品种类多了，数量大了，计算起来恐怕就很麻烦。” “何止是麻烦～”老杜接过老马的话题: “我们没有考虑生产线的能力吧,没有考虑一个产品要有中间件吧,中间件生产也要计算吧,设备的故障率、产品的质量等等因素都会影响销售按时交货。” 第38页/共94页 ERP制胜 “既然计算艰难，那不是还要凭经验吗,”小宋插话。 “那你就凭经验吧～”老杜风趣地一笑。 老马早就明白了:没有计算机软件，这种复杂的计算根本就不可能及时地实现。 第八节 老马的新思路 送走了老杜，老马按照往常一样，组织整个总裁会成员讨论明年计划。 经过多半天的讨论，老马总结出明年要做的几件事: 小宋负责引进现金流预测计算软件，并协助老王掌握操作;引进生产制造管理软件，组织人员培训，保证在短时间内实现准确的原材料订购。 财务上:老王对本年的计划进行现金流预测，同时特别嘱咐各个部门事先将预测需要的所有数据及时提交给财务部。 生产上:老何负责每年提交生产计划和原材料采购计划，按照库存不积压、生产不短缺的原则进行操作。 市场上:老高每年的广告计划事先必须报财务，当现金流预测审核通过之后再执行，再出现往常那种“先斩后奏”的现象要严肃处理。 会议之后，老马一个人又在会议室独自坐了十分钟，回忆了一下刚才的情景，明显地感觉:这次会议上，各个部门的老总们合作的意识明显增强，以往那种会后“喉咙嘶哑，额头青筋突显”的气氛缓和了许多～ “管理真是需要学问啊～” 本章重点提示 „现金流预算?是企业的重要工作，否则企业或者成本加大，或者面临„险境? 原材料采购应当„以产定购?，否则或者原材料积压占用大量资金，或者造成„停工待料? 生产计划应当„以销定产?，否则或者产品大量积压，或者不能按时交货 计算机管理是解决上面问题的关键，手工操作很难及时处理这些数据计算 第五章 全成本核算时代 第一节 和谐的计划会 第39页/共94页 ERP制胜 老杜的几次咨询，让老马真的开窍了。 这次计划会议的前一天，各个部门的相关数据基本上准备完毕。按照老马的建议，汇报的顺序是先市场体系，再生产运营，最后到财务体系。 老高第一个，上来就抛给大家一个大馅饼:“各位老总，根据公司现在的产能、库存和在制品的计算，以及对市场的预测分析，今年我们的市场投入规划为1200万，争取能为公司拿到1个亿的销售订单，这将是公司历史性的突破～” 在市场和竞争对手的分析方面，可以看出:老高的市场部是下了大力气研究过的„„ “这个计划，我和老何在下面碰过了，在产品供应方面不会有问题。接下来请老何给大家介绍一下生产上的安排吧～” 老高很干脆地完成了自己的介绍。 老何更干脆，上来就把生产排程给大家亮了出来(表5-1)。 老何的介绍更详细，根据几种生产方案的预测，分别列出了原材料采购和货款支付情况(表5-2)。虽然总采购金额达到5900万，但支付时间已经分散。当采购计划图表用计算机显示在大家面前时，老何一贯沉稳的风格全无，简直就象个毛头小伙子一样。 采用了计算机操作，老何的计划精准求实，生产排期简单明了，大家无不钦佩，自然也 第40页/共94页 ERP制胜 没有什么反对的意见。 老何介绍完毕之后感到很兴奋，老马也兴奋，但他记住了去年的教训，适时地提醒他: “我们还要考虑现金流情况，如果资金能周转就不是问题了。” 一边听着老何的汇报，老马一边仔细审核着采购预算方案。 老何讲完后，看老马还在看数据表，就打趣道: “老马，这都是计算机算的，你看看是否计算得不对,” 老何提供的采购费用计划和加工费用计划对老王是十分重要的。 当老王将这些数据输进计算机后，发现这种投入在第三季度将出现现金断流。 “不行啊～各位，我们年底还有2000万的贷款要还呢,” “老王，你好像没把本年的销售回款计算进来。” 老马提醒道。 “我正要说这事儿呢～大家看，根据老何的生产计划，二季度是我们全年采购的高峰期，原材料的支出就要3300万元，加上其它的一些费用，我们的流动资金到了三季度初就减少到1000万了～ 再看三季度，虽然没有大额的支出，但是一些生产和运营的费用的支持就是1000万。这也就是说，到了四季度，我们账上一分钱都没有了。而四季度既是一个采购的高峰，又是一个还贷的高峰，按照现在的计算，资金链要断掉的～” “所以老高，你在签销售合同时，把付款日期尽量前移。其中，至少要保证7000万的回款必须在第三季度内到帐，否则，大家都要吃苦头了哦。” 老高也看得心惊肉跳，但是现在他理解老王的苦衷，知道老王的不易，谁让自己的岗位就是要给公司增加收入呢～老高欣然表示一定注意在三季度的回款问题。 计划会最后在和谐的气氛中结束了。 第41页/共94页 ERP制胜 第二节 利润到哪里去了, 这一年公司运行得还算不错，可谓风调雨顺，按老马的话讲是公司的“青春期”，虽然有些躁动，但的确也在不断成长。 营销系统，老高年初的许诺如期完成，单子拉到了，货款也及时收回，老高的功劳自然很大。 采购部门按计划定货和采购，每季度定多少货、要求什么时间到货等都安排得妥当。除了产品的整体协调外，老何工作也算进展顺利。 老王也轻松了不少，如果各个部门都按照计划执行，现金的压力可以不用再考虑。 所有这一切，似乎预示着企业要翻身了。 老马坐在宽大的办公室内，杯子里浓香的咖啡味道很诱人，那是一个朋友从海南带给他的。 三亚，多年未去了，年底正是最佳时节，今年赢利达到2500万的话，一定带夫人去一 第42页/共94页 ERP制胜 趟。 当老王将今年的利润表(表5-4)展现在老马面前时，老马不禁大失所望。 “我们的利润计算的对吗,我怎么感觉应当在2500万呢,” 老马疑惑地问老王。 “谁知道呢,反正利润就是1200万～还没让我们纳税呢。前几年的连续亏损太严重，税务那边同意我们先弥补以前的亏损。” 老王也是疑虑重重的。 “老杜曾经讲:增加利润必须‘开源’、‘节流’。现在我们销售基本上按照35%的增长速度在提高。我看问题一定是成本控制不到位，你就不能好好分析分析，到底我们哪里的成本控制不到位,” 老马的话语有些‘惆怅’，看来，带夫人去三亚的计划是落空了。 咳～这些年欠她太多呀～ 当老马好不容易将注意力集中在老王身上时，前面老王讲的东西基本上没听清。 “算了～年末总裁会上，还是请老杜介绍吧。” 第43页/共94页 ERP制胜 第三节 怎样进行全成本核算, “老杜啊～每次请你来，你讲的东西确实很有用，我们的工作改进也很大。但我怎么感觉:总是没有建立一个完整的概念呢,这次，你能不能给大家一个完整的描述,” 老马大大咧咧地做了个开场白。 “对呀～老杜，关于成本核算这快儿，能不能给点儿更明白的,” 老王一直对全成本核算的概念有疑问，正好借这个机会理一下思路。 老杜似乎并不着急: “管理知识要一步步来嘛～给小学三年级学生上研究生的课程，他消化得了吗,啊啊～老马，我可没有别的意思～只是打个比方。” “行行，我们也就小学三年级～这几个月下来，我们也差不多有初中水平了吧,我想你可以再讲点儿高中的课程了～” 大家都笑起来，老马此时可真的不在意老杜的揶揄。 “广告成本分摊比例我们已经介绍过了。实际上，各项成本分摊比例都可以按照广告成本分摊的方式计算出来。”(图5-1) 例如: 直接成本分摊比例 = 直接成本总额 / 总销售额 老杜在白板上写写画画。然后，目光转向老王: 第44页/共94页 ERP制胜 “老王啊，总成本比例应当如何考虑呢,” 此时，老王经老杜这么一讲，基本上已经明白了。 “把所有分摊比例数据加在一起。” “对了～这不是很简单吗,” 老杜在白板上又显示了一个图形(图5-2)。 “各位注意:”老杜指着图形中的箭头: 如果图形中的1代表销售额，图形中每一个方快儿代表在1个销售额中分摊的成本比例。我们将所有小方快儿累加到一起;当总高度低于1时，企业就赚钱，就有利润;而方快儿的总高度高于1时，企业就亏损。 “太神奇了～老杜，这些东西从你嘴里说出来，咋都那么简单呢,” 老王由衷地感叹～ 第四节 如何控制成本 “老杜啊～这些数据一旦有了，我们谁都会算。当然，如果你不说，我们大家可能也不知道往这上头想。我现在想的是:这些数据好像都是在各项业务发生之后计算出来的。可事先，我们应当怎样控制成本呢,” 老马又产生了新的疑问。 第45页/共94页 ERP制胜 “老马，你真是得寸进尺啊～” 老杜风趣地笑道: “好吧～我们一起探讨一下，看看几个项目的成本应当怎样控制,” 如何控制直接成本 “你们第二年的直接成本分摊比例是0.435。好像是这几年成本最高的。直接成本的高低 与什么因素有关呢,” 老杜停下话，目光投向大家。 老王首先说: “采购原材料的费用一定要控制。” “加工费用也要控制。”老马补充道。 “那加工费用怎样控制呢,”老杜问老马。 “不给工人付工资。”小宋忽然冒出一句。 大家哈哈大笑。老杜也被逗乐了。 “这可能吗,工人不造反哪,”老杜接着进行分析: 你们的手工线生产P3的加工费是300万，而自动生产线生产时加工费只有100万。如 果你们用自动生产线生产P3，成本就下降200万。 “老何，我们生产的P3有多少是用手工线生产的,” “不少，第二年大概有1/3左右。” “老马你看:安排生产时是否可以让手工线生产低端产品P1，让自动生产线生产高端产 品P2、P3，我们的成本是否可以下降许多呢,” 老马略略有些尴尬。 “还有其它因素吗,”老杜接着问。 看到大家茫然的目光，老杜说: 第46页/共94页 ERP制胜 “有谁考虑过产品的销售价格,” 老高本来以为控制直接成本与自己无关。被老杜这么一问后，感到有些突然。 “直接成本与销售价格有关吗,” “那还用说～也许关系很重大呢～”老杜接着说: 你们的P1产品在某些市场上销售价格只有300万，而在其它市场上可以卖到600万，而你们P1的制造成本是200万。 当P1卖成300万时，直接成本分摊比例是2/3，大概是0.66;而卖到600万时，成本分摊比例只有1/3，也就是0.33。 “老高，你在拿订单时，对价格的选择是否很留意呢,” 老高的脸微微有些发烧: “我们一般只考虑销售总额，总额大的订单是我们最关心的，对于单价确实考虑得比较少。” 老马对老高投去不满的一瞥。老杜适时的将话题转移了: “好了～我们基本上已经明白了。直接成本要想得到控制，需要考虑加工成本降低，还要在订单选择时，考虑销售单价，否则，降低直接成本恐怕不太容易。” 如何控制维修成本 “再来看看维修费用和厂房租金费用成本怎样控制吧。” 老杜问老何: 第47页/共94页 ERP制胜 “目前我们的手工生产线有几条,设备维修费用情况怎样,” 老何说: “手工生产线3条，全自动生产线3条。各种生产线的维修费用都是100万，不管是手工线还是自动线。” 老何虽然没犹豫地就做了回答，但心里还是不太明白。 “我们计算一下，请看图5-4:”老杜说: 手工线的产能每年只能生产1个产品，自动线每年的产能是4个产品。所以，手工线生产的产品中，一个产品就要分摊100万维修费用，而自动线生产时，4个产品才分摊100万的维修费用。 “老马，手工线生产维修费用分摊的成本比例太大了，你们事先想过吗,” 这不明摆着吗,老马暗想: 这些东西其实我们都懂，但就象一层窗户纸没捅透，让老杜一讲就这么简单～我们简直就跟傻子似的～ 如何控制厂房租金成本 没等老马回答，老杜将话题转移到厂房租金方面: “老何，你再介绍一下:我们的厂房是购买的,还是租用的,费用情况如何呢,” 老何大致介绍道: 厂房购买价格是3000万;如果不买而是租用，每年的租金是400万;目前我们的厂房是租用的。 第48页/共94页 ERP制胜 “好～我们再大致计算一下:” 如果我们借长期贷款把厂房买下来，利率是5%，每年的利息大概是150万;而付租金是每年400万。我们改变一下方式，采用买厂房，而不是租，每年就会减少250万的费用。 “这250万是什么,” 老杜把目光投向老马。 没等老马开口，小宋已经看明白了: “是净利润～因为不管什么方式，其它费用该支付的照样要支付。” “对～老马你看:我们的厂房管理方式改变一下，凭空就增加了250万的净利润。这些你们想过吗,” “啊～我还能说什么呢,我从小就害怕计算。” 老马不得不给自己找个台阶下。 害怕计算你也敢来管理企业,老杜心里暗想。但当着大家面没好意思说出来。 “各位～在管理方面，如果我们科学地计算一下，采取更合理的管理方式，我们的成本下降了，利润也就出来了。而有些管理者，在这方面根本不会动脑子，就知道在缴税上面动心思。” 在大家的笑声中，老杜将目光转移到老马: “老马呀～如果你在偷税上偷出来这250万，恐怕要被关几年吧,” 老马觉得老杜这回说话有点儿不客气了。 第五节 如何认识产品贡献度 “老杜，我觉得产品所使用的原材料不同，控制直接成本时恐怕计算就有些复杂了，如果我们能准确计算出不同产品各自的全成本，对我们的成本控制会更有帮助。” 老何的问题很专业。 大家期望的目光都集中在老杜身上，老马亦然。因为他觉得:这个问题对老杜来讲应该不是什么难事～ 的确，老杜很快就在白板上画出了示意图。 第49页/共94页 ERP制胜 “其实，我们只要将每个产品涉及的费用，分类计算就可以了。没有什么复杂的。请看图5-5:” 老杜指着白板说: 将每种产品涉及的费用归类统计，并计算出每个产品的各项成本分摊比例，按照前面的计算原理，累计成总成本。 老何一拍自己的脑袋: “哦～明白了～” 老杜忽然停住，问道: “大家对这个分析有什么问题吗,这个分析告诉我们什么,” 此时，老马一直在仔细地琢磨着，这个分析对他很有触动。空气凝固了一会儿之后，老马开口: “如果上面的数据是真实的，这组数据分析告诉我们:我们的P2产品是最赚钱的产品，P3次之，而我们的P1产品是赔钱的。” “然后呢,”老杜接着问。 “那还用说，找出原因，争取改进～”老何替老马回答。 “对～分析数据不是最终目的，根据数据分析结果，查找原因，分析责任，进行管理改进，逐渐降低成本才是目的。我们分析一下:P1产品赔钱，原因一目了然。广告成本分摊 第50页/共94页 ERP制胜 的比例实在是太大了，这说明，P1产品在广告投入方面需要改进。” “各位～”老杜总结道，“当我们对每个产品进行这种贡献度分析之后，我们就可以有针对性地找出，到底我们的成本在哪些地方失控,哪些地方是我们的薄弱环节,哪些地方可以改进,只有这样，我们才能降低成本，提升利润，否则„„” 老杜停住，喝了口茶，目光转向老马: “当企业亏损，召开分析会议时，如果我们不进行全成本核算，不按照产品贡献度进行分析，恐怕我们的会议将变成相互之间的声讨会，成为相互推卸责任的争论会。最终，我们也不知道到底真正的原因在哪,” 没错～这正是我们过去经常发生的情况，老马暗想。 第六节 老马的新思路 年末总裁会在老杜走之后的第二天继续进行。 大家对老杜昨天讲的全成本核算的概念很兴奋。整个上午，老马与老何、老王一直激烈地讨论着。 临近中午，大家基本上统一了意见: 财务部以后按照不同产品所发生的费用分开进行统计，杜绝以前那种算大帐的做法; 每年年底安排专人进行各项成本分摊比例计算，向总裁会汇报; 财务部改变厂房一直租用的情况，与房地产开发商商议购买事宜; 最后，老马口吻坚决地问道: “今后的考核将按照财务部门统计数据计算结果进行，大家还有什么问题,” 老王赶紧发言: “老马呀，我清楚数据很重要，但您年底就要当年的统计数据，恐怕我们统计和计算的时间不足啊～过去，我们曾经试图准确统计一个产品的生产成本，结果两个月后才勉强计算明白了。这次要求所有产品都计算，而且当年年底就要数据，这怕是难以实现。” 老马一下子楞住了:是啊～有数据一切都好办～可如果年初时，这些数据统计不出来，那不是啥招儿也没有吗,真等所有数据出来了，恐怕是黄花菜早凉了。 “那你说怎么办,” 第51页/共94页 ERP制胜 老马挠着后脑勺，无奈的问大家。 当目光转到小宋身上时，老马突然眼睛一亮: “小宋，目前我们各个部门计算机管理进行到什么程度了,成本核算需要的数据到底卡在哪里,” 小宋想了一下，然后回答: “财务部早就进行计算机管理了，关键问题是:我们过去没有对财务数据进行分析。明年可以使用成本核算软件，按照老杜全成本分摊比例的计算方式进行核算。” “关键问题是，我们生产过程中的一些费用统计有困难，每年所有加工费用计算之后其实没有什么用。因为有些产品销售了，有些还在库房里，我们应当只计算销售那部分产品分摊的制造费用，而不是本年全部制造投入的费用。我们目前在生产部门里，所有数据统计还是手工操作，数据不准确、不及时，很可能拖后退啊～”老王说。 老马想:看来在计算机管理方面，什么环节也不能省呀。 立刻指示小宋:生产制造部门计划全部采用计算机管理。 小宋感到压力极大。 从上财务计算机管理，到库房计算机管理，到销售……一直到今天的生产计算机管理，小宋感觉快要崩溃了。 本章重点提示 各项费用都要追求效益 全成本核算可以分析企业利润不足的原因，找出改进的关键环节 单产品成本分析可以分析各产品事业部的成本结构，找到可以改进的关键环节 控制成本需要计算，靠„偷税?是没有出路的 第六章 化战略为行动时代 第一节 在‘长远规划’中扯皮 经过几年的磨砺以及老杜的不断点拨，笨笨公司的管理团队逐年成熟起来，职责划分越来越清晰，业务流程越走越顺，几个领导人员也干得越来越舒心了…… 这一天，老马召开了一个总结会，请各位老总谈谈近期工作的一些进展，顺便和大家探 第52页/共94页 ERP制胜 讨一下今后公司的发展规划问题。 会刚开始，老王就发话了:“前几天在外地考察交流，给我感触不少～我接触了很多沿海地区民营企业的老总，他们的魄力都很大，雄心也很大。虽然在各个行业都已经是领头羊了，但还是不知足。人家现在言必称长远规划，战略调整，的确看得很远啊，我看我们也得向这个方向靠靠～” 老马微微点了点头，今天他正想讨论这个问题，不想老王抢先了，看来大家有“不谋而合”的意思。 “各位，根据前几年老杜做的预测，整个P产品的市场非常好，而且近年的市场数据也验证了这个趋势，尤其是P3、P4的市场，我们的机会很大啊～” “所以，我看我们在整个行业中要有个定位，今天我打算在这个问题上得到大家的支持。” 老马稍微停顿了一下，然后接着说: “我们现在按销售额算已经是行业的第三名，按利润算应该是并列第四名，已经基本上处在第一团队了。但我感觉这些还是不够的，我一直期望当上行业的老大～” 老马显得有点激动。 “那我们是不是可以这样定,”小宋看了看老马，眼神充满期待，“明年坐二望一，五年市场头名,” 大家一阵激烈的舌战，最后老马拍板定下来了: “我看就这么定了，我们的战略就是两年时间做到国内市场占有率第一，五年做到亚太第一。同时，加强P产品上下游的产业链开拓力度，控制核心环节，掌握核心利润～” 总裁会全票通过了老马的动议。 老高迫不及待地把这个消息发了出去，媒体宣传上花了大力气。 但过了很长时间，公司的这个战略似乎没有任何“回音”，反到是许多基层的不满和不理解的声音上来了，怀疑声在基层到处蔓延。老马他们开始冷静下来反思了。 “最近基层的反映不是太好，说我们是在进行当年的“超英赶美”，真是不象话～还说我们是在媒体造势，根本就没有科学的预测和精确的部署等等，把我们的战略贬低成„虚幻而不诚实的目标?，甚至说我们根本就没有战略～” 高层会议上，老高几乎有些忿忿。 “说的也不是没有道理，是应该反思一下，我们有没有科学地去分析和规划,我们的时 第53页/共94页 ERP制胜 间表是否科学,我们有没有一套机制来配合我们的战略,甚至，我们定的到底是一个战略目标，还是战略,” 老马现在显得一点都不糙。 其它人一听，立马体会到了老马讲话的含意，纷纷陷入了沉思。 “我看还是来点实际的，管它是叫战略还是叫目标呢，既然已经定了，我们就照此执行好了，现在关键是出一套整体规划，来实现它～大家说对不,” 老何说话相当严谨。 “国家也有五年计划嘛，我们为什么不能有，我看得赶紧出台实施规划了，我们也五年一循环好了。关键要想清楚每年都投入的人力、物力和财力资源，每年都进行到何等状况，每年都增长多少等等。” 老王也不愧是个精细人。 “企业成败的关键是要有收入，销售是我们的头等大事……” 老高趁热打铁道。 “老高，你这样给我们在财务上的压力很大啊，其它系统也需要资金啊～” 老王有点急。 “那要说到盈利，根本的还是靠产品研发，我打算在下半年新上一条全自动生产线，还得租厂房，培训新工人……” “老马，我想谈谈我们信息部门的看法，企业的发展，信息化必不可少，这几年公司的信息化建设非常快，好处大家也尝到了。我们信息部门希望今后继续加强在这个方面的投入……” 小宋也趁火打劫。 老马头有点大，事情怎么越来越复杂，好像每个部门都很重要，要做成老大，好像哪个部门都不能缺少，哪个部门都很重要，可是这资源投入是有限的，手心手背都是肉，忽略了谁都要出大事情。 整个的总裁会到最后几乎就演变成了一场辩论赛，公说公有理，婆说婆有理，谁也找不出最终答案。 第二节 再次反思 第54页/共94页 ERP制胜 争论归争论，但这一年所有工作还算顺利，市场大势不错，大家都在埋头苦干中渡过了一年。 今年，销售额达到历史性的1.2亿;采购、财务现金流控制、生产计划、销售应收款控制等，在计算机管理下也都算是井井有条。 年底总裁会的前一天，老马收到了今年老王的损益表。 “老王，我们的利润怎么还没突破2000万呢,我们的销售额已经过亿了,” 其实，在这次年末总裁会上，老马这话是对所有人的发问。 老高早就忍耐不住了: “根据我们连续几年的分析和实践证明，P系列产品的需求是非常旺盛的。上次关于公司战略的会议，大家没有讨论出结果，后来我仔细想了想:继续加大市场方面的投入是最后增加利润的关键。” 接着，老高把他与市场部最近制定的《扩大市场投入意见方案》报告详细地做了介绍。 从报告的详细程度上听得出来，老高是花费了大量心血的。临到最后，老高补充了一句: “扩大市场投入是当务之急。没有销售，所有其它都是虚的～” “老高呀～看来你又开始犯晕了。” 第55页/共94页 ERP制胜 老何感觉听着老高这些话不太顺耳: “几年前，老杜提示的‘市场、产品、产能’三要素，到你这怎么就变成一要素了呢,” 接着，老何也介绍了P4产品的研发进度、新生产线的建设规划等问题。总之，老何的意思大家也听明白了，希望在这两个方面加大投入。 “‘公说公有理，婆说婆有理’呀～” 老王对老高和老何的话题都不认可，“我们的销售收入是大了。可利润都含在销售应收帐款里。现金不到帐，资金总是很紧张，我们还要四处投入，我怎么总感觉有点儿‘强弩之末’呢,” 小宋适时地插话道:“老马，明天老杜到了以后，是不是请他讲讲这个问题。我想我们自己恐怕整不太明白的。” 几年下来，老马感觉自己的头脑象是被“水洗”了一遍一样，越来越清晰和明朗。没有老杜还真不行。 “好，就这么定了～” 第三节 为什么要有战略, 老杜听完大家的介绍，明白了当前企业最主要的问题卡在企业战略思想的理解上。 象往常一样，老杜又开始了提问。 “你们企业的战略是什么,” 老马心想:战略,怎么话题跑这来了～可依据以往的经验，老杜这小子一定又有什么点子了吧,故沉思了片刻之后，老马走到白板前面，一边在上面写写画画，一边断断续续地解释说: “企业的战略嘛，是这样考虑的: 在产品生产上，集中精力多生产目前最赚钱的P2产品，并且争取都卖出去; 在市场上，主攻区域市场和国际市场;广告上是有多少钱基本上都往上砸就是了„„” “这就是你们的战略,” “大概就是这样的意思吧～准确的东西我们也说不出来。”老马显得有些尴尬。转念一想:我们怎么老是这么被动呢,咱也给他来一枪。 “老杜，那您说说，什么应当是战略啊,” 第56页/共94页 ERP制胜 老杜并不计较;象往常一样，打开了投影，屏幕上显示了一张图片(图6-1)。 而后，老杜又用他那一贯的语调开始了: “去年6月，美国哈佛著名的战略管理大师迈克尔?波特到中国，这家伙在两站讲座中实际上就说了一句话，战略就是配称。” 看到大家迷茫的眼神，老杜在白板上画出了一些圆圈和数字(图6-2)，大家都在琢磨:这小子又要耍什么花招, 老杜画完之后，抬起头问老马: “把一个数 10 ，拆分成 3 个整数，让这 3 个整数的乘积最大，你会拆分吗,” 又是数学～老马这几年让老杜的这些数学问题给绕晕了。干脆，他直接把眼睛转向小宋。 小宋看老马在瞧他，就直接说出了答案: “分成 3、3、4，相乘时最大。” “对～但你能否计算一下，所有可能的分解方式有多少种吗,”老杜用鼓励的口吻继续问。 第57页/共94页 ERP制胜 小宋很自信的走到白板处，信手写出了计算公式: 所有可能的分解方式 = 10 x 9 x 8 = 720 种。 回到座位上，小宋又加了补充: 第三节 为什么要有战略, 老杜听完大家的介绍，明白了当前企业最主要的问题卡在企业战略思想的理解上。 象往常一样，老杜又开始了提问。 “你们企业的战略是什么,” 老马心想:战略,怎么话题跑这来了～可依据以往的经验，老杜这小子一定又有什么点子了吧,故沉思了片刻之后，老马走到白板前面，一边在上面写写画画，一边断断续续地解释说: “企业的战略嘛，是这样考虑的: 在产品生产上，集中精力多生产目前最赚钱的P2产品，并且争取都卖出去; 在市场上，主攻区域市场和国际市场;广告上是有多少钱基本上都往上砸就是了„„” “这就是你们的战略,” “大概就是这样的意思吧～准确的东西我们也说不出来。”老马显得有些尴尬。转念一想:我们怎么老是这么被动呢,咱也给他来一枪。 “老杜，那您说说，什么应当是战略啊,” 老杜并不计较;象往常一样，打开了投影，屏幕上显示了一张图片(图6-1)。 而后，老杜又用他那一贯的语调开始了: “去年6月，美国哈佛著名的战略管理大师迈克尔?波特到中国，这家伙在两站讲座中 第58页/共94页 ERP制胜 实际上就说了一句话，战略就是配称。” 看到大家迷茫的眼神，老杜在白板上画出了一些圆圈和数字(图6-2)，大家都在琢磨:这小子又要耍什么花招, 老杜画完之后，抬起头问老马: “把一个数 10 ，拆分成 3 个整数，让这 3 个整数的乘积最大，你会拆分吗,” 又是数学～老马这几年让老杜的这些数学问题给绕晕了。干脆，他直接把眼睛转向小宋。 小宋看老马在瞧他，就直接说出了答案: “分成 3、3、4，相乘时最大。” “对～但你能否计算一下，所有可能的分解方式有多少种吗,”老杜用鼓励的口吻继续问。 小宋很自信的走到白板处，信手写出了计算公式: 所有可能的分解方式 = 10 x 9 x 8 = 720 种。 回到座位上，小宋又加了补充: 第四节 战略目标如何考虑 “明白了,那么，我们谈谈咱们这个企业的最佳收益的目标是什么吧,”老杜把话题转了回来。 刚刚有所开窍的老马，一下子又犯蒙了，过了好一会儿才犹犹豫豫地问: “刚才谈战略，怎么又扯到经营目标上来了,” 第59页/共94页 ERP制胜 老杜左右环顾了一下，看大家似乎都有同感，就翻到下一张投影，又显示了一个图片(图6-4)。 “战略如果不与具体的工作目标结合，那只是一个空洞的口号。” 老杜等大家基本上看清楚了图片的内容之后， “我们做任何事情决不能只停留在口号上。否则，我们就会象图片上看到的情况一样，员工和经理们根本不知道该去做什么。比如: 如果我们企业的目标是赚钱，那么赚多少,从哪里赚,怎样去赚,怎样才能赚到,当所有这些问题都没有答案时，这就只是一个漂亮但空洞的口号而已。” “啊～我整明白了～明白了～”老马拍着脑袋说: “应当首先制定企业发展方向(或者叫战略)，按照这个方向每年确定达到的目标，然后考虑实现这个目标有多少种可能的方案，然后再从中选择最优的方案，或者就是那个美国佬说的那个什么配称，这就是决策～” 这次，轮到老杜哈哈大笑了。 “老马呀～你真可爱～” 心直口快的老高突然发话:“依我看，我们企业的发展方向应当是:成为本行业龙头老 第60页/共94页 ERP制胜 大企业～老马，你看呢,” 在得到老马的默许之后，老高接着说: “那么，按照老杜的说法„„” “别，别别～可不是我的说法～”老杜连忙阻挡。 “好吧，好吧～按照刚才的说法，方向只是个口号，但我们很想知道:在这个方向之下，我们每年的目标制定又应当如何考虑呢,” 老杜看大家又把目光都集中在自己身上了，略略流露了些烦躁。 “不是我来定，而是你们～我只能给你们提供一些思路。” 老杜在投影仪上打出一张图片(图6-5)。 “详细的东西我就不说了，留下作为你们自己思考的问题。”老杜在大家基本上看清楚画面的内容之后，开始介绍: “制定企业的战略目标最主要的是先进行SWOT分析。就根据你们的产能和市场需求举例来分析吧。你们的产能是多少,是否是你们的优势,” “你们的现金流如何,在大量现金流入与流出的过程中，能否保证充足的现金流,这是否是你们的弱势,一旦现金短缺所有计划可能要泡汤～” “今年市场的需求是多少,需求分布在哪些产品上,哪些市场上,这些应当是你们要考虑的机会～” 第61页/共94页 ERP制胜 “竞争对手将如何占据市场份额,它们将在哪些市场、哪些产品上与你竞争,这当然就是你们的威胁～” “当你们把这些东西都想清楚之后，依我看，你们的具体目标自然就会出来，不用我来整～” 老马仔细想了一下:这些东西确实很复杂，一时半会儿恐怕弄不明白，还是我们过两天自己整吧～再说，老杜的咨询费用可是按小时付的，有时间还是让他讲点儿更关键的东西吧。 第五节 战略目标的分解 “老杜，我们企业的目标就是占领更大的市场，也就是要拿到最大的市场份额。比如我们的目标已经制定完成了，那下面我们应当如何为每个部门、每个员工制定操作计划呢,”老马非常想知道往下到底应当怎么做。 “进行目标分解～”老杜的话总是这么简短。 “怎么分解,老杜您能不能给讲明白点,”老马显得有些不悦。 “会让你们明白的～”老杜一边准备投影仪的图片(图6-6 平衡计分卡)，一边想:就你那智商，讲快了你能明白, 财务指标 “从四个方面来进行分解。”老杜指点着图片: 首先，把企业的目标落实在财务指标上，比如:销售额、利润、ROI等; “为什么首先要设计财务指标呢,”小宋指着图片的最上端问。 第62页/共94页 ERP制胜 “企业首先是要生存吧,不赢利的企业根本就没法生存～企业不能生存，所有其它都是无稽之谈。所以，在生存、发展、壮大和强盛的企业成长道路上，生存永远是第一位的。” “啊～我明白了”。老马插话。 “你又明白啥了,”老杜打趣道。 “对～”老马没有理会老杜的插话，“一个企业无论战略目标是什么，从发展的角度上，财务都是必不可少的。也可以说，财务指标是一切其它指标的最终体现。” “基本正确～”老杜点头道，“就好比一个人，吃饭、穿衣、锻炼身体、学习和娱乐等，这些都是活动，但不管什么样的活动，首要问题是先考虑是否能生存吧,在确保生存的前提之下，才能考虑活动的质量和享受的程度。再美的佳肴你吃多了不就是毒药了嘛～所以，企业的财务指标是根本～” 客户和市场指标 “然后，是客户和市场指标。”老杜指着第二个方框说。 “为什么客户和市场指标是第二个呢,”小宋不解的问道。 “企业的财务收入从哪儿来呀,”老杜反问道。 老高突然领悟透彻了: “财务指标中的收入和利润，只能来自市场和客户;根本就没有其它来源。所以在设定了财务指标之后，当然就要考虑财务收入来源方面的指标了。” “太对了～”老杜向老高投去赞许的一瞥。 “市场和顾客是我们的‘衣食父母’啊～当我们设定了财务指标之后，我们当然就要考虑，这些指标应当如何实现吧,” “那么，市场和客户指标又要考虑哪些因素呢,”老马问道。 “那要根据企业处于什么状态下。”老杜答道，“一般来说，市场和客户需要细分，哪些是你们的客户,哪些在做一定的投入之后才是你们的客户,你们的产品适应哪类客户,你们的服务项目适应哪类客户,等等吧。” “通常的市场和客户指标包括:市场品牌知名度、产品销售额比例、各市场占有率、客户保持率、客户满意度等。” 把财务指标按照不同的市场和不同的客户群分解下去之后，市场部门和营销部门的工作 第63页/共94页 ERP制胜 目标和考核目标就明确了。只要他们完成这些指标，财务指标自然就会实现。 老马暗想:这些东西太简单了;可不经老杜这么“白话”一下，我们真是想不到。 “可有些指标与财务无关呀,”老高提出了自己的疑惑。 “你是指:品牌知名度、客户满意度吧,”老杜胸有成竹地问。 “有些指标确实与财务指标没有直接的关系，但是必不可少。例如:如果品牌度指标不足，市场占有率指标不可能实现。客户满意度降低，销售额指标要完成恐怕也是“纸上谈兵”吧～在管理学上有个计算公式: 一个客户满意，他会告诉 3 个人知道; 一个客户不满意，他将向 7 个人诉说之后才能心理平衡。 所以，保证客户满意，就是保证销售收入;否则7个人不采购你的产品～这种几何级数的不良增长谁承受得起呀, 因此，有些指标我们称之为:成果指标，比如销售比例等。有些指标我们称之为:业绩驱动指标，比如客户满意度。他们之间的关系是依存的，一般情况下，业绩驱动指标比成果指标更重要。” 从表情上看:老马是真的弄懂了。 “大家可以反思一下，上个月我们对市场和销售部门下达任务时，是否明确了业绩驱动指标,” 老杜的提问，让每个人都陷入了沉思。 老高想:别说业绩驱动指标了～连市场销售指标都是粗糙的。 内部业务流程指标 中午，老马请老杜和大家在楼下吃了个便饭，午餐之后，又回到会议室。 “下面该介绍内部业务流程指标了吧,”大家刚刚坐定，还没等老杜开口，心情急切的老马首先抛出了话题。 “对～大家再仔细看一看这个图。”老杜把上午那张精致的图片又打在屏幕上。 “在明确了企业市场和客户指标之后，我们还需要进行分解。” “再分解是什么目的呢,”老王又迷糊了。 第64页/共94页 ERP制胜 “道理很简单～”老杜还是不慌不忙。 “就拿客户满意度指标来说吧～比如:你们要求的客户满意度是95%，” 老杜在黑板上写下了数字。 “但上个月的数据显示，你们目前的客户满意度只有78%。” 老杜又写出第二个数字。 “这说明，你们目前在保证客户满意的工作程序上存在需要改进的地方。你们可以研究一下，客户不满意的因素有哪些,是订单误工期,是交货不及时,还是产品包装不够档次,或者是质量有缺陷,等等吧～” “客户满意度目标的提升或者保持，要求我们在整个工作流程上有具体的措施。比如:要保证按时交货客户就会满意一些吧,那么，配套的措施是要及时采购原材料、及时上线、保证生产设施没有故障、保证员工的出勤率、降低废品率等等。” “否则，还是那句话:你们的客户满意度指标就只是一个口号。” 老杜停顿了一下，好让大家仔细的琢磨琢磨。 “这些指标不就是我们日常工作的规范吗,”老高插话。 老杜微微一笑，没有回答。老马插话: “这就是刚才的标题:内部业务流程指标吧,我觉得:没有这些指标，要实现市场和客户指标，进而实现财务指标绝对没门儿～” 创新与学习指标 “第四个方面，老杜，我先解释解释咋样,”当话题转到第四个方面时，老马一改前面的风格。 “没问题～你们应当有感觉了～”老杜很爽快。 “我认为，有效执行内部业务流程并达到预计指标，需要企业各级执行人员具备能力。比如，产品合格率，如果员工的操作技能不足，这项指标就无法达成。我这样理解对不对,” “没错～”老杜给予了肯定。 “那么，创新与学习指标又要考虑哪些因素呢,”老马问。 第65页/共94页 ERP制胜 “一般从员工能力、信息系统应用能力和激励、授权及协作能力三个方面考虑。” 老杜在白板上写出三个词组，首先是员工能力。 “现代企业，特别是高科技企业，对员工的要求很高。为什么很多岗位必须招聘大学毕业生啊,关键是看中他们的工作胜任能力和学习能力。这点我不必过多解释吧,”老杜干脆而且简洁地把话题转到第二个因素上: “其次是信息系统应用的能力。” “老王，你们那套财务管理软件是第二年上的吧,”老杜的目光转向在沉思的老王身上。 “对～经你推荐，第二年整个财务系统全部用电脑操作了。第三年我们的销售和采购部门也上了计算机管理。” “用计算机管理财务和手工管理有什么区别,”老杜„明知故问?。 “这还有啥说的，手工计算时每到出报表前我就没塌实过，等财务报表都完成上报后，整个人都快散架了。”老王说的是实话。 “对～”老杜打断了老王的话。 “现在你可以有时间分析产品的成本结构了，你也可以去分析废品率对利润的影响了，你还可以……最关键的问题还不是数据计算及时了，而且准确无误。当你有时间分析清楚数据背后的原因后，自然会提出改进业务流程的建议并且实施。你们的业务流程指标不就很容易达成了吗,” 关于整体信息化建设的议题，老杜感觉话题太大，计划放到以后再详细介绍。 最后，授权和协作能力。 “实际上，我们在第四年的咨询中，就已经阐述过了吧,“老杜不打算再介绍什么了。 第六节 指标之间的关联关系 老杜顿了顿，喝了口儿茶: “我们讲了这么多东西，其实总结一下很简单。” 老杜在白板上罗列了一些指标之后问道: 第66页/共94页 ERP制胜 “如果，上面列举的指标是我们经过逐层分解得到的，他们之间有什么关系呢,” “下层的指标是上层指标的基础。”老马简洁的表述。 “完全正确～但我要指出的是:所有的指标之间存在着必然的关联关系。请看下面的图 片。”老杜打开了一张新图片显示(图6-7)。 老杜左右环顾了一下，没等他人开口，继续讲述道: “所有的指标都是关联在一起的，所有的关系都可以用 IF„„THEN„„ 来表示。举个例子吧。 IF 销售额增长， THEN 客户满意度必须提高 IF 客户满意度提高， THEN 交货必须及时 IF 交货及时， THEN 原材料采购必须及时 IF 原材料采购及时， THEN 现金流控制必须合理 IF 现金流控制合理， THEN 现金流控制能力必须提高 第67页/共94页 ERP制胜 简而言之，企业的战略目标要想得以实现，根本的是企业能力的体现，能力是最基础的东西。” “因此，”老杜总结性地讲到: “提升企业核心竞争力，是任何成熟和规划长远的企业领导必须考虑的事情。否则，即便有宏大的战略规划，也难以实现。” 第七节 老马的新思路 整个晚上，老马躺在床上都在想老杜讲的那些东西。 晚饭请老杜吃的是炸酱面，老杜说他就好这口儿。饭后老马让小宋开车直接送老杜去机场，害得饭桌上小宋滴酒不敢沾。 其实，老马也没喝多少，脑子里满是今天一天老杜讲的问题。 松软的枕头象往常一样，但老马怎么也睡不着，翻来覆去一直到凌晨3点。 第二天上午8点，一到办公室，老马立刻又把哥儿几个都叫来了。尽管昨天晚上睡觉很少，老马的眼睛有些浮肿，但他很想把一晚上想的东西跟大家伙儿好好合计合计，到底我们应该提升什么能力, “各位，”老马的嗓音有些嘶哑，“我昨晚上几乎就没睡，我现在需要得到的答案是:在贯彻公司的战略目标时，我们哪些能力需要提高,我们眼下必须做什么,谁有高见,” 整个会议室气氛有些凝固。 老王首先打破了沉默。 “昨天老杜问到:财务系统使用计算机后带来什么好处。我当时的回答是:减轻了财务人员的工作强度，但老杜似乎回答的是另外的事情。晚上我也琢磨了很久，为什么老杜说，财务软件的使用，解决的不只是劳动强度的问题，而是其它什么,” “对呀～我们生产和采购部门也上了计算机管理。可我总感觉，数据是统计了，也及时准确了。但这一切的最后目的是什么呢,好像光有数据还不是最后的目的。”老何也在纳闷。 大家争争嚷嚷地讨论了近2个小时，老马忍耐不住了。 “大家还是仔细想一想老杜的话吧，我记得老杜的原话是这样的…… 现在你可以有时间分析产品的成本结构了，现在你可以去分析废品率对利润的影响了，你还可以……最关键的问题还不是数据计算及时，准确无误了。当你有时间分析清楚数据背后的原因后，自然会提出改进业务流程的建议并且实施。你们的业务流程指标不就很容易达 第68页/共94页 ERP制胜 成了吗,” 当老马复述了当时老杜的原话之后，好几个人忽然感觉思路明朗了。 “我感觉，数据应当是我们做事情的指导依据。”老马边思考边讲，“过去，我们没有数据，准确地讲，我们没有及时和准确的数据。即便有了，时间上也不知道拖到什么时候。给工商和税务的报表都是编出来的，因为要的急，晚了出麻烦，那可真叫---编制报表啊～” 大家善意地笑起来。 “现在，我们有数据了，计算机管理之后，我们甚至可以随时查到我们需要的数据。但数据并没有告诉我们什么。我们更需要做的是，从表面的这些数据，通过分析和总结，找出我们下一步工作的方向和做法才是。我感觉老杜说的是这个意思。” “原材料使用的数据应当告诉我们总生产成本是多少。现在，每年的真实成本根本就没有时间计算。”老王首先在诉苦。 老高和老何也想说什么，老马把他们打断了。 老马总结出明年要做的几件事: 财务上:按照平衡记分卡的约定，确定本年各项财务指标，包括收入指标、费用指标、利润指标，以及现金流预测。年底所有财务指标必须准确及时。 市场上:策划各个市场的需求数量，巩固优势市场，打开国际市场;广告投入集中在利润空间大的区域市场上;保证客户满意度达到90%。 在内部流程管理上:继续应用产销排程计算软件，准确计算各个时间点的需求供应情况，降低原材料库存;销售环节及时处理，数据统计准确，杜绝延迟交货，提升客户满意度。 最后，指示小宋:整个企业的信息化管理系统必须完善，所有环节数据及时畅通;对于计算机操作困难的人员进行加班培训。 年底所有数据统计完整后，再请老杜进行分析和处理。 “总算又有所收获了～”老马心理想。 本章重点提示 企业经营必须考虑经营战略 战略就是选择„在有限资源下产生最大利润的„配称?比例? 战略目标制定的前提是进行„SWOT?分析 第69页/共94页 ERP制胜 将战略转化为行动的指导思想，就是平衡记分卡的管理思想 第七章 全面信息化时代 第一节 小宋的烦恼 小宋可是公司这几年一颗冉冉升起的明星，他一直庆幸自己赶上了一个好机会，也一直感激老杜。 这几年，他帮助公司各个业务部门都上了信息化系统，大大提高了公司的整体运作效率。按说各个部门都信息化了，麻烦应该越来越少才是。可是这系统越多，麻烦事情就越多，三天两头有人投诉，真是让他头痛不已。 这不，每个季度做报表的时候，老王准找他“算账”。 “小宋啊，你这财务系统好是好，领导定期看财务数据倒是方便了，可是我们财务部一个个都快变成系统的奴隶了。” “啊，不会吧,～老王,” “怎么就不会，你听我说说这个道理～”老王勉强压抑着自己的怒火，“这次做季度报表，老马要得紧，我们可是加班加点啊，别说吃饭了，连睡觉都顾不上～” “做出那些数据我容易吗～采购的、库存的、生产的、销售的、市场的……多少个部门的数据啊。他们现在给的倒是挺快的，几天准时交表，可我这里是汇总啊，兄弟～我现在充分理解什么是„信息爆炸?的时代了，我们脑袋确实都要爆了～” “老王，我们公司确实是进入信息化时代了，各个部门交表的速度可比以前快多了，你忙是忙点，可不就是一个季度一次嘛，忙过去了就好了。”小宋陪笑到。 “别和我提什么信息化时代，我，我们还是在手工时代～”老王气不打一处来，“我的人马现在都是录入员了，我们通共才几个人啊，天天捧着各个部门的报表往财务系统里头录数据，各个部门提供的报表还变来变去的，我们不干别的了，光纠错就够受的了。要这样，我还招收学财务的研究生干什么,我招几个录入员得了，还给公司省点钱呢～你说说，你说说，我的人，天天都在系统里头搞数据录入，哪里有时间做什么财务分析啊～,” “你就不能让他们各个部门的数据直接导入我的财务系统,这可比人工快多了，也准确多了～兄弟～” 小宋心理都是委屈，可脸上也不好表现出来，看着老王那个茄子脸，只好说点好的给他降降温:“老王，你发现了问题，就是好事情，我们信息部，就是要为大家解决信息化中的实际困难，为大家服务好～关于你反应的问题，近期我们派专人调研一下，提个可行的办法解决，一定让你满意～” 第70页/共94页 ERP制胜 好容易把老王打发走，老高秘书又跑过来了。 “宋经理啊，老高刚才临上飞机，给我打了一个电话，让我问问您上个季度的奖金的事情，好像出了点问题。” “啊,奖金，这关我们信息部什么事情啊，你得找财务和人力资源部啊～” “是这样的，宋经理，上个季度末，我们国际部的销售经理收到了一笔美国公司的货款，一共是600万元。他们倒是及时把这个数字做到了季度报表里头，可是财务部的速度就慢多了，等他们的数字反馈给人力资源部的时候，早就过了上季度奖金的最后确定时间。人力资源部只好按照最后期限内财务部统计的不完全数字来计算他们的销售奖金了。” “那下个季度把奖金补给他们不就结了,” “那可不一样，下个季度发得多了，扣的所得税自然就上去了，销售经理们都不干啊～平白无故的多交所得税，谁心理也不是滋味啊。” “况且这样一来，这笔收入只能计入下个季度的业绩了。年度内的情况倒是好办，可是年底是回款高峰期，很多收入都可能计入下个年度了，销售体系经理的业绩都会受影响的，大家的年终奖金也受影响啊。老高希望您能在年底之前想办法解决一下这类问题。” 小宋越听心理越毛，你看看，你看看，自己揽这么多活儿，到头来出了问题都是自己的不是，还得想办法协调各个部门的工作，这个信息主管真是不好当啊～ 没几天，接到老何的电话，请吃饭。小宋心里直犯嘀咕，这老王和老高都来硬的，这次老何估计是来软的，他哪里又出什么篓子了,该不会又是系统有什么问题吧, 老何请的这顿饭可是不错，正宗湘菜，他知道小宋就好这口儿。可是小宋吃起来却全然不是滋味:“老何，你可是有名的精打细算，这顿饭一定有问题，快说吧，什么事情，我小宋能帮忙的，一定为你抛头颅，洒热血，赴汤蹈火……” 老何慢条斯理地说:“不急不急，吃完了再说，吃完了再说。” 饭终于吃完了，小宋心理这个别扭啊，“说吧，老何，什么事情，好事,坏事,” “呵呵，小宋啊，饭也吃过啦，该听我诉诉苦了～” “这个贼船我是上定了～” “话入正题啊，自从上了你的生产管理和库存管理系统，我这里的效率提高了很多啊～这可真的要感谢你小宋～” “过奖，过奖。”小宋赶紧谦虚一下。 “可是说实话，这问题也不少，就说这个库存管理吧。有的时候呢，是按照正常流程出 第71页/共94页 ERP制胜 货，我这里先做出货量的统计，可是老高那里交货要有周期的，结果是一批产品在我这里已经登记出库了，可是在老高那里还没有销售出去。这样财务在统计的时候就会出问题，一批产品，我这里早就没有了，可是老高哪里并没有销售记录，结果老王就反复查我们两个，我们两个部门还得相互对帐，一个稍微长一点的交货周期就会使两个部门的信息完全对不上。” “有的时候呢，是老高要货要的急，我的产品还没有入库，就被他们直接拉走了，这样销售的数字上去了，我这里出库的数据又对不上……” “其实两个部门的信息多沟通一下，把两个部门交接的情况搞清楚了，就不会有这么多事情，老王他们也可以轻闲很多，我和老高也不会扯皮了。” “可是我们两个部门的系统都是固定的，一些内容也都设置死了，所以造成我们之间的沟通不及时，大量手工处理的内容严重影响了工作效率～” “另外我们的生产和采购部门之间，也会出现类似的问题，你看是不是从总体上给解决一下，这事情你出面最合适，而且也在你的职权范围之内。” “还有更大的问题，在各个系统中也普遍存在，我们的很多统计口径，数据的维度也都不一致，这样大家在一起沟通的时候也会有很多的障碍。还有，你也知道，我们几个公司的核心成员，都可以上公司的各个系统。而每个系统都有不同的帐号和密码，我们哪里记得住那么多啊,而且上了这些系统，我们也只能看到一些分散的数据，大家都这么忙，哪里有时间仔细研究啊。小宋你能不能弄个什么整体的系统出来啊，这样我们几个决策层的人都随时可以看到公司整体的运营数据，简单明了，便于大家分析和参考。要不这系统越来越多，我们几个人光盯着它就要累死了。” “其实呢，今天这顿饭是老马请的，他在国外考察，可就这事情让他放心下，让我好好跟你谈谈，我和老高他们几个人也有这个意思。任务是艰巨的，可是前景是光明的……” 小宋陷入了深深的深思……看来又得请老杜出山了。 第二节 信息孤岛的危害 年末的总裁会，老杜再次来到了笨笨公司。 “老杜～这几年以来，我们越来越感觉到:在管理上如果没有信息技术的支持，简直就没法儿工作了。现在，几乎所有岗位的计算机管理都上路了，可最终还是有些环节效益不理想。这次，能不能在这方面介绍点儿什么,” 老马在年底总裁会上首先向老杜提出了问题。 “对呀～老杜你看，”小宋迫不及待地插话，他走到白板前面边写边说: “第二年，财务软件全部上线，财务部率先实现了计算机管理，财务报表全是计算机处理，甩掉了手工帐; 第72页/共94页 ERP制胜 第三年，库房管理上了计算机管理，库存产品和原材料统计实现自动化; 第四年，财务部门应用了现金流预测软件，生产部门也可以根据生产计划通过计算机制定原材料采购订单，使得原材料采购方面的‘积压’、‘短缺’等现象基本上杜绝; 第五年，生产制造也实现计算机管理，基本消灭了生产计划制定和生产排程的混乱现象。” “但现在问题又来了。大家都使用了计算机管理，每年数据打成报表汇总后数据总对不上。财务说库房数据不对，库房说生产数据不对，还有人说我引进的软件有问题，最终结果还是混乱一片，我真是头痛死了。” 小宋面露痛苦状，还夸张地抹了一下眼泪，老杜和大伙儿禁不住都大笑起来。 “问题在哪呢,”小宋的目光流露着渴望。 等大家基本上平静之后，老杜在屏幕上放出一个图片(图7-1)。 老杜的图片实在是漂亮，以至于酷爱艺术的老马有些走神，直到老杜向他提问时才回过劲儿。 “老马，刚才小宋反映的问题属于典型的信息化孤岛现象。这在许多企业中是很常见的问题。” 老杜指着图片介绍: “当所有部门都分别进行计算机管理之后，效率虽然提高了，但各个部门仅关心自己部门的业绩改进，并且所有管理改进措施都围绕自己部门进行，根本不考虑其它部门、甚至企业整体的情况。” “例如:库房管理的报表处理，使用计算机后可以将报表交给财务。提交之后，如果发现有差错，在计算机上修改一下是很方便的，如果再重新做报表给财务就会感觉很麻烦，有时可能就不考虑了，反正自己的数据是正确的就行了，财务那边的业务与我们无关嘛～” 第73页/共94页 ERP制胜 “另一个方面，财务人员必须将库房提交的报表数据，再重新录入一次。由于不理解对方的数据逻辑关系，感觉不合适时、或者对方数据对自己业务有影响，就擅自修改，当然还有可能是录入错误。” “各位，如果大家这样对待计算机管理，信息化真正的意义就无法体现。我们实际上只提高了局部效率和效益，对企业整体管理提升没有什么太大的作用。” 老杜停下来，又在屏幕上打出一张新图片(图7-2)。 图片的意义非常直观，但老马似乎已经没有心情欣赏艺术了: “老杜，如果让企业数据一体化，象图片表示的这样，我们应当怎样做呢,” “进行信息集成～”老杜的回答很简洁。 “当然，你马上会问:怎么集成,对吧,” 老杜堵住了老马嘴边的话。 老杜在白板上写出两行字，然后说: 信息化集成概念简单地讲，就是: 任何一个原始数据，由一个部门一位员工负责录入到系统中之后，立即存储并显示在 第74页/共94页 ERP制胜 所有相关的记录和报表上，不再需要第二个部门或任何其它员工重新录入一遍。即便以后需要修改，必要时也只能由原始录入人员操作～ “这样做有什么好处吗,” 老杜向大家问道。 小宋深思了一会儿，开口说: “数据对不上的情况应当解决了。” “得到数据的时间加快了，而且工作量也会减少。”老王补充。 “我看是数据误差没有了，数据也真实了，这才是最关键的～” 老马的补充很全面。 在老马说话的时候，老杜又显示了一张图片(图7-3)。 “各位刚才总结得很全面。如果做到信息集成，我们许多问题是可以解决的。但首先，我们必须打破各个部门各自为政的管理方式，还要建设我们的网络管理系统。小宋啊～恐怕你的任务又增加了。” 第三节 如何应用信息 “老马啊～这些数据一旦有了，各个部门该汇总的汇总，该提交的提交，当数据报表到达你手里之后，你干什么用呢,”老杜问。 干什么用～这问题问的～老马差点儿发火: “过去我们不清楚准确的数据，对情况一直靠主观判断，所以失误频频，成本居高不下。有了数据，我们对情况就了解了，清楚了～这不是几个月来你一直在‘忽悠’的吗,” “啊～老马，别激动嘛～我的问题是，有了数据你们就不失误了,” “肯定～”老马斩钉截铁。 第75页/共94页 ERP制胜 “好～我给你数据。” 老杜在白板上写了几个数字(图7-4)。 “老马，你来判断一下。” 老杜面色很‘诚恳’地说。 老马鼻子差点气歪了，“我判断什么呀～这上面什么都没有。” “你不是要数据吗,啊～你是说:这数据没有表示出什么含义，对吧,” “对～有含义才叫数据。”老马的口气仍然忿忿。 “好～我再给你含义。” 老杜又在白板上面改写到(图7-5)。 “这回有含义了吧,老马你再来判断判断。” 第76页/共94页 ERP制胜 老杜的态度越发显得诚恳了。 “我知道了各个季度的收入和成本。” 老马虽然口气依然强硬，但白板上这 3、4、5、6、7、8 到底说明什么确实没看懂，心理不免有些虚。 “看到这些数据，你准备采取什么行动吗,” 老杜同时看了一下大家。 “没啥可做的呀～”老何嘟嘟囔囊地。 “没啥可做的,老马你看呢”老杜的声音提高了许多。 这回老马可不敢吭声了。 “如果不知道做什么，我们再来看一下图7-6。”老杜又在白板上画起来。 “这组数据也是 3、4、5、6、7、8，但它告诉我们什么,” 老杜画完之后问。 小宋看明白了，他犹豫地瞧了老马一眼后，低声说: “这组数据告诉我们，企业虽然收入在上升，可利润率在下降。” “对～老马，当你发现企业的利润率持续在下降，你们准备怎么办,” 第77页/共94页 ERP制胜 “那还用说，立即开会，分析问题，查找原因。” 老马的回答语调明显地降低了许多。 “好了～我给大家这个例子的目的不是难为大家，我们应当认识到:信息化确实可以给我们提供准确及时的数据，但我们必须挖掘数据背后的真实含义。” 此时，老马是真弄明白了: 信息化只是一种手段，或者说是获取准确及时数据的手段。信息化的真正含义应当是:从获取的数据中，找出企业运做的不足和原因，为管理层提供改进的方案，最终还是服务于企业的经营决策。 第四节 怎样用数据进行决策 “老马～现在许多企业都在搞信息化建设，但理解信息化建设意义的企业为数不多啊。有的企业上信息化管理甚至是为了赶时髦，为了向上级汇报成绩。真正认为信息化是辅助企业经营决策的为数极少，你们应当不是在赶时髦吧,” “我们当然希望对整个企业的经营决策有支持。” 心胸宽阔的老马明白老杜的含义，所以并不计较老杜的揶揄，老杜那种“倚老卖老”的脾气十几年前老马就知道了。 “老杜，你忽悠了这么多，该明白的我们大概都清楚了。但我们应当怎样挖掘数据背后的真实含义呢,你光举个例子好像还很不够啊,” 确实不够。老杜知道，如果仅仅启发一下，不给出可以操作的思路，恐怕对老马的企业帮助不大。 “老马，你自己开车的时候，你的车速需要你下车去测量的吗,”老杜问。 吃多了吧,老马回答: “看驾驶仪表。” “那你们的管理，是否也可以通过看仪表来控制呢,象开车一样。” 老杜在说话的同时，在屏幕上又显示了一张图片(图7-7)。 第78页/共94页 ERP制胜 老马看着这些东西，不禁目瞪口呆。 “这些东西，计算机都能做出来,”老马显得有些“垂涎”。 “先不要管是否可以出来;如果计算机按照这种方式给你展现数据背后的含义，你的管理和决策是否更加直观和简洁呢,” 老杜的话语悠然而且“悦耳”，但此时的老马已经完全沉醉了。 小宋似乎看出了一些问题: “老杜，你的现金控制表中，现金数据是1200万，可你凭什么显示是‘危险’呢,” “啊～‘别人沉醉你独醒’呀～” 老杜显然很欣赏小宋的这种敏感。 稍顿片刻，老杜开始解释: 第79页/共94页 ERP制胜 “现金数据可以很容易地得到，但光看数据没有意义。我们关心的是:当前现金是否够用，同时还关心是否冗余。 冗余就是现金积压，钱攥在手里，不产生效益，还要支付利息，当然不好。 而保证现金不断流，关系企业的生存呀～ 现金是否够用，光从数据上是看不出来的。必须同时考虑: 短期内要支付的行政费用是多少, 可能的意外支付是多少, 原材料到货要支付的费用是多少, 生产加工费用要支付多少, 近期应收款可能到帐多少,等等。” “各位注意:图片上显示的„危险?，可不是仅从1200万的数据推断出来的，它是同时考虑了众多因素之后，给出的提示。” 老王顿时感到了压力: “可这些条件判断几乎是企业所有部门情况的综合啊～我们能做到吗,” “能否做到，那是老马的事情。你有决心就做得到。再者，我们前面不是介绍了„信息集成?了吗,恐怕只有真正实现了信息集成，这个效果才可能达到。对不对，老马,” 老马没有回答。他在想: 我一直以为我们的信息化工作做得差不多了。可从今天老杜介绍的内容来看，我们的信息化路程还是漫长的。 第五节 老马的新思路 按照往常惯例，送走老杜之后，总裁会在老马的办公室召开。 会议开始之前，由于大家对老杜介绍的„管理驾驶仓?概念感到很兴奋，都在激烈地讨论着。老马费了很大劲儿，大家才平静下来。 “各位，我们还得继续努力啊～大家都看到了，信息化工作对于我们企业的整体管理水平的提升意义重大。虽然这几年以来，各个部门的工作都计算机化了，但目前看来，仅仅是加快了各个部门的结算时间，降低了劳动强度，在真正发挥信息化优势上，我们的效果并不理想。” 第80页/共94页 ERP制胜 放在以前，几个部门的老总，包括小宋，一定会感觉„委屈?。但今天，大家都平静地望着老马，没有丝毫地非议。 “下一步，我们应当干什么,各位发表高见。” 整个晚上，老马与老何、老王、老高和小宋一直热烈地讨论着。 窗外曙光微露时，大家基本上统一了意见: 企业整体网络建设必须立项，财务部核算整体费用，小宋制定实施计划; 由老马亲自牵头，拟订„信息集成?的实施方案，企业发文，所有部门必须严格执行。这个方案工作量巨大，老马这几天怕是别睡觉了。 各个部门负责提出关键数据监控方案，以及监控需要考虑的因素，由小宋统一汇总。待方案确认之后，请专业软件公司提供管理驾驶仓的解决方案。 其它工作按照以前的流程部署操作，围绕„信息集成?方案，各个部门有需要改进的工作流程，随时提交意见。 会议即将结束时，小宋提议， “我在这几年中，一直有一个想法。老马你看,” 老马知道时间已经是早晨将近6点，大家早就疲惫不堪了。自己勉强压抑了一个哈欠，还是摆手让小宋继续讲。 “我们应当请老杜给企业全体中高级管理人员作一个讲座。题目就是:信息化管理对企业经营的意义。这几个月来，我感觉工作上最大的难题是:由于各个部门的管理人员，对于为什么进行计算机管理的意义理解不到位，大家工作配合时很勉强。有时甚至认为我在耽误他们的正常工作。数据有错误时，责任总在推来推去的。” “什么原因呢,”老马问。 “他们太习惯过去的工作风格了，许多人不愿意改变工作习惯，我们有时很为难啊～” 老马和在座的几位老总都感到，小宋的提议很必要。老马同意，让小宋与老杜联系，安排时间。 “总算又有新的收获～” 往家走时，老马光注意看仪表了，汽车差点儿撞到电线杆上。 本章重点提示 第81页/共94页 ERP制胜 „信息化孤岛?的危害是各个部门只追求部门利益最优化 „信息集成?才能保证企业的整体优化效益 信息化为企业经营决策提供了数据，如果不深入进行数据„挖掘?意义不大 应用„管理驾驶仓?可以使企业的决策更加敏捷、快速、精确和灵活 第八章 信息化解放人类智力 第一节 怎样理解企业的结构, 面对台下的这几十个管理中层，老杜的头脑中一直担心着一个问题: 能通过一个讲座就让大家有‘觉悟’吗, 在刚接到小宋的邀请电话时，老杜曾经想婉言谢绝。没想到，由于小宋跟老杜接触了几个月，几乎每次前来咨询都是小宋车接车送的，在感情上居然有一种说不过去的情节。加上，这事对小宋的工作开展实在是太重要了，小宋大有不答应势不罢休之势。最后，推掉了另外两个安排，也就答应了。 “大家请看一下屏幕的图片。” 老杜的开场白一贯简洁。屏幕上的图片还是那么形象且精美。 “谁能用系统论的观点描述一下，人能分成多少个系统,” 老马一听，有点儿发毛:不是讲信息化吗,怎么介绍到人身上来了, 空气凝固了一会儿，有人冒出一句:排泄系统。 第82页/共94页 ERP制胜 周围一片哄笑声。刚开始大家的敬畏情绪一下子缓和了许多。 “对～当然有排泄系统。你们谁没有,”老杜也笑着。 “呼吸系统、运动系统。”“生殖系统。” 又是一阵儿哄笑声。 “好了～好了～我想大家没有对自己的身体结构不了解的，对不对,再问一个问题:图片上的人跟我有什么关系,” 老杜又抛出一个怪问。 大家伙儿一下子没弄明白，只有小宋先反应过来了，在底下偷偷地笑。 “其实，我只要一转身，跟图片上的这个人就很相象了。” 哈哈哈～这次，连最拘谨的老王，也笑得前仰后合。许多人在想:这就是老马吹嘘的那个专家呀～到象是‘赵本山’在演小品。 在大家笑音未完全止息时，老杜已经将新图片显示在屏幕上。 老杜继续: 其实，人的所有系统可以归结为3类: 第一类是神经系统;凡是与人的神经末梢有关系的系统就属于这类。比如:思维、嗅觉、触觉、视觉、逻辑等。 第二类是消化系统:包括所有人与物质发生关系的器官系统，例如:呼吸、肠道、胃、嘴舌等。 第83页/共94页 ERP制胜 第三类是血液系统:人体中与血液有关的所有系统，如:心脏、肝脏和血管等。 看到大家还是疑惑的眼神，老杜又转到下一个话题。 “请问，如果用系统论的观点描述，一个企业能分成多少个系统,” 这次，大家不那么严肃了。七嘴八舌的话语来自几个角落。 “销售系统” 、“采购系统” “财务系统，资金管理，银行贷款” “人力资源” “市场部门、宣传部门，还有工会和妇联” “生产、供应、库房管理” (((((( “好了～我想大家对一个企业的结构也不会陌生。我们一起看一下:” 老杜的新图片同样精美。 指着新图片，老杜讲到: 第84页/共94页 ERP制胜 企业也可以归结为3大系统: 第一类是物流系统:所有与物料、设备和产品等有关的属于这个系统; 第二类是资金流系统:它包括财务部门的所有工作; 第三类是信息流系统:主要涉及企业的经营决策。 “当我们这样划分系统时，企业与人之间有什么关联吗,” 老杜问道。 老马此时明白了:人的三个系统与企业的三个系统是相互对应的。 “很简单～人的血液系统对应企业的资金流系统，” 小宋首先说。 “人的消化系统对应企业的物流系统，人的神经系统对应企业的信息流系统。” 老何也很干脆地说。 “确实很简单。学院派的讲法是:人与企业是„同构?的。”老杜总结。 第二节 如何理解企业的‘智商’ “下一个问题:什么样的人是健康的人呢,” “三个系统都必须正常嘛～”有人小声在嘀咕。 “还不全面。” 老杜继续注视着大家。 老高试探着说: “不能光是正常，三个系统还应该协调吧,” “三个系统正常，而且还要协调。这样就全面了。” 老杜的话题就此展开。 企业是同样的。三个系统都要正常，而且要协调。 第85页/共94页 ERP制胜 我们许多企业，可能它的物流系统很好，生产能力很强;也可能通过上市筹集了大量资金;但我们不能仅因此就说这个企业是正常的企业，因为你没有知晓它的信息流系统是否正常。 现实中，企业的物流系统、资金流系统一般都是可以看得到的。而信息流系统恐怕就不容易看透了。 企业的信息流系统的管理水平可以简单地比喻为“智商”。 “四肢发达、头脑简单的人，我们一般怎么称呼呢,” 老杜看着小宋问道。 “弱智～” “啊哈～如果一个人是„弱智?，他又有什么表现呢,” 这次老杜的目光转向老马。 “恐怕他不知道怎么考虑问题，做出的事情都是„愚蠢?的。” “好～”老杜接着问: “如果一个人思维不健全，做出的事情都是幼稚且可笑的，即使他四肢肌肉发达，血液也很充足，他可能有发展吗,” “根本没可能～”老高插话。 老杜不再继续问了。按照这个思路，老杜解释道: 目前，中国企业最关键的问题在于“神经系统”，也就是我们的经营决策水平。有时，我们也称之为:管理水平、核心竞争力等等，其实都是同一个含义。 物流系统的改进，其实很容易;我们只要引进国外先进的技术和设备很快就可以实现;资金流的改进我们企业也是会掌握的。 “可是，人的‘智商’提升有那么容易吗,我们的企业对经营‘智商’的提升，有紧迫感吗,” “恐怕许多企业，理解都不到位。”老何插话。 “提升企业的管理智商，这就是我们面临的最关键问题。” 老杜一语道破天机。 第86页/共94页 ERP制胜 第三节 如何提升企业的‘智商’ “‘听君一席话，胜读十年书’，茅塞顿开啊～” 老马由衷地感叹。 “可是，老杜，你能不能说说:我们应当怎样提升企业的管理智商呢,” 小宋关心的，绝对有道理～ “这恐怕‘一言难尽’。我们一步步来吧。” 老杜仍然不紧不慢地，全然不顾小宋的焦急。 “首先，”老杜在投影仪上打出一张图片。 “企业经营成败，决策是关键。老马，你认为呢,” “当然～这有什么好说的,决策正确一些顺利，决策失误一些全完。” 老马毫不犹豫地回答。 “可有人这样认为:只要我不贪污受贿，工作努力，加班加点，鞠躬尽瘁，和工人在车间里一起摸爬滚打，就一定可以管理好企业。” “不见得～如果决策错了，一切结果可能‘南辕北辙’。” “啊～听你一席话，我也茅塞顿开呀～” 老杜一面准备下一个投影，一面风趣地答道。周围一片善意地哄笑。 “各位～” 老杜指着图片说道: 第87页/共94页 ERP制胜 “我说的那种‘加班加点’‘鞠躬尽瘁’的人，一定是在‘正确的做事’。但他是否在‘做正确的事’，恐怕不得而知吧,” “如果决策错误了，他越‘鞠躬尽瘁’，企业死得越快～” 老王突然冒出一句。顿时，周围的笑声爆起。 在大家稍微平息了，老杜问老马: “老马，你说我们怎样才能决策正确，少失误呢,” “这(((这(((;”老马有些语塞，挠了挠后脑勺，顿了片刻，才回答: “总结经验教训，从失败中积累经验。” “你就不怕，等你都整明白了，企业也已经死了,你‘死后验尸’呀,” 哈哈哈～老王的一口茶水，整个喷在老何的后衣襟上((( 老杜又显示了新图片。 “要学习啊～前人有那么多的经验和教训，包括西方几百年总结的工业发展史，为什么我们非要自己一一去体验了才有感觉呢,目前，国内许多大学开设了MBA、EMBA的培训，整个课程体系包括:市场、战略、营销、生产、供应链管理、资金管理等等，就是围绕企业如何进行经营决策设计的。我们的企业经营者，不用这些理论和方法来武装，恐怕跟不上时代发展的要求了。” 老杜接着描述了一下，什么是学习型企业。 第88页/共94页 ERP制胜 第四节 如何理解‘数据’是决策的基础 简短的午餐之后，大家很快就回到会议室。 许多人原本以为，这一天的会议怕又是沉闷且枯燥;没想到让老杜‘调侃’得象是在欣 赏‘小品’。所以，不用动员，许多人一吃完饭就来了。 “老杜啊～”老马照例大大咧咧地开场: “我想知道下一步;假设啊，我是说‘假设’:我们MBA都毕业了，管理企业是不是就 没有问题了,” “恐怕还是‘巧妇难为无米之炊’呀～” 老杜还是那么悠然地。 “什么(((什么,我没听懂～” 老马有些茫然。 “这有什么不好懂的,你作饭的手艺再高，没有米你怎么做,” “那(((那你说的这个‘米”，是什么东西呢,” 老马有点儿急了。 “别急，别急嘛～我给你一个实际问题:” 老杜回过身，在白版上写了几个字:制定生产计划 “老马，制定生产计划属于经营决策的一个部分吧,你在制定这个生产计划之前，你需 要什么东西呢,” 老马仔细考虑了一下，然后说: “需要知道销售计划的情况，还需要知道设备的运行情况。” “不全面。”老杜说。 “需要知道原材料储备资料、短缺情况和到货时间、产品库存资料、生产线产能状况、 工人配备、以及销售时间计划资料等等。” 老何很专业的进行补充。 第89页/共94页 ERP制胜 “好，如果这些信息你都没有，你们是否可以制定一个正确的生产计划呢,老马，你说，这个‘米‘是什么呢,” “是数据～”老马、老何和小宋几乎异口同声。 老杜的新图片，显示了大家的理解。 “得到各种有关数据，是决策的基础，也是决策的绝对前提。否则，我们即使掌握了MBA的全部精髓，也没有‘用武之地’～” 第五节 如何获取‘准确及时’的数据 此时的小宋，已经完全放心了。他感到:老杜可真高～开始看起来是在漫天地„胡侃?;实际上，每一句话都紧扣主题，丝丝入扣。 “各位，决策需要有数据。要有什么样的数据呢,” 老杜的问题抛给了大家。 “要有真实、准确的数据。”财务部一位统计员几乎是„脱口即出?;看来她的统计工作被不真实数据„折腾?得很苦。 “没错～要有真实准确的数据;这样就可以吗,” 老杜的目光转向老何: “老何，刚才我们提到生产计划制定时，你曾经讲到:需要知道原材料储备资料、短缺情况和订购到货时间。你现在制定计划时，真能得到这些数据吗,” “哦，我只能说，现在好多了。但很多情况下，由于时间急迫，数据确实统计不上来。” “那你怎么办呢,” “对于得不到的数据，先根据以往的经验，推算或估计一下;咳～大概齐儿吧。” “你„大概齐?了，没有碰到材料短缺，生产计划拖延吗,” “怎么没有～几乎每月都有。有时工人白天都呆着等原料;等原料到了，工人也该下班 第90页/共94页 ERP制胜 了。遇到任务紧急时，就必须加班，发加班费。” “那你的直接成本能降低吗,” “咳～我想要的数据得不到，时间又非常有限嘛～责任不应当全是我的。” 老马已经听明白了:数据光真实是远远不够的，真实的数据如果不及时，跟没有一样～ 老杜从老马的脸上看出:大家基本上已经明白了，所以直入主题: 决策需要数据，数据必须真实，这些是毫无疑问的～ 但现在，工作中涉及的信息量实在是太大。有些企业，一种产品大概需要上万种原材料;很可能由于一个螺丝钉的短缺，产品在生产线上就不能下线。 如果生产计划保证安全一些，就需要原材料多储备。但几万种原材料多储备，势必造成大量积压，大量占用流动资金。 “这绝不是大家工作不努力的问题～老马，你说这是什么问题呢,” “人类的大脑不够用～”老马的回答很简单。 老杜有在屏幕上显示了图片。 老杜在大家看清楚后，讲道: “过去，企业的信息量用算盘就可以处理了;70年代，我们使用计算器也行了;现在的企业，要想管理能力提升，成本降低，利润增加，没有计算机根本就不可能。许多情况下，当你真的把准确的数据得到了，恐怕产品都已经卖出去了。” “这样的数据也只能‘死后验尸’了～”老马插话。 这次，大家几乎都没笑。许多过去对小宋工作抵触的人，现在都陷入了沉思。 “各位，我们获取数据可不全是为了制定计划。老马，你知道还为啥吗,” 老马想了想，然后说: “前几个月，你曾经讲过，全成本核算的目的是:根据数据分析结果，查找原因，分析 第91页/共94页 ERP制胜 责任，进行管理改进，逐渐降低成本。所以我认为:及时获取数据，发现管理缺陷和不足，可以及早进行管理改进。” “老马，你实在是进步不小呀～” 老杜接着老马的话头继续: 过去，我们处理的报表大都是年报、季报。进入计算器时代后，大多的报表是月报了。计算机管理年代，我们甚至要求周报和日报;未来，随着信息技术的进一步发展，我们大概可以要求时报了吧, 当我们有了即时报表，任何管理缺陷就可以立刻采取行动;各级领导不必到月底看到报表时才发现问题，再紧急召开会议。因为在迅息万变的时代，有时真的发现问题，可能真的就晚了。 “我们总结一下吧～” 老杜把完整的图片显示在屏幕上。 当大家再看到这张图片时，对老杜这个讲座的含义真正是有所了解了。 第六节 信息化解放人类的智力 晚餐时，老马不断地给老杜倒酒。 老马是在由衷地感谢。这几个月来，每次老杜的咨询结束，老马都有一种头脑被洗涤过的感觉。过去经营企业这么长时间，许多问题可能真的是在‘熟视无睹’。而现在，已经完全不同了。 市场部每月分析市场和销售趋势的计算机图形，比老杜的图片还要精美。过去盲目制定 第92页/共94页 ERP制胜 计划的现象没有了，市场广告的成本比例比原来降低了近4倍; 原材料采购部门，在应用计算机预测定单数据后，原料库存已经降低了70%，而且出现原材料短缺影响生产计划的现象基本上已经杜绝; 财务部门每月的报表既快又准确。许多有经验的财务主管，目前已经将注意力集中在财务数据的分析方面了;而且向总经理会提交了许多很好的建议和意见; 每个月在制定计划时，各个部门基本上都知道，首先准备数据。尽管目前数据准备刚刚开始;随着以后网络化建设的完成，各个部门主管的高度重视，数据统计和分析工作必将提升到新的高度; (((((( 当老马还在畅想时，小宋举着酒瓶走过来。 几个月的相处，小宋和老杜已经俨然结成了„莫逆之交?。 小宋的地位，从过去的办公室秘书变成为企业至关重要的CIO(信息化主管)。由于对各个部门的业务日益清晰和熟悉，每次总经理会议上，小宋成为了老马的得力干将。 在小宋给老杜劝酒的同时，老高和老何也一起参加进来。 唯一清醒的是老王，因为他还有一个疑问。借着老杜稍稍被大家„宽大?的机会，老王问: “老杜，我看你最后那张图片时注意到一段话，„信息化解放人类智力?。这句话到底是什么含义呢,” 喝得有点儿高的老杜瞪着发红的眼睛看了看老王，嘿嘿一笑: “其实前面还有一句话，„工业化解放人类的体力?。你(((你说，是刘翔跑得快，还是你们老马的„宝马?快,啊～你(((你说～工业化所能实现的事情，人类的体力是做不到的。这，谁都不能否认～对吧,” 老杜顿了顿，喝了口矿泉水，脑子一下子清楚了不少，话也比较利索了: “可大家对信息化有什么认识呢,许多企业老总，一说买生产机器和设备毫不犹豫。可一说花大价钱上信息化就翻„白眼?:上那个有什么用,” 看到大家把注意力集中到自己身上，老杜提高嗓门: “在未来，信息化解放人类智力的作用，将大于工业化解放人类体力;谁对这个问题没 有认识，早晚会被时代所淘汰～” 第93页/共94页 ERP制胜 第94页/共94页