工长岗位培训.

工长岗位四川第十三建筑有限公司·铭城项目部2015年3月30日前言铭城DK-3二期主体已全部结束，后期装饰工程施工已全面展开。为了加强施工现场管理，努力提高工作效率，更进一步明确各自职责、义务与权力。应项目部领导要求，并结合本月初（2015年3月1日）编制的《工长岗位职责交底书》，在今天晚上和铭城项目在岗工长及相关管理人员对工长的岗位职业作学习交流。在学习中有不当之处，请大家多加包涵。一、工长岗位性质施工企业最基本的活动是施工生产。施工生产就是组织劳动力资源与物质资源相结合，使物质资源通过劳动力资源的加工和创造，从而形成工程实体、产生价值。工长是组织劳动力资源与物质资源相结合进行施工生产活动并实施管理的直接责任人。因此，工长岗位从事最基础的管理活动，是施工单位项目管理岗位中最基础的管理岗位。施工生产要顺利进行，必须要在施工生产过程中保证“技术、资金、材料、机械、劳动力”的优化使用，保证生产安全、质量可靠，保证环境受到保护、成本受到控制。因此，管生产，就要管资源优化使用、管质量、安全和环保以及管成本控制等等。所以，工长岗位又从事综合管理，是施工企业管理岗位中的综合管理岗位，也是施工单位管理岗位中最基础的综合管理岗位。工长在工作要立足作业现场、实施过程控制。施工生产中是在作业面、一道一道工序依次进行。因此，工长要管理好施工生产活动就必须“泡”在作业面，随着工序进展实施管理。工长工作场所在作业面、工作时间“泡”在作业面，这就叫工长管理要：“立足现场、过程控制”。工长是施工企业中最基础的综合管理岗位，可以说是“兵头将尾”。工长应做为施工企业人力资源的源泉。各职能管理人员宜应受到或长或短的工长岗位锻炼。二、工长岗位基本素质（1）熟悉专业知识，有业务技能，身体健康，品德优良。（2）爱岗敬业，有事业心、责任感、吃苦精神、清醒头脑。（3）身体力行，能够贯彻落实上级规定和施工规术规范。（4）及时发现问，敢于纠正违章，善于工作交流和专业指导，妥善处置异常情况。（5）良好的判断与综合协调能力，掌握工作技巧。（6）良好的学习和总结能力，是一名合格的学习型员工。（7）讲真话，办实事，具有不怕困难和不服输的精神。三、工长岗位任职资格（1）具有一定专业文化知识、工作经历和较完整项目现场工作经历；（2）接受过施工员上岗培训，取得上岗证书和安全执业证书；（3）掌握与施工相关的国家、行业、企业标准；（4）具有较好的组织协调与分析判断能力。四、工长岗位意识工长岗位应具备如下意识：责任意识、安全意识、质量意识、工期意识、成本意识、服务意识、合作意识、法律意识。五、工长岗位能力工长是现场施工生产组织管理的直接责任人，需要掌握有关的业务知识、管理技能。业务知识：具备识图、绘图能力，掌握所管理工程有关施工组织与管理、施工技术、质量验收标准、季节性施工、常见质量通病、安全防护、预算、合约、企业管理手册和管理制度等知识。管理技能：具备与合作方畅通的交流沟通能力，组织协调各方推动工作进展的协调能力，技术、安全、质量交底的管理能力，钢筋下料、编制进度计划和资源需用计划的能力，正确及时填写完成相应施工资料的工作能力。六、工长岗位职责常规下的工长岗位职责：协助技术负责人编制必要的作业指导书，进行专业技术交底。按分工做好相关文件和记录的生成与控制。协助项目经理、项目副经理搞好施工现场管理。参与项目危险源与环境因素的管理。参与项目管理的制定，落实安全与环境管理方案及技术措施。协助技术负责人搞好施工过程的深化设计。按分工对施工过程及其产品进行监控和测视。按应急预案做好实施前的准备与响应工作。参与质量安全事故的处置全过程，从中接受吸取教训和提高管理水平。参与相关信息分析，协助技术负责人制定和实施纠正措施和预防措施。负责分管专业的施工生产调度与协调，及时沟通有关信息。项目经理分配的其他职责和权限。铭城项目部工长岗位职责：以每个单体楼为工作段，每段配一个专业工长，各自负责本单体楼的全部施工管理任务：①计算工程量；②提报材料计划；③施工现场协调管理；④施工技术方案实施；⑤安全控制与检查；⑥质量控制与检查；⑦工期计划与落实；⑧零星用工的控制与管理；⑨配合其他部门做好相关技术资料的收集；⑩整体成本控制；七、工长工作要求工程量计算：认真熟悉施工图及变更文件，结合引用的标准图集，熟悉工程做法，并计算各部位、各工序的工程量，依据工程量确定材料用量，根据工程量及工期要求，确定劳动力数量。材料提报：根据所计算的工程量计算出材料用量上报上级主管部门申报购买，大宗材料提前7天上报，小型材料提前3天上报。否则，因材料供应不及时的责任由工长自行承担，计算应准确，报量不考虑损耗。施工现场协调管理：各工长应及时对本栋楼的整体施工有一个详细、系统的工作构思，工序先后排列、工序穿插、工期计划、劳动力的数量控制，每天所完成的工作量是否达到工期要求及出现工期延误、质量不达标的予案、措施的落实，各工种的相互协调，设备的管理，设备操作人员的管理，现场文明施工的管理（如：卫生、材料堆放、工完场清、材料浪费、安全隐患的发现与排除等），材料用量控制，零星用工的控制等工作。施工技术方案的落实：根据施工图、图集及施工组织设计针对本栋楼具体情况提出合理的建议，按照确定的方案进行组织施工，在施工中不得随意更改确定的施工方案，如在现场发现方案与实际不合理的地方应及时提出，便于修改方案，必须严格按照施工图、施工方案进行施工，否则造成的返工、质量不达标、工期延误等一切责任均由工长承担。安全管理：各工长对本栋楼的安全负有直接责任，工长必须对本栋楼的安全隐患做到每个部位清清楚楚，外架、临边洞口的防护、吊篮、大型设备、零时施工用电等；必须做到安全隐患零风险，树立“管生产、必须管安全”的管理理念，配合安全员对进场工人做好三级安全交底及劳动力管理档案。质量控制：工长必须对本栋楼的质量负全责，工长必须对各分项工程的图纸要求、图集的细部做法、质量要求、质量通病的防治措施、验收规范、标准、满足使用功能等作出具体的书面交底；在具体施工中认真检查是否按图施工，发现问题及时制止、纠正，确保工程一次达到合格，如因交底不清、检查不到位所造成的返工、材料浪费、工期延误则全部由工长负责，自行承担全部责任。工期计划与落实：工长必须对本栋楼有详细计划，结合总工期制定月计划、周计划、日计划，根据工期计划提报材料计划；同时给各班组下达劳动力计划。对延误工期要有补救措施和方案（如劳动力增加、加班等），对延误的班组要有明确的奖罚制度并落实。对重点部位的工期要有日计划（包括材料、劳动力、技术措施等），对班组必须做到问题不过夜，当天的事当天解决（如材料、技术、协调、劳动力、安全隐患、质量问题、文明施工等）。零星用工的管理：各工长必须对本栋楼的零星用工负全责，零星用工必须做到每天签证，要有人的数量、作业时间、工作内容、完成的工作量。认真熟悉各分包合同的内容，由班组承担的部分必须扣到班组，零星用工尽量采用包干制，当天签证前必须确认完成的工作内容和工作量是否属实后方可签证，签证手续必须当天完成，过时不能补签，零星用工量是成本控制的重要环节，严禁工作面不足、多派人，条件不成熟、早派人造成涡工浪费的现象。成本控制：工长应对本栋楼的成本控制负主要责任，只要是零星用工、材料节约、工程质量、工期要求、安全文明施工，各项指标控制在预定目标范围以内。工长资料做好技术、资料收集工作，配合技术部门做好施工安全技术交底、落实技术变更文件、填报工程签证初稿、配合预算部门核实增加工程量、配合资料部门做好分项报验，组织甲方监理人员进行分项工程隐蔽验收；认真做好施工日志和记录，编制材料计划、工程进度计划（年、季度、月、旬、周或其他临时节点）、工期台帐，填写技术复核和自我考勤表。八、项目部工作分工杨朝志：负责全面生产（施工安全）张小亮：12#楼工长曹鑫：负责技术（技术质量）蔡生治：6#楼工长刘利锐：负责安全朱庆：9#楼工长王成：安全员杨超：4#楼工长李浩：11#楼工长张江峰：5#楼工长陈绵虎：室外工长（前期负责4#）刘正府：汽车坡道、化粪池（后期负责室外地沟砌砖、盖板）何蕊：质检员李维富：电工孔骥：质检员刘正府：汽车坡道、化粪池（后期负责室外地沟砌砖、盖板）金汉发：地下室工长（填土、砼地面）张涛：地下室工长（砌砖、抹灰）九、编制计划容易出现的问题我们很多工长往往习惯于把分包报来的计划直接签上字上报或照搬分包数据上报，这是非常不对的。针对分包上报的进度、材料计划应首先自己计算、审核，计划不正确的应及时要求施工队调整，工长应根据调整审核完的计划按照公司内部计划审批程序进行填写编制上报。这里需要说明的是各分包按时上报材料、进度计划这个很重要，也很有必要，这也是管理分包的重要手段，要通过分包上报的计划约束他们，推动施工工作的进展。分包调整完毕后的计划应注意存档。计划的编制切忌丢三落四，填写项目不全。比如说材料计划，只写各种材料名称、数量，没有规格型号，没有进场时间要求（是分批进还是一次进场？何时进？），也没有计划编制时间；进度计划只有施工项目和几根长横道，从周一干到周末，既不知何时开始也不知何时结束，让人看了一头雾水，进度计划没有配套的资源计划，也没有计划编制时间。这里需要强调的是计划的编制时间必须填写，一是这是管理程序的一项基本规定，再就是便于责任追究。我们一般习惯于采用横道图编制计划，绘图简便明了，但它却不能准确反映工程中各工序之间的相互关系，科学性不强。随着我们承施工程的规模越来越大，即便是小周期的进度计划往往横道图也难以表述的清楚准确，这里完全可以采取灵活多样的计划编制方式，如小网络图、形象进度图、表格式进度计划等方式。十、工长如何落实进度计划抓关键工作。对关键线路工作进行重点监控管理，保证关键工作得以按期实施，以点带面，带动全局。过程控制、综合平衡，均衡执行。编制阶段的综合平衡是一种静态平衡，而计划执行中的平衡则是一种动态措施，在执行施工作业进度计划时要克服时紧时松的现象，严格过程控制，做到按月、按日地完成计划，使施工稳步发展。为施工创造有利的工作条件。要为分包及时合理的安排材料进场，保障机械使用，协调临时水电供给，提供必需的工作面，创造良好的外部环境。兵马未动，粮草先行，不重视为分包提供有利的工作条件，进度计划也就很难实施。高度重视每项工作的开始和收尾阶段的进度计划实施。万事开头难，工作开始阶段应深入介入，迅速理顺，及早进入正常轨道；工作收尾阶段往往容易思想松懈、麻痹，虎头蛇尾，造成工期在不知不觉中拖延。十一、不断学习提高能力学习的话题老生常谈，但做为工长岗位却不能离开它。一般来讲，学历高低、专业差异、毕业院校好差等因素造成每个人之间的差距大约在参加工作三至五年之后会慢慢缩小乃致消失。而这三至五年时间正是每个年轻人的职业生涯的黄金时间，因为大部分人都还没有成家，也没有什么负担，他可以在工作、学习中投入更多的精力。在这段时间里，很多人通过不断学习、充实、提高自己，慢慢的脱颖而出，也有很多人无所事事，停止不前。可以说这一阶段自己知识积累的多少基本决定了个人以后的职业生涯发展的方向和路径。而我们的工长正是处在这一宝贵的黄金期内，希望年轻同事们能够把握这一良机，不断学习、提高自己留意以下几种学习方式：1）工长要善于通过自己所管工作，发散思维，多学习相关的规范、标准和相关的知识。要做到管一块，通一片，要做到只要是自己分管过的工作，没有不精通的，与之相联系的其它工序、专业没有不清楚的。2）他山之石可以攻玉。平时要给自己挤出时间，去参观一下别的工程，参加一下培训和相关的座谈会，从中学习别人的长处、优点。其实参观交流、培训、座谈是效果最好的学习方式，有这样的机会请大家一定要珍惜，如果没有特殊情况尽量多参加。同时也应该端正学习态度，要多看别人的长处、优点和闪光点，不能只盯着别人的缺点，认为在一些方面还比不上自己，如果真有这种思想那基本上可以认定你也很难长进了。3）要善于向分包学习。我们分包大多从事建筑行业多年，在自己分包范围一般都有丰富的经验和知识，特别是一些技术工人，我们在管理过程中要善于向他们学习，从他们那里吸取知识、经验和技巧加以分析、提升转变成自己的东西，再利用它去进行进一步的管理。十二、有效的沟通工长要善于与相关方有效沟通，沟通是信息传递的重要方式，是社会发展的润滑剂。我们从事的施工行业是一个人员构成复杂的行业，也是一个利益团体多样化的行业，什么样的人、什么想法的人都会碰到，不可能每个人都和自己的理念一致。这就要求我们在工作过程中不能单靠命令、指令行事，更重要的是要加强与相关方有效的沟通。1、工长在施工指令下达前感觉没有十足把握时一定要与相关对象先进行沟通，千万不要自以为是。要攻心为上，通过沟通要摸清他们的真实情况、他们的真实想法、问题的关键和矛盾的症结所在。根据沟通了解到的情况再进行分析研究，调整策略，制定相应的应对办法，然后再进行沟通，使他们逐步统一到自己的认识上来。沟通中要注意方式方法，主要沟通以一对一或多对一（我方多）的方式为宜。沟通前要做好准备，要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了沟通双方的工作时间、又不利于问题的解决。2、毛主席的话是一句话顶一万句，我们没有毛主席的水平，所以不要能指望我们在工程管理过程中说一句话就让分包队伍乖乖听话，毕竟是市场经济，不同利益团体之间肯定会存在着或多或少的碰撞和摩擦。在工作中为了落实一件事情对分包多次讲、多次沟通也是正常现象。做为工长不应该坚持原则，不能轻意放弃我们正确的意图和目标，也不应该一语不合，老是不相往来。3、发文也是有效沟通的重要方式。在一定形势下，我们和相关方面反复沟通不了，适时通过发文也是一种实现我方目的的有效沟通方式。发文表明了问题的严重性和紧迫性，加强问题解决的力度，提高了沟通的层次。在文件的起草用语上注意要科学、规范、简洁、明了，不要人为的制造对立和紧张空气。比如说我们给甲方的行文上有时会出现“限××天之内予以解决（或答复），否则我方将不承担任何责任（或你方将承担所有责任和由此造成的全部损失）”之类的话，实际上这些话只能刺激对方的情绪，造成双方更加对立，根本无益问题的解决。若行文举证内容正确、恰当，你就是不说这些话，法理上也会认同由他承担责任的；若行文内容根据并不确切，写上这些话又有什么作用呢？再比如对分包的行文，也会见到“勒令…”、“停工”、“撤离现场”、“赔偿一切损失”、“承担一切责任”等字眼伴随满纸的“你方、你单位”，组合在一起很像一件讨逆檄文，发给分包一看，结果本来不大的事情还真能把他给逼反了。谢谢大家！