网络硬件实施服务方案

ERP系统软件投标书网络环境、二次开发及实施服务北京褐尽師天朝件技朮有眼公司目录BeijingShenzhouAerospaceSoftwareTechnologyCo..Ltd.川南机械厂ERP项目硬件及网络解决方菊1.1关于项曰所需的硬件平台4网络状况41.1.2客户端计算机配置状况41.1.3.K/3件系统咅R署方案4K/3系统安全控制6数据库安全控制61.2.2安全基本原则61.2.3安全控制策略6K/3系统安全控制7系统访问流程71.3.2安全认证方式可选81.3.3灵活的分级设定91.3.4灵活、严谨的授权控制91.4企业网络安全管理制度101.4.1制定并贯彻安全管理制度101.4.2聿立完善的安全保障体系101.4.3信息安全管理规范111.4.4人员管理机制111.4.5物理设施的管理121.4.6系统配置文档的管理121.5企业日常网络维护131.5.定期维护的重要性131.5.2日常维护工作的范围131.5.3定期维护的内容131.5.4网络维护职责141.5.5网络维护成本核算14实施方案152.1川南机械厂项曰管理咨询15企业信息化整体解决方案规划咨询152.1.2业务流稈优化与基础管理咨询162.1.3系统评价及优化方案咨询162.1.4.南机械厂信息化项曰实施原则162.1.5实施业务范围和时间进程172.2实施策略192.2.1知识传递192.2.2实施关键成功因素19南机械厂项曰实施过稈中的知识转移192.3J11南机械厂项目实施组织20项曰组织结构20H南机械厂项曰实施的沟通流程202.3.3软件实施方项曰组织成员名单21南机械厂项曰（软件实施方）实施绢织人员职责21南机械厂领导小组与实施小组23南机械厂项曰实施方法及流稈25培训方案453.1面向对象和培训曰标453.2方案内容概要46培训的用户对象与层次划分463.2.2培训内容473.2.3培训课程安排483.2.4用户项曰小组需做的工作493.2.5培训教材503.2.6培训提交的部分文档50二次开发解决方案514.1客户化幵发工具包简介514.2客户化幵发工具包和ERP系统之间的关系514.3客户化开发工具包的使用对象524.4客户化开发丁具包的最终目标524.5客户化幵发工具包详细说明534.6数据库说明文档、SDK帮助文档624.7为川南机械厂提供的客户化开发资源625.服务及技术支持645.1服务的内容645.2服务方式655.3服务响应时间655.4技术支持675.5服务监督67项目风险控制676.1项目的实施执行676.2建立项曰的表现衡量68观，察项曰的实际表现情况686.2.2;匕较项曰实际表现和衡量标准69:采取纠正措施69CMM认证体系IS09000质量管理696.2.5利用辅助软件讲行项曰幵发质量管理70硕曰风险的管理控制70硕曰风险管理模型706.2.8项曰风险管理的具体內容71组织与资源保障737.1公司人力资源管理策略737.2.11南机械厂项曰总部支持保障737.3川南机械厂项曰人员稳定性保障73川南机械厂ERP项目硬件及网络解决方案关于项目所需的硬件平台1.1.1网.络状况经过初步了解川南机械厂所网络状况，局域网内100M到桌面的网络已经能够满足K/3系统的运行。1.1.2客.户端计算机配置状况川南机械厂现有的电脑，都能够运行K/3系统客户端。1.1.3K./3硬件系统部署方案K/3三层模式解决方案由于各种单一C/S模式、B/S模式的诸多缺陷，使得三层（多层）模式结构成为目前商业应用开发的首选,K/3先进的三层模式结构，弥补了单一C/S及B/S模式的大多数缺点。所谓三层模式结构，是在客户端与数据库之间加入了一个“中间层”，也叫中间件。这里所说的三层模式不是指物理上的三层，不是简单地放置三台机器就是三层模式结构，也不仅仅有B/S应用才是三层模式结构,三层是指逻辑上的三层，即使这三个层放置到一台机器上。其逻辑结构如下：sThiaCllenlRichCliftExternalApfiliralinnsn汀血朋朋K/3三层结构技术框架三层模式的K/3系统将业务规则、数据访问、合法性校验等工作放到了中间层进行处理。通常情况下，客户端不直接与数据库进行交互，而是通过COM/DCOM通讯与中间层建立连接，再经由中间层与数据库进行交互。这样的好处显而易见：1、系统资源的合理使用：由于数据访问是通过中间层进行的，因此客户端不再与数据库直接建立数据连接。也就是说，建立在数据库服务器上的连接数量将大大减少。例如一个500个客户端的应用系统，500个客户端分别与中间层服务器建立DCOM连接，而DCOM通讯所占用的系统资源极为有限，并且是动态建立与释放连接，因此客户端数量将不再受到限制。同时，中间层与数据库服务器之间的数据连接通过“连接池”进行连接数量的控制，动态分配与释放数据连接，因此数据连接的数量将远远小于客户端数量。2、可维护性得以提高：因为业务规则、合法性校验存在于中间层，因此当业务规则发生改变时，只需更改中间层服务器上的某个组件（如某个DLL文件），而客户端应用程序不需做任何处理，有些时候，甚至不必修改中间层组件，只需要修改数据库中的某个存储过程就可以了。3、良好的可重用性：同样，如果需要开发B/S应用，则不必要重新进行数据访问、业务规则等的开发，可以直接在WEB服务器端调用现有的中间层。4、事务处理更加灵活：可以在数据库端、组件层、MTS（或COM+）管理器中进行事务处理。5、客户端的灵活选择：K/3系统客户端既可以使用传统的GUI图形界面程序（三层C/S模式），也可以使用WEB浏览器（B/S模式），最终完成的是同样工作，看到的是同样的结果，存储的是完全一致的数据。K/3系统的服务器部署要求为保证K/3ERP系统的顺利运行，我们建议川南机械厂选用如下性能的服务器：K/3中间层服务器Windows2000硬盘2GbSpace至少1GB内存PIIIlGMhz或更高，最好双CPU网卡10到100MK/3数据服务器至少1GB内存推荐RAID5diskstorage20Gb硬盘空间双处理器效果会比较好相应的备份介质和配套软件K/3系统安全控制K/3ERP管理信息系统的安全包括环境安全和软件安全两个方面。以下主要就软件安全管理做一个介绍。1.2.1数.据库安全控制K/3K/3ERP信息系统中使用到的SQLSERVER大型数据库已提供了有效的安全性控制策略，既注重数据访问的安全性和监督用户的登录，又兼顾了用户在使用数据时对速度的要求。在数据库中的安全性是依靠分层解决的，它的安全措施也是一级一级层层设置的，真正做到了层层设防。第一层是注册和用户许可，保护对服务器的基本存取；第二层是存取控制，对不同用户设定不同的权限，使数据库得到最大限度的保护；第三层是增加限制数据存取的视图和存储过程，在数据库与用户之间建立一道屏障。1.2.2安.全基本原则访问控制：用来决定用户是否有权访问数据库对象；验证：验证就是保证只有授权的合法用户才能注册和访问；授权：对不同的用户访问数据库授予不同的权限；审计：监视系统发生的一切事件。1.2.3安.全控制策略基于上述四点原则，提供了基本策略进行安全性控制。1、权限分配在创建服务器时，数据库系统将所有权限都分配给系统管理员，系统管理员可以在服务器上增加注册者(Logins)只有系统管理员有此权限)。Logins可以登录服务器但不能访问数据库。数据库属主(DB0)有权增加用户(users)users可以使用分配给它的数据库。当users访数据库时，首先以Logins身份进入服务器，系统自动打开默认数据库，Logins身份转化为users身份。2、用户登录系统要通过口令进行验证，以防止非法用户盗用他人的用户名进行登录。这一验证步骤在登录时的注册对话框中出现，注册与验证同时进行，用户名与口令有一个不符，登录请求被拒绝。3、权限控制使得用户在数据库中活动范围仅被容许在小范围内，大大提高了数据库的安全性。在数据库系统中，对象的所有者或创建者自动被授予对对象的许可权。所有者则有权决定把许可权授予其他用户。数据库提供了GRANT和REVOKE命令，以便授予或取消许可权。数据库所有者和系统管理员享有特殊许可权，包括数据库所有者(DatabaseOwner,DBO)对自己所拥有的数据库中的一切对象具有全部许可权；系统管理员(SystemAdministratorSA)享有服务器内的所有数据库的一切对象的许可权。4、审计服务(AuditServer)它是能够全面审计跟踪服务器上一切活动的工具，在某些情况下，我们难以阻止非法操作的发生，但至少可以监视非法操作，并采取跟踪措施，找出非法执行操作的人。5、视图及存储过程视图和存储过程像数据库中的其他对象，也要进行权限设定，这样用户只能取得对视图和存储过程的授权，而无法访问底层表。视图可以限制底层表的可见列，从而限制用户能查询的数据列的种类，还能通过应用Where子句限制表返回的行。6、系统服务在SQLServer上停止所有不必要的服务并删除不必要的程序。删除数据库中的示范或测试数据库程序、存储过程、数据库。7、系统验证尽可能使用Windows2000验证取代SQLServer验证。使用Windows2000验证可以利用Windows2000的口令管理特性，如口令周期和长度等。K/3系统安全控制1.3.1系.统访问流程K/3系统作为企业运行的核心应用，严密的访问安全认证是保障其正常运行的重要方式，因此，从网络登录伊始，整个系统便进入K/3系统访问流程的统一管理之中。以下为K/3系统访问流程核心安全认证)的示意图：K/3系统安全授权策略川南机械厂信息系统的成功应用和良好运转，离不开完善的安全保障，对此，K/3系统支持多种安全认证、多级授权管理，以满足企业对商业机密的保护要求。1.3.2安.全认证方式可选支持传统的用户名/口令字认证方式支持动态密码锁安全认证方式支持USBE-key电子密钥安全认证方式1.3.3灵.活的分级设定允许在公司内不同的帐套采用不同的安全认证方式同一帐套内支持定义用户不同的安全认证方式安全认证方式可以自由变更。1.3.4灵.活、严谨的授权控制K/3系统对于各系统功能模块的授权采取分级授权机制，可实现以下授权控制：人员、组成员的混合授权分模块简易快速授权模块各子功能高级授权数据项目高级授权（可控制科目、人员、部门、仓库等各种数据的访问、操作控制）K/3ERP工资数据专项授权企业网络安全管理制度1.4.1制.定并贯彻安全管理制度在对系统安全方案和系统安全处理的同时，还必须制定出一套完整的安全管理制度，如：外来人员网络访问制度，服务器机房出入管理制度，管理员网络维护管理制度等等。约束普通用户等网络访问者，督促管理员很好地完成自身的工作，增强大家的网络安全意识，防止因粗心大意或不贯彻制度而导致安全事故。尤其要注意制度的监督贯彻执行，否则就形同虚设。作为整个安全防范制度的主体框架，安全管理策略主要从管理的角度出发，考虑以下方面：（1）K/3ERP信息系统岗位责任制度：根据人员岗位性质制定相应的岗位责任制，主要有软件操作、审核记账、系统维护、系统审核、K/3ERP审计、K/3ERP档案管理等。（2）K/3ERP信息系统人员考核制度：人员考核范围、考核指标及统计标准、考核执行人、考核审查人员、考核结果处理办法等。（3）K/3ERP信息系统权限管理制度：操作人员范围、功能模块权限、岗位权限、人员权限、数据访问权限、授权流程、授权过程记录、例外控制等。2建.建立完善的安全保障体系是系统安全所必需的，如管理人员安全培训、可靠的数据备份、紧急事件响应措施、定期系统安全评估及更新升级系统，如此这些都为系统的安全提供了有力的保障，确保系统能一直处于最佳的安全状态，即便系统受到攻击，也能最大程度地挽回损失。安全保障体系主要涉及到安全操作规范、软件安全防范措施等方面，具体如下：安全操作规范涉及到整个系统的运行正常及数据的真实有效性，主要进行业务系统的安全操作规范制定，考虑以下方面：（1）系统操作规范：计算机开关机步骤、打印机等设备的使用规范、操作系统登录注册步骤、密码管理制度、日常维护等。（2）K/3ERP系统操作规范：数据检查预处理、凭证录入及复核、打印管理、软件操作规范、密码管理等。软件安全防范措施涉及到整个系统是否能够正常运行以及数据的安全，主要进行软件系统安全防范的技术规范制定，考虑以下方面：操作系统安全规范：操作系统的安装设置、安全检测（含病毒扫描）、故障报告、维护配置、系统升级、运行状态记录、系统配置信息备份、密码策略等。安全设施安全规范：防火墙、入侵检测、加密机、杀毒软件等软硬件安全设施的安装、配置、安全检测、故障报告、维护配置、系统升级、运行状态记录、系统配置信息备份、日志审查密码策略等K/3ERP信息软件安全规范：K/3ERP信息软件的安装设置、权限设置、故障报告、系统升级、系统备份、日志管理等。1.4.3信.息安全管理规范信息管理部门应根据管理原则和各部门具体情况，制订相应的管理制度或采用相应的规范。具体工作是根据工作的重要程度，确定该系统的安全需求。根据确定的安全需求，确定安全管理的范围。制订相应的机房出入管理制度：对于安全要求较高的系统，实行分区控制，限制工作人员出入与己无关的区域。出入管理可采用证件识别或安装自动识别登记系统，采用磁卡、身份卡等手段，对人员进行识别、登记管理。制订严格的操作规程：操作规程要根据职责分离和多人负责的原则，各负其责，不能超越自己的管辖范围。制订完备的系统维护制度：对系统进行维护时，应采取数据保护措施，如数据备份等。维护时要首先经主管部门批准，并有安全管理人员在场，故障的原因、维护内容和维护前后的情况要详细记录。制订应急措施：要制订系统在紧急情况下尽快恢复的应急措施，使损失减至最小。建立人员雇用和解聘制度，对工作调动和离职人员要及时调整相应的授权。1.4.4人.员管理机制在以下活动中，需要规范的人员管理机制来保障网络应用系统的信息安全：访问控制证件的发放与回收；信息处理系统使用的媒介发放与回收；处理保密信息；硬件和软件的维护；系统软件的设计、实现和修改；重要程序和数据的删除和销毁等。人员管理方面可以采用以下原则：安全保密协议：关健职能相关工作人员应与企业签署责任明确的《安全保密合同》，以法律合同的形式保障企业安全。多人负责原则：每一项与安全有关的活动，都必须有两人或多人在场。这些人应是系统主管领导指派的，忠诚可靠，能胜任此项工作；他们应该签署工作情况记录以证明安全工作已得到保障。任期有限原则：为遵循任期有限原则，工作人员应不定期地循环任职，强制实行作假制度，并规定对工作人员进行轮流培训，以使任期有限制度切实可行。职责分离原则：在信息处理系统工作的人员不要打听、了解或参与职责以外的任何与安全有关的事情，除非系统主管领导批准。出于对安全的考虑，下面每组内的两项信息处理工作应当分开：计算机操作与计算机编程；机密资料的接收和传送；安全管理和系统管理；应用程序和系统程序的编制；访问证件的管理与其他工作；计算机操作与信息处理系统使用媒介的保管等。1.4.5物.理设施的管理为获得系统安全的完全保护，物理安全措施总是必需的。但物理安全的代价通常较高，一般力求通过使用更廉价的技术把对它的需要降到最低限度。网络应用系统的物理设施包括：机房场地环境、门禁系统；通信线路和网络设备；存储媒体；主机、服务器、终端及各类外设。硬件安全防范措施关系到系统的硬件安全，主要进行硬件管理维护的技术规范制定，考虑以下方面：机房管理制度：主要考虑机房的运行环境保障，主要有防火、防盗、防潮、防汛、防震、温湿度控制、日常清洁卫生、访问人员控制等。硬件维护：主要考虑硬件的故障检测、故障报告、维修维护、运行状态记录、存储介质保管等1.4.6系.统配置文档的管理系统配置包括:网络的拓扑选择、构件的选型与装配，布线设计和参数设置；主机、服务器、终端及各类外设的选型与参数设置；操作系统、编译系统、数据库管理系统、系统工具的选择、安装与参数设置；系统手册、产品文档；业务应用系统的安装与参数设置。企业日常网络维护1.5.1定.期维护的重要性计算机系统的定期维护保持系统的稳定性举足轻重，由于计算机本身是一个高科技含量的产品，缺乏专门技术人员定期维护，将导致计算机系统的瘫痪，从而大量的宝贵的数据丢失，甚至带来灾难性后果，给单位造成重大的经济损失。解决这些问是雇佣更多的技术人员还是请一家技术公司来做支持？雇佣更多的工程师会付出更多的薪水，福利待遇等等，而且由于故障的随机性，这样是否合算？而请一家公司来做维护以及技术支持，可以在降低费用的前提下得到同样甚至更好、更专业的服务。请注意，在此的技术公司应具有相应的技术实力及较高的从业信任资质。1.5.2日.常维护工作的范围电脑网络的运行维护工作涵盖许多方面，除了制定相应的管理制度、提高计算机使用人员的素质外，还包括下面的一些具体工作：建立电脑和网络的技术档案，并为客户提供一份详细清单。包括设备的名称、品牌、配置、生产厂商、生产日期及保修期、运行状况等，操作系统的种类、版本号、运行环境、权限分配等，应用软件的种类、名称、用途、版本号、开发商、参数设置等，网络的种类、拓扑结构、网络参数等。这些资料在维护工作中将起到重要的作用。计算机软件使用指导和培训，包括协助用户进行应用软件的安装、调试，并协助解决使用中遇到的问题指导用户更好地使用各类应用软件，避免因使用不当而导致的问题。常规维护，是指定期（通常为每月一次）上门为客户进行整个电脑网络的维护，现场监测系统的稳定性及运作状况，以保证整个系统健康运作。紧急故障现场维护，指在用户遇到问题时及时进行排故。包括：故障分析定位、系统或应用软件修复、重要数据备份、对失效的系统或软件重新安装设置、清除电脑病毒、修补系统安全漏洞。重大时刻现场待命，指网络需要作重大调整或升级，应用软件启用等情况时，可全程在场，随时待命，配合用户及供应商解决任何可能出现的问题。1.5.3定.期维护的内容（1）病毒防治病毒是计算机系统的杀手，它能感染应用软件、破坏系统甚至毁坏硬件，必需及时查杀。（2）数据备份数据备份是对硬盘参数、计算机引导区参数、系统艾件及其他数据的存取，以便发生大故障时恢复计算机正常工作。（3）数据整理经常整理计算机数据，清除无用的数据，修复错误的数据，维护系统的稳定性。（4）故障排除发生故障及时发现排除以免发生更大的故障，造成更大的损失。（5）硬件清洗经常清扫硬件，保持硬件清洁，有效保护硬盘等易损硬件，延长计算机寿命。（6）维修计算机硬件，恢复计算机系统，计算机网络维护、调试，计算机技术咨询，系统集成等，局域网搭建。（7）操作指导指导计算机操作及管理人员重要的使用规范、操作规程，提高他们的计算机应用水平。1.5.4网.络维护职责保证网络工作站的正常运行；负责计算机的安装调试包括软件安装、升级；收集用户对本网络的与建议，及时答复或反馈；对各级网站的联机管理人员进行培训与考核；收集社会对信息产品和技术需求的反馈意见；保证计算机系统的安全。1.5.5网.络维护成本核算企业网络规模越大，其维护运行成本越高，有效的进行维护成本的核算，在此基础上进行改进，是降低成本、提高绩效的有效作法。因此，建议广旺总公司公司在条件成熟的情况下，引入内部网络维护核算体系。网络维护核算体系主要进行以下方面的核算工作，统计设备硬件故障，包括：硬件老化造成的正常硬件故障电源、电磁泄露等造成的事故硬件故障雷击、鼠害、洪水等造成的灾难故障硬件产品质量问题黑客、病毒、商业间谍等造成的系统安全故障人为误操作造成的工作失误内部蓄意破坏其他网络维护问题实施方案本项目由神舟软件和金蝶公司的共同合作完成。金蝶通过长期研究和跟踪国内企业管理和信息化，成为国内软件厂商中最早研究和推出适合于国内企业的ERP实施方论的ERP提供商。金蝶在全国各地有40多家分子公司和很多合作伙伴，他们都具备较高的实施和客户化开发水平，在进行复杂的企业管理信息系统设计、规划和实施方面有相当丰富的实践经验，可为跨地域的企业提供所需要的战略性实施服务。根据川南机械厂项目需要，项目实施组织策略是由金蝶成都分公司来组织川南机械厂项目实施与开发团队以及将来的服务团队。在组建川南机械厂项目实施团队时，主要基于以下几点原因考虑：软件实施方积累了众多企业信息化的实施经验和企业应用软件开发经验，有一大批经验丰富、高水平的实施和开发专家,完全有能力完成川南机械厂信息化项目实施与开发工作。实施顾问精通ERP产品，在实施过程中、能更好的进行培训、测试和试运行工作，能很好的控制实施过程和成本。软件设计人员和开发人员非常熟悉产品的相关开发体系和开发技术，确保川南机械厂项目二次开发方便快捷。按照科学实施方法，遵循项目管理的要求，实施成本低、实施性价比高。能将信息化的有关知识有效的转移给用户，使用户最终拥有自己的信息化人才。川南机械厂项目管理咨询围绕企业的信息化建设，如何有效的解决企业生产经营中的难题，有效的提高企业的市场反应速度，提高产品的质量、降低企业的经营成本，提高企业的竞争能力和客户服务水平，是体现信息化价值的重要标准，为了确保项目实施的成效，也离不开全过程的管理咨询服务。通过长期的管理软件应用总结，并在众多的管理专家和企业信息化建设专家的支持及共同努力下，形成了自己的独特的IT领域管理咨询方法和专业的咨询工具。在川南机械厂项目的实施过程中，将派出经验丰富的咨询顾问和专家，做好项目实施关键点实施方案的咨询等相关的咨询服务。为川南机械厂可提供的咨询服务包括企业信息化整体解决方案的总体规划咨询、企业系统实施阶段的业务流程优化与基础管理咨询、企业系统运行状况评价与优化方案咨询这三方面的内容。在川南机械厂项目实施过程中，可以根据项目需要，进行咨询项目的安排。2.1.1企.业信息化整体解决方案规划咨询遵循业界和国家863/CIMS专家组所倡导的“效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破”指导原则，针对企业的具体特点，对企业的信息化建设的需求进行分析，为企业进行信息化建设量身定做适合企业的、企业所需要的整体解决方案，帮助企业明确方向，加快企业信息化建设步伐。尽快通过信息化的成功实施，带动企业经营增长与发展。根据企业的现状、内外部环境和发展规划，分析原有IT系统应用问题，确定企业的应用需求，对企业管理系统进行诊断和分析，并给出相应的结论和建议；为企业转变观念作准备，在管理咨询过程中，及时提供现代管理原理和思想、方法的教育与培训；企业系统的整体规划与分期规划，整体方案设计包括企业需求概要、企业系统目标、体系结构、主要分系统业务功能模型、信息模型、技术实现方案、系统主要配置、接口概要设计、组织要求、关键技术、实施总体计划等内容；企业信息化的系统投资概算及经济分析。为企业提供详实的决策依据，支持企业高层管理的信息化决策。通过以上的咨询活动，帮助企业认清行业可能出现的挑战，明确自身管理上存在的不足，找出关键业务领域问题，从而帮助企业作好信息化规划。2.1.2业.务流程优化与基础管理咨询通过对川南机械厂各项关键业务流程的整理与优化，可以建立相应的规范制度，管理更加有序，通过加强基础管理的加强，从而促进企业提高整体管理水平，具体表现在以下几方面的内容：企业基础数据的规范企业业务流程整理和优化企业内部控制体系的建立和完善规范企业的员工行为企业的基本业务运作薄弱环节的改进企业关键业务财务、成本管理等，主要业务流程及其在企业ERP管理系统中的操作规程2.1.3系.统评价及优化方案咨询企业财务管理系统、物流管理系统、生产管理系统、高层决策支持系统等，需要不断地评价、改进，按照PDCA循环的方式，才能使系统得到不断优化，改进运行效果。但是由于企业系统涉及的面宽、管理层次也较多、人员也较多，并且运行状况和数据库信息的相互关系异常复杂，企业内部缺乏相应的专业人员对企业自身的信息系统等应用状况进行全面客观的评价，难免会影响企业ERP管理系统应当发挥的效益及作用。专业咨询顾问凭借多年的企业系统运行及行业管理经验，运用专业评估模型和评价参数可为企业提供：对企业系统的运行情况进行评估应用系统专项改进方案及实施2.1.4川.南机械厂信息化项目实施原则对于川南机械厂项目整个实施计划将遵循“总体规划、分步实施、重点突破、滚动投资、逐步见效”的原则：总体规划：通过整体性的系统规划和设计，充分考虑相关应用系统的集成要求和技术实现可行性，避免川南机械厂“信息孤岛”的产生，实现财务、业务流程的优化与集成。分步实施：由于川南机械厂项目的应用系统覆盖面广，几乎涉及川南机械厂及各业务部门，同时在实施过程中，应避免全面开花，将战线拉得过长，整个实施过程将做阶段性的细分。将川南机械厂项目的整体目标“化整为零”，为每一个阶段确定明确的实施范围、实施目标、项目进度、资金预算及人力资源计划。分步实施不仅使整个川南机械厂项目有清晰的里程碑，更重要的是可以减轻全面铺开给川南机械厂正常经营秩序造成的影响。重点突破：在川南机械厂项目整个实施范围中，不同的应用在系统中所起的作用和可能产生的效益是各不相同的。重点突破的原则是：基础应用、原始数据入口应用以及效益明显的应用。2.1.5实.施业务范围和时间进程在川南机械厂这样一个单位里建设管理信息系统，通常会在以下几个方面来考虑阶段划分的问题：企业的基础管理现状；企业管理中存在的主要困难和问题；维持企业平稳运行的需要；管理信息系统实施的内在规律；企业内部的IT人员情况；网络基础设施的制约因素。通过调研摸底，我们在阶段划分上作如下安排：基于以上原则，我们认为川南机械厂整个ERP系统的建设可以分为两大阶段：第一阶段导入阶段本期招标内容。通过ERP系统的建设实现全面的产品销售和生产全过程的跟踪和管理，支持对生产过程中产品批次质量信息的跟踪、生产成本的预测和成本归集、销售订单的全过程跟踪、生产调度与协调等综合生产管理。通过6个月的实施实现本期确定的实施目标。仓存管理上线I生产任务管理上线I销售、采购计划管理上线财务系统（接口）KI委外加工管理上线I完成基舌職据准备第二阶段深化应用和持续改进ERP系统的成功导入都将是一个持续过程，也存在大量的改进提升空间。在第一期成功验收以后，结合川南机械厂的实际情况，我们认为主要需要在以下四个方面开展进一步的工作：深入培训，提高全体相关人员的认识水平和技能，在各业务环节上不断审视和检查，建立相应的六西格玛小组实现持续改进；完成预算管理和成本管理的实施，实现对预算和成本精细化管理的支撑；随着产品及零部件系列化、标准化和制造装备水平的不断提高，在条件成熟的产品上可以逐步采用从总装为起点向前工序实现拉式精益制造，在ERP系统上实现推拉结合的生产计划和执行模式；通过人力资源管理系统的建设，建立管理人员、业务人员、技术人员的绩效考核体系，一线工人的计时计件考核体系。需要特别强调的是，实施方法中知识传递是其重要特点，一个项目告一段落，为企业培养一批人才。同时针对中国国有企业不可能长期承担高额咨询费的现状，也本着对企业负责的态度，在实施过程中，非常注重知识传递和知识转移并形成模板，便于企业成长起来的人员推广。实施策略基于项目实施范围，以及对川南机械厂项目目标的研究分析，提出如下的实施策略：2.2.1知.识传递川南机械厂ERP项目的实施，不是实施完成就万事大吉，仅是川南机械厂现代化管理的开始。因此从实施与咨询企业到川南机械厂的知识传递，尤为重要。将通过如下手段实现从咨询到川南机械厂的知识转移：贯穿实施全过程的培训工作针对不同角色（从企业领导到操作员）的培训多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等成立联合项目组，一开始即注意培养川南机械厂实施咨询人员，让川南机械厂项目组成员尽量多的参与，实践中培养实施文档留底、归档2.2.2实.施关键成功因素为成功实施川南机械厂的ERP项目的目标，以下是必须注意的成功关键因素:更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。2.2.3川.南机械厂项目实施过程中的知识转移一个好的实施计划不仅在于实施的步骤如何详细，而且还很注重实施过程中的用户培训和知识转移。本实施计划非常着眼于对用户的培训，分实施不同时间段对用户实行逐步加深的知识培训。另外，本实施计划提出的项目团队由双方的领导、技术人员、川南机械厂的关键用户组成，加强团队建设，加强双方的合作，是川南机械厂了解和学习信息化的建设原理和实施理念。川南机械厂的技术人员和关键用户自始至终和实施顾问工作在一起，对知识的转移时时进行，实施顾问手把手的教导技术人员和关键用户，使实施过程也变成教育过程。实施的完成，也成为知识的有效转移，培养出川南机械厂自己的信息化人才，让川南机械厂的技术人员和关键用户在实施完成之后能自己进行一些系统方面的维护和进一步的深化，从而减少后期的维护成本。川南机械厂项目实施组织2.3.1项.目组织结构川南机械厂项目实施是一项复杂的系统工程。实施工作将牵涉川南机械厂的各个层面，包括业务流程、日常管理等。为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。另外，也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和指导。项目组织管理图：金蝶软件川南机械厂应用小组2.3.2川.南机械厂项目实施的沟通流程在项目实施过程，难免会遇到的各种困难，需要项目组双方紧密配合，共同协商以寻求最佳解决方案，因此需明确整个沟通流程，以便提高工作效率，同时相关信息能够准确及时地传递，以确保川南机械厂项目顺利的实施。具体的项目实施的沟通流程如下：项目组成员层次：对于一般项目问题，如具体的做法和技术讨论等，应倡导川南机械厂项目实施人员与软件实施方顾问（也包括参与客户化开发的研发专家和程序人员等）在授权范围内沟通解决。如果涉及项目重大技术问题，资源调配等，则应分别向项目经理上报沟通情况（可采用如邮件，电话，项目周报等沟通手段）。项目经理层次：对于项目组织，关键项目问题解决方案和实施计划等应加强双方项目的沟通，并且相互共享对项目的认识和期望，达到共同推进项目实施的共识。对于上报的项目成员沟通情况，双方项目经理可定期或不定期进行沟通解决（可采用如项目会议，邮件，电话，项目周报等沟通手段）。根据项目经理得到授权，项目多数问题应当在该层次解决。项目进度和主要管理问题的解决方案要点应当通过项目月度总结报告定期上报。对于有争议的重大问题，涉及超越项目经理权限的资源配置等，双方项目经理确认，需上报项目总监和川南机械厂项目负责人（高层）协调解决的，分别上报双方项目最高负责人。项目总监层次：双方项目总监或项目负责人，根据项目需要和上报的项目问题可采取预约会晤，就项目问题的认识和解决方案进行交流。本着通过项目实施成功，达成双方成功的原则，通过友好和互助互惠的项目会谈，形成项目决议和解决方案，并下达执行。确有项目认识和解决方案的差异，应当分别上报川南机械厂项目最高负责人，并约定日程安排，就项目进度和项目问题进行会谈。项目领导小组组长层次：项目领导小组组长层次，是项目的最高决策管理层次，也是项目授权最高负责人。经双方项目总监或项目负责人的约定的日程安排，就项目进行会谈。一般应要求有双方项目总监或项目负责人参加。在项目领导小组组长层次形成的项目共识和项目措施，将分别下达执行。2.3.3软.件实施方项目组织成员名单表21项目组成员名单川南机械厂项目组（软件实施方）人员111岗位在本项目中的职责其他陈尚全项目经理负责制定川南机械厂项目规划和详细实施计划。确保项目按计划完成。土新荣项目副经理协助项目经理完成项目执行、监督等各项工作罗申咨询顾问项目咨询汪开华实施顾问项目实施张华高实施顾问项目实施2.3.4川.南机械厂项目（软件实施方）实施组织人员职责项目经理职责：制定川南机械厂项目规划和详细实施计划，协助部门经理确定项目实施小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任根据项目规划安排和监督项目组成员进行项目实施撰写并确认系统解决方案撰写并确认系统客户化方案定期进行项目总结，汇报项目进展情况和项目实施中的问题项目遇到重大问题时应及时上报给部门经理进行协调负责整理项目实施过程中的所有文档及资料及时与川南机械厂中高层人员、用户项目经理进行沟通，保持良好合作关系，维护的形象和利益负责达到项目实施成功及川南机械厂满意客户经理职责：协助项目经理进行川南机械厂项目实施协助项目经理进行有关商务问题的解决咨询顾问职责：协助项目经理进行高层领导培训根据项目经理的安排进行现场咨询及调研根据现场咨询和调研内容撰写系统解决方案实施顾问职责：根据项目经理的安排进行现场调研根据现场调研内容撰写系统解决方案根据项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作指导川南机械厂进行业务指导书的撰写根据原型测试结果进行川南机械厂客户化方案的设计2.3.5川.南机械厂领导小组与实施小组高层领导职责：发起并推动整个川南机械厂项目的实施在项目实施的最初阶段起领导作用从整个高层管理队伍中获取项目的一致同意任命项目负责人和项目领导小组成员、项目实施小组成员制定和规范项目的关键战略目标在组织内部认识到变革的需要，并说服其他管理人员确保项目实施过程中的人力、物力和财力的投入确定项目重大问题的解决和确认整体业务流程的改变承担人：总经理副总经理职责：确定川南机械厂项目实施的方向先实施那个模块先实施那个部门总体进度时间表与其他项目的协调监督项目的实施过程和项目的实施状态安排项目例会，最少每月一次指导和解决项目实施过程中遇到的问题（实施小组无法解决的问题）确认项目负责人提交的项目实施计划确保项目一定时间内投入的资源，以满足项目实施的需要。包括人力、物力和财力制定项目成功的目标和效益评价标准确认实施计划的重大改变确认业务处理流程的标准承担人：总经理、副总经理、财务主管、项目负责人、各部门主管等中高层领导。项目经理职责：制定和维护项目实施计划分配、指导、监督项目实施过程中所有的实施活动落实并且确认项目实施过程中已分配的活动（要确认执行人员已经理解活动）制定和监督所有培训活动时间和人员的安排在时间和资金预算内确保项目实施的效果确认系统解决方案和系统客户化方案要求和利用项目资源完成项目的实施向项目领导小组和实施小组汇报项目实施进度和状况（通过书面文档或会议形式）与软件实施方项目经理、实施小组成员的沟通与交流承担人：信息中心主管来自影响最大部门的业务骨干或主管实施小组职责：负责执行和落实项目计划解决项目中遇到的问题及时向项目领导小组汇报项目进展情况负责整体业务流程的制定承担人：项目经理、各部门主管及骨干系统管理员职责：维护所有的计算机硬件，包括服务器、网络、PC机及打印设备负责数据的备份，程序和数据的安全帮助川南机械厂操作计算机系统控制川南机械厂的使用权限和用户菜单的组合解决系统问题承担人：信息中心主管或骨干部门主管职责：负责本部门现有业务内容和流程的整理、分析，制定新的业务流程及文档参加与本部门相关的实施活动计划安排、项目实施及确认安排本部门员工参与实施活动，确保在本部门成功的实施了解与本部门业务相关的模块功能，并能指导本部门员工进行业务处理加强部门间的交流与协调，确保系统集成性功能的实施承担人：各部门主管关键用户职责：了解相关的实施系统，能够提出有意义的建议了解相关的模块功能，并能指导其他员工进行业务处理帮助部门主管进行现有业务流程分析和制定新的业务流程提高最终川南机械厂对系统实施的热情承担人：各部门骨干最终用户职责：学习并理解职责范围内的操作和业务流程发现问题并报告问题承担人：各部门最终使用人员2.3.6川.南机械厂项目实施方法及流程川南机械厂项目采用标准的实施方法和实施规范是项目成功实施的保证。经过对多家大型企业管理信息系统成功实施的经验总结，同时结合国内外先进的实施方法和实施工具并根据我国企业的实际情况，提炼出—套标准的、科学的实施方法“KingdeeWay”不但能提高系统实施的效率，也保证了项目的实施成功。★搭准备用户培训静超fc据KINGDEEWAY经ME程库经蘇例斂业务藍囲设计业务匹配/业务蓝團修正ss^ilir项目验交告石函阿空警若KingdeeWay实施方法总览项目准备蓝图设计系统实现验收交忖最终用户培训方案覆目的定冥和组级BE布业务JE程荃理建立业务业务规程数据准备单元上线客户化应用框架草案方案方案I方案确认业务藍團各实施阶段的主要工作：1、项目准备阶段项目准备主要是针对项目人员，项目计划和项目有关初始约定的—系列相关活动。项目定义的主要任务是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做到什么，做什么，如何做，谁来做的问题。项目准备阶段主要工作任务：项目准备。为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、业务研究等，同时最重要的是项目—开始启动，即以书面形式客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来项目实施调研。研究方案或合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；建立川南机械厂ERP项目组织（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；软件实施方和川南机械厂共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约；召开项目启动大会。了解项目1、活动了解川南机械厂项目基本情况2、成果与文档合同复印件项目背景备忘录工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：了解川南机械厂及相关人员情况了解川南机械厂项目范围及项目情况了解川南机械厂中高层领导对项目重视程度了解川南机械厂项目经理的能力和特长了解川南机械厂项目涉及到的业务范围及所上模块情况了解川南机械厂项目商务情况了解川南机械厂期望的项目周期川南机械厂项目经理配合软件实施方项目经理进行工作4、要点要充分了解川南机械厂和项目基本情况明确责任1、活动召集项目组会议，介绍项目情况与川南机械厂项目经理交流，确定项目范围与双方责任2、成果与文档川南机械厂项目范围与双方责任备忘录工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：向部门经理汇报了解的项目情况，并协助部门经理安排实施小组成员召集实施小组咨询顾问等重要成员，介召项目情况及确定项目实施范围与双方所承担的义务与责任与川南机械厂项目经理联系，确定项目实施范围与双方的义务与责任咨询顾问工作内容：主动参加项目小组的会议，并积极提出自已的建议客户经理工作内容：主动参加项目小组的会议，并积极提出自己的建议川南机械厂项目经理工作内容：提出川南机械厂项目实施的具体范围明确川南机械厂项目实施过程中的义务和责任与软件实施方项目经理沟通，确定项目实施范围与双方的义务与责任4、要点项目经理根据项目实施范围及预计时间，协助部门经理安排项目组成员制定计划1、活动编写项目实施规划与川南机械厂项目经理交流，确定项目实施规划2、成果与文档项目实施规划项目各阶段提交给川南机械厂的资料、文档备忘录工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：根据项目实施范围、工作内容、实施小组成员的时间撰写项目实施规划与用户项目经理沟通，确定项目实施规划川南机械厂项目经理工作内容：提出川南机械厂项目实施规划的想法和建议积极与软件实施方项目经理沟通，共同制定项目实施规划确定实施1、活动召集项目组实施会议，确定各阶段实施人员的工作职责及日程安排与川南机械厂项目经理沟通，确定项目实施规划及日程到川南机械厂现场召开项目启动大会，介绍项目实施策略（可选）2、成果与文档已确认的项目实施规划项目实施人员及日程安排表软件实施方项目实施组成员介绍PPT软件实施方项目实施策略PPT用户服务记录单工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：召集项目组成员制定详细实施规划及日程安排召集项目组成员制定项目实施的策略与用户项目经理沟沟通正式确认项目实施规划咨询顾问工作内容：主动配合项目经理进行制定实施规划及详细日程安排主动配合项目经理制定项目实施策略实施顾问工作内容：主动配合项目经理进行制定实施规划及详细日程安排用户项目经理工作内容：对双方制定的项目实施规划进行确认协助软件实施方项目经理制定并确认项目实施策略2、蓝图设计阶段业务蓝图阶段是指导在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，形成企业应用的新系统业务蓝图。业务蓝图阶段是K/3ERP项目实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。在这个转化过程中，势必会遇到很大的阻力，甚至会在此阶段出现相当大的冲突。因此，必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。业务蓝图阶段主要工作任务：进行ERP理论及标准产品培训；进行经典规程学习、研究；进行现行业务流程整理；根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录；根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统业务蓝图草案。接下来是将所定义的企业业务蓝图，通过建立企业业务处理特征的业务仿真系统环境，模拟实现业务蓝图即业务匹配，从而确定企业实际业务处理规范，并以此为基础，建立起新系统业务应用框架、业务运行业务规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针，最终确认业务蓝图。业务蓝图实现阶段主要工作任务：本阶段主要工作任务是以仿真方式运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架；准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；仿真运行关键业务流程；确定基于系统的业务蓝图；制定客户化方案；制定系统数据准备方案、系统上线方案。现场调研1、活动准备调研提纲，并提交给川南机械厂项目经理川南机械厂项目经理向各部门发放调研提纲，收集反馈内容和意见提交给软件实施方项目经理软件实施方实施人员到用户现场进行走访和调研2、成果与文档调研提纲川南机械厂各部门基本情况及业务情况介绍川南机械厂服务记录单工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：整理调研提纲，并提交给川南机械厂项目经理收集调研提纲的反馈内容及意见，参与并安排项目组成员进行审阅根据审阅结果撰写现场调研重点内容与川南机械厂项目经理联系，安排现场调研计划参与现场调研，了解客户中高层领导和关键业务部门现行业务流程及需求咨询顾问工作内容：根据项目经理安排，审阅反馈的调研提纲内容及意见根据审阅结果撰写现场调研重点内容根据现场调研计划参与现场调研了解川南机械厂各部门现行业务流程及需求实施顾问工作内容：根据项目经理安排，审阅反馈的调研提纲内容及意见根据审阅结果撰写现场调研重点内容根据现场调研计划参与现场调研，了解川南机械厂各部门现行业务流程及需求川南机械厂项目领导小组工作内容：配合软件实施方实施小组进行高层领导现行业务流程及需求调研与软件实施方项目经理沟通项目的期望及项目实施过程中问题的解决方式川南机械厂项目实施小组工作内容：配合软件实施方实施小组进行现行业务流程及需求调研与软件实施方咨询顾问和实施顾问进行沟通，对目前企业业务处理问题及难点的解决方案川南机械厂项目经理工作内容：安排调研时间、地点、环境、部门、人员，确保现场调研顺利进行与软件实施方项目经理联系，确定现场调研计划与软件实施方项目经理进行沟通，项目整体需求协调各部门员工，配合软件实施方实施小组成员进行现场调研部门主管工作内容：配合软件实施方实施小组成员对本部门现行业务流程各需求的调研与软件实施方咨询顾问、实施顾问沟通本部门对整个项目的期望系统管理员、关键用户、最终用户工作内容：配合软件实施方实施小组成员对相关业务和需求的调研调研报告1、活动编写调研提纲对不清楚的问题双方进行沟通2、成果与文档调研报告工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：根据现场调研结果，安排现场调研咨询顾问、实施顾问撰写调研报告参与撰写调研报告，并负责调研报告总体设计和审核其他人员的撰写的内容在撰写调研报告过程中发现问题，与川南机械厂项目经理、实施小组、部门主管、关键用户及时沟通负责最后整合调研报告咨询顾问、实施顾问工作内容：在项目经理安排的时间内，根据现场调研结果，撰写调研报告发现问题及时与项目经理沟通，需要与川南机械厂成员沟通的要及时联系川南机械厂项目经理工作内容：及时收集现场调研未反映给软件实施方实施小组的信息，提交给软件实施方项目经理配合软件实施方实施小组撰写调研报告安排用户实施小组成员进行其他方面的工作川南机械厂实施小组工作内容：及时收集现场调研未反映给软件实施方实施小组的信息，提交给软件实施方项目经理配合软件实施方实施小组撰写调研报告安排各部门主管、系统管理员、关键用户、最终用户进行其他相关工作部门主管、系统管理员、关键用户工作内容：配合软件实施方实施小组撰写调研报告根据川南机械厂项目实施小组或项目经理的安排进行其他相关工作4、要点川南机械厂现状（简要）川南机械厂上项目想主要解决的问题（重点）上项目以后的业务流程和达到的效果（重点）确认报告1、活动向川南机械厂提交调研报告川南机械厂实施小组详细阅读提交的调研报告，并提出反馈意见根据反馈意见修改或补充调研报告向川南机械厂领导小组和项目实施小组现场讲解调研报告，双方确认调研报告和实施计划2、成果与文档已确认的调研报告实施方案与实施计划确认书川南机械厂服务记录单工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：向川南机械厂提交审核后的调研报告收集反馈意见，及时安排并参与修改或补充调研报告与川南机械厂项目经理沟通安排现场讲解和确认调研报告计划根据计划现场讲解并确认调研报告与川南机械厂项目经理初步制定下步计划咨询顾问工作内容：根据川南机械厂反馈意见，由项目经理安排修改或补充调研报告根据计划现场讲解调研报告实施顾问工作内容：根据川南机械厂反馈意见，由项目经理安排修改或补充调研报告根据计划现场讲解调研报告用户领导小组工作内容：审阅软件实施方实施小组提交的调研报告，并提出合理化建议听取软件实施方实施小组现场讲解调研报告确认调研报告川南机械厂实施小组工作内容：审阅软件实施方实施小组提交的调研报告，并提出合理化建议听取软件实施方实施小组现场讲解调研报告川南机械厂项目经理工作内容：将软件实施方实施小组提交的调研报告转发给领导小组、实施小组、相关部门主管、关键用户并收集各方面反馈的意见，提交给软件实施方实施小组与软件实施方项目经理联系，安排现场讲解的时间、地点、人员、内容等，制定并确认现场讲解调研报告听取软件实施方实施小组现场讲解调研报告确认调研报告与软件实施方项目经理初步制定下步计划部门主管、系统管理员、关键用户工作内容：审阅软件实施方公司提交的调研报告，并提出合理人建议听取软件实施方实施小组现场讲解调研报告高层培训1、活动双方制定高层培训计划及培训内容进行高层培训2、成果与文档培训计划书培训教材（按参加人员数准备书面文档）培训PPT参加培训人员名单川南机械厂服务工作记录单工作派放单3、成员软件实施方项目经理工作内容：与川南机械厂项目经理联系，制定并确认高层培训计划，包括培训日期、培训内容、培训人员名单、培训环境等相关内容准备高层培训PPT文档和其他相关文档根据计划现场进行高层培训咨询顾问工作内容：根据项目经理安排准备高层培训PPT文档和其他相关文档根据计划现场进行高层培训川南机械厂领导小组工作内容：根据计划听取高层培训川南机械厂项目经理工作内容：与软件实施方项目经理联系，制定并确认高层培训计划，包括培训日期、培训人员、培训内容培训环境等相关内容根据计划召集相关人员确保高层培训顺利进行根据计划听取高层培训川南机械厂实施小组、系统管理员工作内容：根据计划听取高层培训原理培训1、活动双方制定原理培训计划及培训内容进行原理培训2、成果与文档培训计划书培训教材（按参加人员数准备书面文档）培训PPT参加培训人员名单川南机械厂服务工作记录单工作派放单3、成员软件实施方项目经