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第1章初识ERP《ERP原理与应用（微课版）》智慧商业创新型人才培养系列教材1.1|ERP的由来目录CONTENTS1.2|ERP软件的作用与效益1.3|典型的ERP软件供应商1.4|项目实训——分析华舟集团ERP的实施ERP的由来1.11．从不同层次理解ERP1.1.1　ERP的概念01从管理思想层次来看ERP实质是在制造资源的基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思02从软件产品层次来看ERP是综合了客户机/服务器体系、浏览器/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、网络通信等信息技术的产业成果03从管理系统层次来看ERP建立在信息技术的基础上，将企业的管理理念、基础数据、业务流程、人力物力、计算机软件和硬件等所有的资源进行整合集成管理2．ERP应具备的功能1.1.1　ERP的概念01超越MRPII范围的集成功能02支持混合方式的制造环境03支持动态的监控能力，提高业务绩效04支持开放的客户机/服务器计算环境1.1.2　ERP产生的背景20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，生产制造企业所面临的竞争更加激烈。企业要想生存，就要赢得竞争，所以，以客户为中心、基于时间、面向整个供应链成为新形势下制造业发展的基本方向。传统的以企业自身为中心的经营战略不能再满足社会发展需求，以客户为中心的经营战略开始盛行。实施以客户为中心的经营战略要求企业对客户的需求迅速做出响应，并在最短的时间内向客户提供高质量、低成本的产品。1.1.3　ERP的管理思想1．对整个供应链资源进行整合的思想ERP的核心就在于围绕供应链中核心企业的生产制造、物供关系、计划排产等进行信息化的管理，对处于供应链节点上的所有企业的信息进行有效整合、沟通，从而实现共赢。1.1.3　ERP的管理思想2．精益生产和敏捷制造的思想“精益生产”的思想“敏捷制造”的思想AB“精益生产”是一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，企业同客户、供应商、销售代理商等的关系不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系就组成了企业的供应链，这就是精益生产的核心思想当市场发生变化时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品的开发需求。1.1.3　ERP的管理思想3．事先计划、事中控制的思想ERP的主线是计划，ERP软件中的计划主要包括生产计划、物料需求计划、能力需求计划等。1.1.3　ERP的管理思想4．业务流程管理的思想企业要想增强供应链的竞争优势，往往需要对企业业务流程进行重组，而ERP的使用也必须随业务流程的变化而做出相应调整。业务流程的重组是对企业现有业务运行方式进行的思考和再设计，企业在进行业务流程重组时，应遵循相关的基本原则，以企业目标为导向来调整组织结构，让执行者有决策的权力，要争取高层领导的参与和支持，要建立畅通的交流渠道，还要选择适当的流程进行重组1.1.4　ERP的应用现状1．ERP市场的供需状况第一类是早年进入我国市场的供应商，例如，SAP公司经过多年的经营，对国内管理软件市场和客户有比较深刻的了解，因此，在市场上仍占据着重要地位。第二类是我国依靠财务电算化发展起来的供应商，例如用友、金蝶等公司。第三类是在MRPⅡ基础上发展起来的管理软件公司，例如开思、利玛等公司。1.1.4　ERP的应用现状2．ERP软件在我国的行业分布国内ERP软件应用较多的行业主要是传统制造业领域中的机械、汽车、食品、石化、制药等行业。这些行业的企业规模一般较大，对ERP软件的需求较大，而在零售、金融、交通运输等行业中，ERP软件的应用尚不够广泛。ERP软件的作用与效益1.21.2.1　ERP软件的作用精益管理、节约成本帮助企业精准决策提升部门间的协作能力优化企业业务流程解决多变市场与均衡生产之间的矛盾1.2.2　ERP软件给企业带来的效益1．直接效益1324降低采购成本提高生产率提高客户服务水平降低库存投资1.2.2　ERP软件给企业带来的效益2．间接效益直接效益是企业使用ERP软件时所追求的重要目标，与此同时，ERP软件还会给企业带来一种间接效益，它不像直接效益表现得那样快速和可量化，但会给企业带来间接的、潜移默化的影响。典型的ERP软件供应商1.31.3.1　SAPSAP公司（以下简称SAP）成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫，是全球领先的业务流程管理软件供应商之一。目前，SAP在中国为超过15000家的大中小型企业提供解决，在全球，SAP软件的云端用户量已经超过2.2亿。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福证券交易所和纽约证券交易所。1.3.2　金蝶金蝶国际软件集团有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年，是香港联合交易所有限公司主板上市公司。金蝶以“引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助客户成功”为使命，为全球超过60万家的企业和政府组织提供管理咨询和信息化服务。金蝶的主要产品如下：金蝶EAS，面向大型集团企业；金蝶K/3，面向中型企业；金蝶KIS，面向小型企业；金蝶GMiS，面向政府及非营利组织。1.3.3　用友用友网络科技股份有限公司（以下简称用友）致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践应用于客户的管理与业务创新活动，它是国内较大的ERP、CRM、人力资源管理、中小企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业的应用解决方案的供应商，并在医疗卫生、金融等行业，以及企业支付、企业通信、管理咨询等领域快速发展。1.3.4　鼎捷软件鼎捷软件即神州数码ERP。2002年，鼎新电脑与神州数码合资成立神州数码管理系统公司，2009年正式更名为鼎捷软件。2014年1月，鼎捷软件股份有限公司在深圳交易所创业板正式挂牌上市，公司跨入全新发展阶段。成立至今，鼎捷软件的员工人数达3700多人，其中研发人员超过1000人，实施与服务人员超过1500人。鼎捷软件推出的易飞ERP和易拓ERP在ERP产品的本土厂商市场中占有领先位置。项目实训——分析华舟集团ERP的实施1.31.4.1　实训背景华舟集团是一家集机械加工、电气自动化、新产品研发等于一体的电子设备制造企业。自创办以来，华舟集团秉持“诚信为本、精准高效、务实创新”的经营理念，赢得了广大客户的信赖，获得了十分可观的市场份额。但随着集团业务的高速增长，华舟集团内部出现了很多管理问题，例如经营数据不准确、单据记录不、管理人员无法实时掌握企业的各种动态等，这些严重阻碍了企业的发展。企业高层领导商讨后决定使用信息化系统对集团内部进行整体的管理变革。很快，华舟集团就成立了ERP项目领导小组和实施小组，经过多方对比和参考后，华舟集团决定选择用友的ERP软件产品。在整个项目的实施过程中，集团总经理周总及项目负责人张经理作为主导ERP引入的关键人物，运用其丰富的工厂管理经验，使双方的项目人员默契配合。3个月后，ERP软件成功在华舟集团上线了，各个部门均能熟练运用软件。ERP软件让企业的物流、信息流和资金流并行，从制度上规范了业务流程的各个环节，改善了企业的经营决策，大大提高了整体运营水平，使企业在市场上获得了更好的声誉。1.4.2　实训要求分析华舟集团实施ERP的背景。分析ERP的实施对华舟集团各部门产生的影响。121.4.3　实训实施华舟集团的快速发展，使企业经营数据越来越多，这些数据分散在数千种单据中，部门经理或高层管理人员要从中了解某一项数据十分困难，此时就需要使用规模化和专业化的工具进行集中管理，而ERP软件的应用正好为企业管理探索了一条新出路。11.4.3　实训实施华舟集团的ERP实施是成功的，部门成员对软件比较认可，也体会到了信息化带来的便利。企业管理人员通过ERP软件可以随时掌握公司的运营状况、了解公司目前的运营成本、提高资金运作的效率等。部门负责人利用ERP软件可以随时查询公司所有物料单价的波动情况，依据市场行情做出应对；可以对库存异常及存货单料情况进行分析；可以对业务人员的销售业绩进行统计分析，并设置相应的奖惩机制等。对于财务人员而言，ERP软件使往来明细的账目管理一目了然，他们可以及时查询资金占用、结余情况，并进行资金预测，轻松完成成本结算等。2谢谢观看！智慧商业创新型人才培养系列教材第2章ERP系统基础《ERP原理与应用（微课版）》智慧商业创新型人才培养系列教材2.1|ERP系统的关键术语目录CONTENTS2.2|ERP理论的形成2.3|ERP的计划层次2.4|项目实训——分析企业供需失衡ERP系统的关键术语2.12.1.1　物料清单物料清单（BillOfMaterial，BOM）是定义产品结构的技术文件，它表明了从产品的总装件、分装件、组件、部件、零件到原材料之间的结构关系，及其所需的数量。每个制造企业都有物料清单，其在化工、制药或食品行业可能被称为配方、公式或包装，虽然名称不同，但所表达的含义是相同的，即如何利用各种物料来生产产品。2.1.1　物料清单1．物料清单的准确性现场审查企业的产品工程师要主动到装配现场，将实际的装配情况与物料清单进行比较，并和工长及装配工密切合作，一旦发现错误及时纠正。办公室审查产品拆零企业应设立一个由工程师、工长、物料计划员及成本核算人员组成的小组，由该小组审核物料清单，一旦发现错误及时纠正。当出现生产人员从库房领取过多零件的情况时，企业要引起重视，造成这种情况的原因通常可能是生产过程中产生了废品，也可能是开始生产时领料不足。企业工程师可以把一件最终产品拆开，然后把零件种类及件数和物料清单所列项目进行比较，一旦发现错误及时纠正。非计划的出入库2.1.1　物料清单2．物料清单的制作要求覆盖率正在生产的产品都需要制作物料清单，覆盖率要求达到99%以上及时性物料清单的制作和更改应在制作物料需求计划之前完成，否则将会影响整个生产采购计划和成本核算统计的准确性，同时还会影响车间的生产作业准确率物料清单的准确率至少要达到98%以上2.1.1　物料清单3．物料清单的建立方法成立编制小组除设计人员外，还需要有工艺和生产人员一起组成专门的小组来进行物料清单的制作确定编制原则在建立物料清单之前，有一些原则需要在项目经理的主持下，经讨论决定后记入工作准则与工作规程中建立的顺序产品是由多个结构单元，即单层物料单组成的，只要建好了所有单层物料单，产品物料清单就会由ERP系统自动建成2.1.2　物料主文件1．物料代码物料代码是物料的标识，是对每种物料的唯一编号。物料代码主要用于记录在生产活动中流动的物料，它是人与计算机使用所有其他数据元素的基础。物料代码的位数有一定限制，一般不超过20位。2.1.2　物料主文件2．其他属性与物料采购有关的信息与物料库存管理有关的信息与物料计划管理有关的信息与成本管理有关的信息与工程设计管理有关的信息与物料销售有关的信息2.1.3　工作中心1．工作中心的划分原则按照机器设备的合理布局确定工作中心按照机器设备功能的相同或相似性进行划分对一些可能形成瓶颈工序的工作中心进行单独标识对于外协工序，应将相应的协作单位作为一个工作中心来处理定义工作中心数据后应尽量减少变更，但确实需要变更的也要改变同一型号的机器的新旧程度会影响工作效率时，企业应有所区别，不应将其划分为一个工作中心2.1.3　工作中心2．工作中心的数据工作中心能力数据工作中心的能力用一定时间内完成的工作量来表示。工作量可表示为时（以时间表示）、米（以长度表示）、件数（以数量表示）等，为方便理解，一般采用以工时表示的形式。工作中心的额定能力=每日工作班次数×每班工作小时×工作中心效率×工作中心利用率（工时/日）2.1.3　工作中心工作中心成本数据ERP系统中计算成本用到的各项数据包括单位时间的费率（工时或机时费率、间接费率等）、工人人数、等级等。2.1.3　工作中心3．工作中心的作用作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元作为分配车间作业任务和编排详细进度的基本单元作为计算加工成本的基本单元作为定义物料工艺路线的前提2.1.4　库存记录库存记录是ERP系统的主要数据之一，这里的库存是指各种物料的实际储存情况。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的计划接收量和已分配量。为保证ERP系统的运行，企业库存记录的准确度应达到95%以上。2.1.5　工艺路线工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和各个工序中的标准工时定额情况的文件。工艺路线是一种计划管理文件，而不是企业的工艺文件，它不会详细说明加工技术条件和操作要求，而主要强调加工的先后顺序和生产资源等计划信息。在ERP系统中，工艺路线主要包括物料编码、工序号、工序说明、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、标准外协费和工序检验标识等字段。除此之外，工艺路线还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。2.1.5　工艺路线1．工艺路线的作用01用于计算自制件的生产提前期，提供运行物料需求计划的计算数据02用于提供运行能力需求计划的计算数据03用于计算加工成本04用于跟踪在制品2.1.5　工艺路线2．工艺路线的准确度对工艺路线数据的准确性的要求和物料清单一样，也应在98%以上。如果工序顺序错误、工时定额不准，必将直接影响物料需求计划和能力需求计划的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达。如果一项作业出现在发到某部门的派工单上，而事实上该作业并不属于该部门，或一项作业属于该部门却不在发来的派工单上，都可能是工艺路线错误导致的。2.1.6　供应商主文件和客户主文件1．供应商主文件供应商代码、名称、电话、地址、联系人所供应的商品名称、供方物料代码、规格商品价格和批量要求折扣和付款条件、结算方式、货币种类发货地点、运输方式等供应商的信誉记录2.1.6　供应商主文件和客户主文件2．客户主文件客户代码、名称、电话、地址、联系人价格、折扣、付款条件、结算方式、货币种类客户信誉记录客户方物料代码、所需产品名称、客户规格收货地点、结算地点ERP理论的形成2.22.2.1　物料需求计划概念物料需求计划把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别进行处理。其中，独立需求是指需求量和需求时间由企业外部需求（如客户订单）决定的那部分物料需求；非独立需求则由企业内其他物料的需求量来确定。2.2.2　闭环物料需求计划原理把能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划和物料需求计划集成起来，形成一个实现物料计划的计划系统。计划的执行总会出现偏差，于是，企业在计划执行的过程中，要收集来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息及时进行计划的平衡调整，才能使生产计划中的各种子系统得到协调和统一。物料需求计划只局限在物料需求方面，还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。所谓闭环有以下两层含义。2.2.3　制造资源计划概念制造资源计划的基本思想是基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需、按时生产，使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，提高企业的整体效率和效益。12345库存资金减少15%～40%，资金周转次数增加50%～200%库存盘点误差率降低到1%～2%，短缺件减少60%～80%成本降低7%～12%，采购费用减少5%左右劳动生产率提高5%～15%，加工工作量减少10%～30%按期交货率达90%～98%，利润增加5%～10%2.2.3　制造资源计划概念1．制造资源计划与物料需求计划的区别制造资源计划与物料需求计划的主要区别是，制造资源计划运用了管理会计的概念，实现了物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的经济效益。2.2.3　制造资源计划概念2．制造资源计划的特点数据共享性管理的系统性模拟预见性动态应变性计划的一贯性与可行性物流、资金流的统一2.2.4　企业资源计划概念1．ERP功能标准1324支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力支持开放的客户机/服务器计算环境超越制造资源计划范围的集成功能2.2.4　企业资源计划概念2．ERP主要功能模块销售管理是企业所有业务活动的源头生产计划在企业中有承上启下的作用生产计划不仅派生出零部件及其产品的生产计划，同时还派生出原材料、包装材料等外购件的采购作业计划仓库管理是指企业为了生产、销售等经营活动的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理ERP系统应该全面支持ISO9000质量管理体系在产品生产之前，ERP系统将进行产品成本模拟销售管理仓库管理生产计划质量管理采购管理成本管理ERP的计划层次2.32.3.1　企业经营规划经营规划是企业的战略规划，用于确定企业的经营目标和策略，主要包括产品开发、市场占有率、质量标准、职工培训等。经营规划的内容主要包括以下4个部分。产品开发方向及市场定位、预期的市场占有率营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率长远能力规划（3～7年）、技术改造、企业扩建或基本建设员工培训及员工队伍建设2.3.2　销售与运作规划销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次，其基本目的在于连接经营规划与销售计划的执行过程以及控制其他计划，主要由高层管理人员在ERP系统进行录入。更好地预见和解决未来的资源问题，从而得到更稳定的生产率，提高生产效率，并将供需平衡延伸到企业的整个供应链通过销售与运作规划流程，将市场销售、生产、物料和财务等不同职能部门的管理人员联系在一起，加强了团队合作通过销售与运作规划流程，对经营规划进行以月为间隔的定期审查和修订，从而对年度财务计划有更好的洞察力和执行力通过销售与运作规划流程，为企业的高层领导提供一个面向未来的“窗口”通过销售与运作规划流程，形成企业运营过程中制度化的对话沟通机制，而最终形成的销售与运作规划是整个企业的对策计划2.3.2　销售与运作规划销售规划不一定和生产规划完全一致。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也有所不同。现货生产类型的产品订货生产类型的产品AB对于现货生产类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。对于订货生产类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠订单量。2.3.3　主生产计划生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目，它必须是一种可执行的目标。只有目标是可执行的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。主生产计划的计划对象是生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通常称为最终产品。最终产品一般是独立需求件，但由于销售环境不同，作为计划对象的最终产品的含义也有所不同。2.3.3　主生产计划从满足最少项目数的原则出发，下面基于3种制造环境分别考虑主生产计划应选取的计划对象。对于为库存而生产的公司用很多种原材料和部件制造出较少品种的标准产品，则产品、备品、备件等独立需求项目是主生产计划的计划对象的最终产品对于为订单而生产的公司最终产品一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，主生产计划的计划对象可以放在T型或V型产品结构的底层，以减少计划物料的数量对于为订单而装配的公司产品是一个系列，结构相同，表现为模块化的产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成2.3.4　物料需求计划物料需求计划是一种工业制造企业内的物资计划管理模式，它根据产品结构中各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划的先后顺序。物料需求计划的输入信息源主要包含主生产计划、独立需求预测、零部件客户订单、物料清单及库存记录文件、物料清单；主要输出信息包含未来一段时间的计划订单、下达计划订单的建议信息、提前或推迟已下达订单的完工日期的建议信息、撤销订单的建议信息及未来的库存量预报和库存状态信息等。2.3.4　物料需求计划物料需求计划是一种比较精确的生产计划系统，也是一种有效的物料控制系统，它在保证满足物料需求的同时，使物料的库存水平保持在最小范围内。制订物料需求计划之前，计划人员需要获得以下基础数据。1324物料清单库存记录提前期主生产计划2.3.5　车间作业计划车间作业是指在车间内部，根据生产计划和产品工艺路线等组织的日常生产活动。车间作业计划是在物料需求计划所产生的加工制造订单的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则及车间的生产资源情况（如设备、人员、物料的可用性等），将零部件的生产计划以订单的形式下达给适合的车间。在车间内部，会根据零部件的工艺路线等信息制订车间生产的日计划，组织日常的生产。2.3.5　车间作业计划车间作业计划是企业资源计划执行层的计划，只是执行计划，不能改动计划。具体来说，车间作业计划的主要内容如下。按物料需求计划生成车间任务收集信息，监控在制品的生产生产订单完成执行生产订单采取调整措施项目实训——分析企业供需失衡2.42.4.1　实训背景李力是华舟集团某子公司的销售经理，负责对公司的产品做销售预测。现在是第二季度，他要对S系列产品的销售预测做季度检查。他发现销售规划表中上个季度3个月的实际销量都低于预测，并呈下滑趋势。李力马上检查了几份最近从地区销售人员处得到的销售汇总表，发现S系列产品的客户订单基本已转移到了公司新推出的另一个产品系列上。于是，李力决定降低S系列产品的销售预测，并将修改后的销售规划发送给了生产部的王经理。王经理收到邮件后，立即检查了他正在执行的关于S系列产品的生产规划。他发现此次李力不但调低了预测，而且降低了S系列产品的需求量，可生产部门已经将生产能力提升上去了，这可如何是好？王经理不得不将这一问题向李力反映，但最终还是只能降低产量，于是王经理重新修订了生产规划。就在销售经理和生产经理为他们各自的问题感到头痛时，公司财务总监沈女士找到王经理，要求他将S系列产品的库存减少，因为S系列产品的库存成本太高了，已经超过预算的40%。王经理沮丧地说：“我们一时也很难减少库存。”王经理向沈女士说明了所有情况，他们决定下午找李力面谈，看能不能解决各自的问题。2.4.2　实训要求分析是什么原因导致该公司供需失衡。说一说为什么该公司需要销售与运作规划。122.4.3　实训实施该公司出现S系列产品库存过多的原因主要有以下两点。销售预测审查力度不够团队成员之间缺乏沟通12.4.3　实训实施由销售与运作规划的作用可知，销售与运作规划可以改善该公司当前面临的供需失衡的状态，让该公司能更好地预见和解决未来的资源问题。销售与运作规划的作用主要表现在以下几点。把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。作为编制主生产计划的依据。控制拖欠量或库存量。设置一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产2谢谢观看！《ERP原理与应用（微课版）》智慧商业创新型人才培养系列教材第3章生产计划管理《ERP原理与应用（微课版）》智慧商业创新型人才培养系列教材3.1|主生产计划目录CONTENTS3.2|物料需求计划3.3|能力需求计划3.5|项目实训——分析ERP软件中生产计划管理的实施3.4|车间作业计划主生产计划3.13.1.1　主生产计划的作用主生产计划以周或天作为计划周期，可以及时对多变的市场和不准确的预测做出反应。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，是一个实际的详细制造计划。主生产计划使用计划时界和需求时界，这样既便于主生产计划员对计划进行维护，又能合理地拒绝一些不应该被满足的客户需求。主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划能充分利用企业资源协调生产与市场，并实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以货币单位表示的成本信息，例如生成财务信息。主生产计划可以极大地提高物料管理人员的工作效率，它把员工从烦琐的数据整理工作中解放出来，使员工可以做好更重要、更本质的管理工作。3.1.2　主生产计划的设计1．主生产计划的需求分析系统的功能需求系统的数据需求AB采用动态管理技术对数据进行动态管理，才能及时、准确地反映事物的实际参数要利用数据库技术、计算和统计方法，对数据进行加工处理，从而形成有价值的数系统开发时要考虑数据的安全性、完整性以及数据集中控制原则3.1.2　主生产计划的设计2．主生产计划的设计主生产计划的数据流ERP软件归根到底是对数据进行管理，数据流动是它的灵魂。因此，主生产计划数据流动正确与否将直接影响整个软件运行质量的好坏。同时，数据流也是主生产计划系统实现的重要依据。3.1.2　主生产计划的设计系统功能模块的划分主生产计划系统主要包括基础数据、计划过程、信息查询3个模块。基础数据分为计划参数设置、主生产计划统计期生成等；计划过程分为主生产计划生成、模拟主生产计划查询确定、主生产计划调整等；信息查询则分为任务跟踪查询、主生产计划查询等。3.1.3　主生产计划的编制1．主生产计划的编制原则最少项目原则独立具体原则全面代表原则关键项目原则适当裕量原则适当稳定原则3.1.3　主生产计划的编制2．主生产计划的编制步骤3.1.3　主生产计划的编制3．主生产计划关键指标的含义毛需求量毛需求量是指未扣除现有库存及预计入库量时的需求，包括销售订单、销售预测对物料的独立需求和上层物料对下层物料的相关需求。3.1.3　主生产计划的编制主生产计划员在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区），不同时区（时区即计划的最小时间单位）对毛需求量的取舍方法是不同的，一般计算方法如下。对于预测时区，毛需求量为预测量对于计划时区，需要将预测量和订单量加以比较，此时毛需求量通常为预测量和订单量两者中的较大值对于需求时区，毛需求量为订单量3.1.3　主生产计划的编制计划接收量计划接收量也称为预计入库量，指前期已经下达的，在某个时段（时间）内的产出数量，即以前计划的产出量。对计划产出量，经确认，根据ERP软件的设置将显示为计划接收量。安全库存量安全库存量是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲。3.1.3　主生产计划的编制净需求量毛需求量是为了满足市场预测或客户订单的需求而产生的对该项物料的需求量，这是一定要提供的需求量。净需求量则是满足毛需求量和安全库存量后，多余的目标数量。计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余和本期计划产出的数量。净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的可用库存量-本时段计划接收量+安全库存量3.1.3　主生产计划的编制当“预计可用库存量的初始值≥安全库存量”时，净需求量=0；当“预计可用库存量的初始值＜安全库存量”时，计算公式如下。净需求量=安全库存量-预计可用库存量的初始值3.1.3　主生产计划的编制预计可用库存量预计可用库存量指前一时段末的可用库存量，加上本时段计划接收量，再扣除本时段毛需求量后的库存量，计算公式如下。预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛需求量3.1.3　主生产计划的编制批量规则为了降低企业的生产成本，企业可以根据生产的具体情况来选择符合自身企业发展的生产批量。在实践中，常用的决定批量的方法有经济订货批量法、固定批量法、直接批量法、固定周期批量法4种，前两种属于静态方法，后两种属于动态方法，各方法的具体含义和计算方法3.1.3　主生产计划的编制计划产出量计划产出量是为了满足净需求，ERP软件根据设定的批量策略计算得出的供应数量。此时计算的是建议数量，不是计划的投入数量。计划投入量计划投入量是根据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算得出的投入数量和投入时间。3.1.3　主生产计划的编制可供销售量在某一个时段内，物料的产出数量可能会大于订单的数量，这个差值就是可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策使用的，它是销售人员同临时客户洽谈供货条件时的重要依据。可供销售量的计算方法如下。可供销售量=某时段计划产出量（包含计划接收量）-下一次出现计划产出量之前各时段量之和3.1.4　主生产计划的维护与控制在主生产计划中引入时界的概念，其目的是为主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界是客观存在的，它指出在不同的时域，对主生产计划的改变要付出不同的代价。1．计划时界和需求时界AB主生产计划员可以根据时界来确定在不同的时域内维护主生产计划的权限。时界还可以提醒主生产计划员在适当时做出必要的决定。随着时间的推移，原来位于计划时界之外的主生产计划数据将会进入计划时界之内。3.1.4　主生产计划的维护与控制常用的时界包括计划时界（PlanningTimeFence，PTF）和需求时界（DemandTimeFence，DTF）两种，它们一般都是通过天数来表示的。计划时界和需求时界将整个计划展望期分为3个时域。3.1.4　主生产计划的维护与控制主生产计划员在重排主生产计划之前，应遵循相应的原则，同时也要认真分析一些关键问题。2．控制对主生产计划的修改关键问题分析分析需求变化是否影响生产规划物料可用吗？能力可用吗？重排原则为了减少对主生产计划的重排操作，主生产计划员应当熟知一些控制主生产计划重排的原则物料需求计划3.23.2.1　物料需求计划的基本思想物料需求计划的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。物质资料的生产实质上就是将原材料转化为产品的过程。按照物料需求计划的基本思想，从产品销售到原材料采购、从自制零件的加工到外协零件的供应、从人员的安排到资金的筹措与运用等各个方面，都要围绕物料需求计划进行，从而形成一整套新的方法体系，将企业的每一个部门、每一项活动联系起来。3.2.2　物料需求计划与主生产计划的关系主生产计划只是帮助企业解决了要生产什么产品的问题，而在生产中如何配置和协调资源，有效保证产品和零部件的交货期和交货量，使企业的库存量保持在最低水平，同时使企业生产过程的组织和控制规范化，提升企业管理者对生产过程的控制能力，便是物料需求计划要解决的问题。物料需求计划是对主生产计划需求的进一步展开，也是实现主生产计划的保证和支持。物料需求计划根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，然后按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。3.2.3　物料需求计划的工作原理物料需求计划是一种利用计算机来自动计算出生产过程中各种物料的需求数量和需求时间的系统，其基本原理是根据主生产计划和主产品的层次结构，逐层逐个地计算出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。逐层计算原则是指物料需求计划在计算物料需求时，采用自上而下的原则，按照产品结构层次逐层计算物料的需求量。3.2.4　物料需求计划的计算模型物料需求计划计算主要是根据产品结构树，将主生产计划中产品的生产计划分解成零部件的生产计划和采购件的采购计划。3.2.4　物料需求计划的计算模型物料的毛需求量包括市场对其本身的独立需求量，以及其父项根据产品结构展开的对该物料的相关需求量。计算物料毛需求量毛需求量=物料的独立需求量+父项产生的相关需求量3.2.4　物料需求计划的计算模型毛需求量加上已分配量和安全库存量为总需求量。现有可用库存量加上计划接收量为当前可达到的供给量，总需求量减去可达到的供给量就是真正的需求量，即净需求量。计算物料净需求量净需求量=毛需求量+安全库存量-计划接收量-可用库存量可用库存量=现有可用库存量-已分配量3.2.4　物料需求计划的计算模型根据计划完工量，考虑损耗系数，计算计划投入量；考虑提前期，计算计划投入时间。计算计划投入量计划投入量=计划完工量×损耗系数计划投入时间=计划产出时间-提前期能力需求计划3.33.3.1　能力需求计划的相关概念1．能力与负荷能力是指一个工作中心在某特定时段可以完成的工作量，也就是可用能力。在能力需求计划中，工作中心是能力的载体。各个工作中心的能力需要统一转化为工时数来进行统计和分析。如果工作中心既有设备又有人员，那么，企业可以自行指定是按照人员还是按照设备进行能力计算。能力工作中心能力=约当人数（或设备数）×日工作时间×工作中心效率×工作中心利用率3.3.1　能力需求计划的相关概念负荷是指在一定时间内分配给某一工作中心的工作量。与能力相同，负荷同样需要进行定量分析，而负荷定量分析是建立在一定的管理要求基础上的。也就是说，一段时间内的成品或半成品的加工任务可以分解为不同工序的多个作业计划，同时这些作业计划占用的能力是可以测算的。负荷工作中心的负荷=工艺路线准备时间×工作中心约当人数（或设备数）+加工时间×订单数量总负荷=计划负荷+已确认负荷+已下达负荷3.3.1　能力需求计划的相关概念计划负荷通过物料需求计划或者主生产计划自动生产的生产计划所占用的负荷已确认负荷确认的生产任务所占用的负荷，该部分订单虽然已经确认需要生产，但还没有最终到达车间进行生产，调整余地适中已下达负荷下达状态的生产任务所占用的负荷，该部分订单因为已经下达到车间并实际安排生产，调整余地较小3.3.1　能力需求计划的相关概念2．有限能力与无限能力有限能力无限能力AB先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级低的物料会被推迟加工系统开发时要考虑数据的安全性、完整性以及数据集中控制原则3.3.1　能力需求计划的相关概念3．顺排与倒排顺排是从零部件计划订单的开工日期开始的，按工艺路线顺序推算各工序的开工和完工日期；倒排是从零部件计划订单的完工日期开始的，按反工艺路线逆序推算各工序的完工和开工日期。阶段开工日期完工日期优点缺点顺排最早开工日期最早完工日期可防止因为生产计划拖期而延误交货增加在制品，延长制造提前期倒排最晚开工日期最晚完工日期减少在制品，缩短制造提前期可能会因生产计划拖期而延误交货3.3.2　能力需求计划的分类1．粗能力需求计划粗能力需求计划是与主生产计划相伴运行的能力需求计划，它可用来检查主生产计划的可行性，并将主生产计划转换成对关键工作中心的能力需求。主生产计划单，由主生产计划生成，是粗能力计划计算负荷的主要数据来源，包含的数据有生产数量、计划开工日期、计划完工日期等信息工艺路线中物料在关键工作中心的作业时间工厂日历中关于工作日和非工作日的定义工作中心的能力数据，应根据工作中心设备数、利用率、效率、班次、工时等计算得出在给定的时间内，关键工作中心被占用的工时数3.3.2　能力需求计划的分类在ERP软件中，主生产计划阶段和物料需求计划阶段都要求进行能力平衡，编制能力需求计划。项目粗能力需求计划细能力需求计划计划阶段主生产计划阶段物料需求计划阶段能力计划对象关键工作中心物料需求计划涉及的所有工作中心负荷计算对象独立需求物料相关需求物料工作日历工厂工作日历或工作中心日历工作中心日历现有库存量不扣除扣除计划提前期考虑以计划周期为最小单位物料的开工与完工时间，精确到天或小时粗能力需求计划与细能力需求计划的对比3.3.3　能力需求计划的编制1．收集数据能力需求计划在具体计算时，可将物料需求计划下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘以各自的工艺路线中的定额工时时间，形成需求资源清单，再加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，形成总需求资源。物料需求计划已下达的车间订单工艺路线文件工作中心文件车间日历3.3.3　能力需求计划的编制2．编制工序计划编制工序计划主要分为以下4步。根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷计算每道工序在每个工作中心上的负荷计算每道工序的交货日期和开工时间按时间周期计算每个工作中心的负荷3.3.3　能力需求计划的编制3．编制负荷图生产计划员为所有生产订单编制工序计划后，就可以对各个工作中心按时区累计负荷，产生所有工作中心的负荷报告。3.3.4　能力需求计划的调整与控制在ERP软件中，执行能力需求计划后，各个工作中心在某一时段中，能力与负荷出现的情况有以下3种。能力等于负荷企业最想实现的一种状况，也是最不容易实现的能力大于负荷表明该工作中心在该时段中还有剩余的生产能力能力小于负荷即超负荷。出现该情况时，需要由生产计划员对能力与负荷进行平衡匹配3.3.4　能力需求计划的调整与控制劳动力统计报告能够反映员工的出勤情况、加班情况和劳动情况。劳动力统计报告出勤情况加班情况人员缺席多，自然会影响生产能力；人员流动大，生产效率势必会降低；生产人员被安排做非生产工作，生产能力也会减少。加班有可能会降低生产率劳动情况记录实际效率是否符合计划的需求3.3.4　能力需求计划的调整与控制企业除了可以通过劳动力统计报告对劳动力进行分析和控制外，还应对设备性能加以检查、记录和定期分析，以便发现潜在的问题。设备性能分析报告预防性维修规程通过预防性维修规程，预判潜在的维修规则功能故障，进行适当的维修。设备越陈旧，维修应越频繁，否则会增大停机风险。停机时间停机时间长，说明机器或机器的检修有问题。维修历史记录机器维修的原因和时间，特别应记录和分析非计划维修，找出潜在的原因3.3.4　能力需求计划的调整与控制投入/产出报告可以显示出各工作中心计划的投入和产出与实际的投入与产出之间的偏差，从而了解能力需求计划在何时未执行和为什么未执行。投入/产出报告计划投入实际投入计划产出实际产出与计划的偏差允许范围车间作业计划3.43.4.1　车间作业计划的作用车间作业计划位于企业资源计划计划层次中的执行层，其不仅要控制计划的执行过程，保证计划实现，还要提供所有真实的执行数据。车间作业计划只是执行计划，不能改变计划。帮助企业建立正常的生产秩序和管理秩序帮助生产车间在空间上、时间上、计划单位上细分生产任务，起着具体落实生产计划的作用车间作业计划使人力和物料资源的平衡试算更细致，有利于充分利用生产能力车间作业计划有利于实现均衡生产车间作业计划是企业计划管理的重要环节，确保企业的年度经营计划能顺利实现3.4.2　车间作业排序1．车间作业排序的分类按工件到达车间的情况静态排序动态排序按机器的种类和数量单台机器排序多台机器排序按目标函数的特征单目标排序多目标排序3.4.2　车间作业排序2．车间作业排序方法甘特图法甘特图是在1917年由亨利·甘特提出的，其特点是简单、醒目、便于编制。它是通过一幅线条图，即横轴表示时间，纵轴表示活动或项目，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。3.4.2　车间作业排序约翰逊法约翰逊法的排序规则约翰逊法的进行步骤AB如果满足min{t1k，t1h}<min{t2k，t2h}，则将k工件排在h工件之前。公式中，t1k，t2k为k工件第1工序和第2工序的加工时间，t1h，t2h为h工件第1工序和第2工序的加工时间。列出零件组的工序矩形，在工序矩阵中选出加工时间最短的工序，然后将已排序的工件从工序矩形中移除，继续按照上述操作步骤进行排序，直至所有工件排序结束。3.4.2　车间作业排序优先规则法最早完工期限（EDD）规则最短加工时间优先（SPT）规则后到先服务（LCFS）规则余下工序数最多的（MOPNR）规则先到先服务（FCFS）规则临界比最小（SCR）规则3.4.3　车间作业计划的编制1．核实物料需求计划的制造订单ERP软件中的物料需求计划为制造订单规定了计划下达日期，但在生产管理人员将这些订单正式批准下达投产之前，还需要检查物料、能力、提前期以及工具的可用性等信息，具体内容如下。确定加工工序确定所需的物料、能力、提前期和工具，以及物料、能力、提前期和工具的可用性解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题3.4.3　车间作业计划的编制2．生成车间任务生产管理人员将核实后的订单下达至车间，车间接到下达的生产任务后，先对任务进行细分，即将生产控制落实到每道工序上，并编制作业计划，然后再下达生产指令。3.4.3　车间作业计划的编制3．建立工序计划单工作中心接到生产指令后，就可以领料开始生产，其表现形式为工序计划单。工序计划单是编制车间工作任务后，ERP软件自动生成的该任务的工序作业计划，包括物料的加工工序、工作中心和工作进度等信息。3.4.3　车间作业计划的编制4．优先级确定当一系列工作任务被分配到一个工作中心时，生产计划员就需要决定任务的优先顺序。各种任务的组合编排是比较复杂的，企业可根据自身的情况来设置排序方案。一般来说，常采用优先级来确定待加工物料的先后顺序，即根据优先规则法确定待加工物料的先后顺序。3.4.3　车间作业计划的编制5．下达派工单当工序排产计划和工序优先级确定后，生产计划员就要及时下达派工单。派工单是说明某时段工作中心的加工任务与各任务的优先级别的文件，它的作用是安排加工任务，使任务的执行状态转为“开始”。派工单往往也是以报表的形式下达的，该表一般应包括车间编码、工作中心编码、派工日期、物料编码、生产任务单号、工序编码、需求数量以及优先级别等内容项目实训——分析ERP软件中生产计划管理的实施3.53.5.1　实训背景M公司是一个制造公司，公司以生产自行车为主。公司成立近5年来，产品的销量一直保持递增的趋势。上周，M公司的销售代表李玉就签订了一份合同，要求M公司在2020年12月31日之前交付500台自行车给A公司。3.5.2　实训要求确认订单数量和交货日期。利用ERP软件进行生产计划管理。123.5.3　实训实施在ERP软件的生产订单模块中录入订单信息，包括订单编号、订货单位、订单数量、交货日期、客户信息等内容。通过ERP软件的物料清单管理、采购管理、生产管理等模块，对自行车的生产过程进行控制和监督。12谢谢观看！《ERP原理与应用（微课版）》|主讲第4章供应链管理《ERP原理与应用（微课版）》智慧商业创新型人才培养系列教材4.1|采购管理目录CONTENTS4.2|库存管理4.3|客户关系管理4.4|项目实训——分析库存并采购物料采购管理4.14.1.1　采购管理的工作内容采购管理是指对从采购计划下达、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验入库、采购发票收集到采购结算的采购活动全过程进行严密的跟踪与监督，最终实现企业对采购活动执行过程的科学管理。4.1.1　采购管理的工作内容1．采购计划管理生成采购计划生成用款计划AB采购计划是采购管理工作的源头，也是采购系统的业务起始点。采购计划一般包括物品名称、型号、规格、数量、需求日期等信息。生成采购计划后，ERP系统将根据物料的价格信息自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护，然后提交财务部门，由财务部门对用款计划的合理性进行确认，确认通过后经上级领导批示，再由财务部门将意见回馈给采购部门。4.1.1　采购管理的工作内容2．请购管理请购管理主要是指根据下达的采购计划自动生成请购单。采购业务人员在请购单中填写请购信息，确定供货商、采购单价、需用日期等内容，经主管审核通过后，合并请购信息并下达采购订单，最终生成采购订单。4.1.1　采购管理的工作内容3．订单管理生成采购订单采购订单跟踪管理AB订单管理模块可以根据订货数量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并，生成采购订单，经过确认后进行订单输出，最后下达给供货商。采购订单跟踪管理通常是指采购业务人员跟踪并查询供货商的生产进度和质量情况，控制采购进度，从而确保订单按期、保质、保量地完成。4.1.1　采购管理的工作内容采购订单的生成流程如图所示。4.1.1　采购管理的工作内容4．供货商管理供货商细分根据供货商与企业的关系，供货商可分为公开竞价型、供货商网络型、供应链管理型根据供货商对企业的重要程度，供货商可分为战略供货商和普通供货商根据供货商在企业内部所处的地位，供货商可分为重点商业型、商业型、优先型、伙伴型根据供货商与企业合作的深浅程度，供货商可分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4.1.1　采购管理的工作内容供货商评价产品质量交货期工作质量配合度价格交货量信用度4.1.1　采购管理的工作内容产品质量产品质量是对供货商进行评价的最重要因素。企业在开展采购工作的一段时间内，要加强对产品质量的检查。产品质量检查可以分为全部检查法和抽样检查法。由于全部检查法的工作量太大，因此企业一般可采用抽样检查法。产品质量可以用质量合格率来描述。4.1.1　采购管理的工作内容价格价格是指供货商供货的价格水平。企业评价供货商的价格水平时，可以将它与市场上同档次产品的平均价格和最低价格进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示。4.1.1　采购管理的工作内容交货期交货期也是企业评价供货商的重要指标之一。该指标主要考查供货商的准时交货率。准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量。4.1.1　采购管理的工作内容交货量企业评价供货商的交货量主要是考核其按时交货量。按时交货量可以用按时交货量率来评价，按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与给定交货期内应完成交货量的比率。4.1.1　采购管理的工作内容工作质量企业评价供货商的工作质量时，可以用交货差错率和交货破损率来描述4.1.1　采购管理的工作内容信用度信用度主要考核供货商履行承诺、以诚待人、不欠账和不故意拖账的程度。4.1.1　采购管理的工作内容了解供货商评价指标后，下面介绍企业评价供货商时通常采取的步骤与措施。分析市场竞争环境建立供货商评价标准评价供货商建立选择的目标建立评价小组4.1.1　采购管理的工作内容供货商选择全面性原则建立全面的供货商运行评价体系，该体系一般包括质量（35%评分比重）、服务（25%评分比重）、技术（10%评分比重）、价格（30%评分比重）等内容。具体性原则企业应综合分析和考虑供货商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、使用者满意度、交货协议等可能影响供应链合作的内容客观性原则企业在评价和选择供货商时应做到透明化、制度化和科学化，保证评估体系的稳定运行，减少主观因素对供货商评价与选择的影响。4.1.1　采购管理的工作内容5．收退货管理采购检验退货管理AB采购检验是由专门的质检部门根据采购单编号，先核对品名、规格、型号、等级、交货批数等信息，并检查包装是否安全、完好，再根据质量标准对照测量报告进行验收、检验。采购的货物由采购人员按订单与发票进行验收，并录入收货单与发票；来料也可以根据企业的实际流程，直接由货物检验人员（或物料管理员）按订单验收。4.1.1　采购管理的工作内容6．采购订单完成管理结清采购单在采购订单交货、收货、入库、付款后，采购业务人员要及时结清采购订单。在企业的ERP系统中可以设置包括交货、收货、入库、付款等不同类型的结算方式，也可以进行强制结算。结账与费用核算结账付款工作应由采购部门配合财务部门完成。财务部门将根据物料的采购结算单据对采购过程中产生的各种费用进行分摊，从而计算出物料的采购成本。4.1.1　采购管理的工作内容7．委外加工管理为了保证产品的质量和交货期，大多数企业都存在着将部分零部件进行委外加工的业务，尤其是制造企业。委外加工是指企业在自己的生产能力不足或者缺乏某种技术的情况下，把某个工艺甚至整个产品委托其他厂商进行生产的一种方式。在委外加工的过程中，往往伴随着各项管理跟踪工作，例如订单、原材料、价格、生产进度管理跟踪等。4.1.1　采购管理的工作内容企业应该跟踪委外物料的加工情况，并加强管理。选择委外加工单位将物料和资料送至委外加工单位入库/会计核算形成委外加工订单产成品验收4.1.2　物料需求计划采购模式1．物料需求计划采购模式的特点1234需求的相关性计算的复杂性需求的确定性计划的精细性4.1.2　物料需求计划采购模式2．实施物料需求计划采购模式的基础要想实施物料需求计划采购模式，一般要求企业应用物料需求计划系统，且具有良好的供货商管理环境。如果企业没有应用物料需求计划系统，物料的需求计划就不可能由相关需求转换成独立需求，也难以生成计划订货量，如此一来物料需求计划采购就失去了依据。如果企业仅靠手工计算采购需求，计算量过大，对于复杂产品的物料相关需求而言，手工计算更是难以完成。因此可以说，物料需求计划系统与物料需求计划采购是相辅相成的，如果企业采用了物料需求计划系统，就可以对需要采购的物料实施物料需求计划采购模式。4.1.3　准时化采购模式1．准时化采购模式的原理客户需要什么质量标准，供方就达到该质量标准，拒绝次品和废品客户需要什么，供方就提供什么，完全符合客户需求客户什么时候需要，供方就什么时候送货