业务主管协访技巧培训讲座

*北区营运部BOT业务主管协同拜访培训目的：一，如何将协同拜访做得更有效？二，如何让更多的人知道协同拜访的作业～演练：业务主管……业务“角色扮演”*1、协同拜访的定义3、协同拜访的量化要求2、主管协同拜访的作用4、协同拜访的流程6、协同拜访的报表管理7、主管的终端市场检查目录5、业务辅导的技巧*协同拜访的定义 定义:协同拜访就是按照事先确定好的工作计划（包括但不限于：访问计划、要解决的问题、要传授的主题等），由基层业务及其主管共同进行的真实客户日常拜访访问不是检查工作不是主管帮业务搞定客户提问：什么是协同拜访？最关键的因素是什么？*协同拜访的好处 好处1：了解市场 通路发展的现况/市场的趋势 竞争者的表现 自己的表现 好处2：了解客户需求/满意度 深度访谈 客户需求的改变 对客户服务工作的反应/建议 竞争者如何进行客户服务工作*提问：有哪些好处？* 好处3：了解销售运作的效率 客户分类/拜访频率是否合理 拜访/取单/收款是否按规定办理 商品陈列状况 促销执行情况/反映 促销费用是否合理使用协同拜访的好处 好处4：利用协同拜访改善业务技能 强化技巧 修正课堂传授 更正弱点 执行新策略**协同拜访的量化要求1.是对过程的辅导；2.每次协同拜访可以不是整条线路；（至少0.5天）按照所长的管理幅度（4名主管）和业务主管的管理幅度（4-6人）的状况：1.所长的协同拜访次数为：12次/月2.业务主管的协同拜访次数为：16次~20次/月 协访对象 协访频次 协访次数 职务 入职时间 协访人 营业所长 KA业务主管 批发业务主管 GT零售业务主管 KA客户主管 　 2次/月/人 　 　 　 =管理人数*协访频次 KA业务主管 　 2次/月/人 　 　 　 批发业务主管 　 4次/月/人 　 　 　 GT零售业务主管 　 4次/月/人 　 　 　 基层跑店业务 0~6个月 　 4次/月/人 4次/月/人 4次/月/人 基层跑店业务 6个月~1年 　 2次/月/人 2次/月/人 2次/月/人 基层跑店业务 1年以上 　 4次/月/人 4次/月/人 4次/月/人*比较合理的量化要求是怎么的？你一般可以做到怎样的协同拜访频率？*协同拜访次数计算举例协访次数=管理人数*协访频次XX营业所为全通路营业所，营业所长为王某；营业所有KA客户主管1名，KA业务主管1名，批发业务主管1名,GT零售业务主管1名，按照公司要求的营业所长协同拜访的频次要求，王所长一周要协同拜访几次？协同拜访的量化要求 管理人数 协访频次 协访次数 合计 职位 人数 KA客户主管 1 1次/2周/人 　=1*1次/2周 3次/周　 KA业务主管 1 1次/2周/人 　=1*1次/2周 批发业务主管 1 1次/周/人 　=1*1次/周 GT零售业务主管 1 1次/周/人 　=1*1次/周**协同拜访的流程业务主管协访技巧培训*P－D－C－A*协同拜访前–计划准备 被辅导人是谁？为什么辅导?(历史资料、销售情况、PJP情况、市场情况、目标达成率)辅导目的是什么？行程安排——路线、时间、当日工作重点?工具——CRC卡、建议订单、POP、历史辅导等?协同拜访的流程*举例：*案例讨论 A君，新进储备干部，入司一段时间，总是反映门店太多，跑不过来。。。 B君，有一定经验的业务人员，目标达成率在最近一段时间，持续下滑，他解释是因为客户不合作。。。针对以上情况，你决定给两位业务做协访辅导。你计划如何准备这次协同拜访？业务主管协访技巧培训* 如何做好1：事先规划 时间/地点 陪同人员 拜访线路 停留时间 拜访目的 时间管理是销售主管最大的挑战协同拜访的流程* 如何做好2：备表运用 一店一表（CRC卡/建议订单） 一日一表（PJP路线规划表/PJP路线执行检查表） 一人一表（终端网点检查表）协同拜访的流程**协同拜访前准备—客户清单资料填写是否完整资料是否及时更新客户有无遗漏主管是否签字*协助业务人员解决的问题： 业务人员所负责的客户数量、销量是否足够？是否有足够销量增长的潜力？ 业务/分销人力布置是否均衡合理？（建议客户应按分区域管理而非分系统） 了解客户的生活用纸基本销售状况与GHY的SKU上架情况，可以作出初步市场分析，理清工作方向重点。 规划设定客户等级划分、拜访频率、拜访时间，使之更加合理且符合工作成长的要求？是对业务所负责区域市场的全部客户整体扫描，决定业务人员最基本的工作内容。客户清单—表单目的*协同拜访前准备—PJP路线安排是否完整（所有客户都纳入拜访）路线安排是否合理（客户数/时间）主管是否签字*固定拜访行程PJP—表单目的是业务人员最重要的时间效率管理工具。只有持续有效的拜访服务，才能与客户建立更好的客情，获得更佳的陈列与销售。协助业务人员解决的问题： 是否将大部分业务工作时间用于终端客户拜访？ 是否将拜访时间主要用在最重要/最有产出的客户？ 路线行程选择是否最有效率？ 交通工具选择是否适合？ 拜访计划vs.实际执行的差异是否很大？原因在哪里？如何解决？ 每周汇总：拜访计划达成率、实际成交率、建议订单量的获得状况如何，如何进一步改善？*协同拜访前准备—CRC卡填写是否（陈列位置/库存）门店信息是否完整增加建议订单栏备注栏可以填写缓动品/滞库品/畅销品的SKU和数量主管是否签字*CRC卡—表单目的记录每个客户的滚动销售资料数据(如同病历卡)，业务人员可以根据CRC卡记录做分析，并采取正确的行动，提高销售量。协助业务人员解决的问题： CRC卡记录与PJP拜访计划一致，构成连贯的市场记录？ 是否列出全部上架SKU，掌握上架SKU状况，符合不同终端业态的市场部上架要求？货架是否有上架SKU未陈列出（甚至已下架）而不知道？ 掌握末端价格的实际执行：终端零售标价是否与公司建议零售价格一致？ 分析客户库存回转，提供合理的定单要求，避免缺货，预防滞销； 陈列的改善，竞品动态的了解与应对；*协同拜访前准备—建议订货单价格是否符合公司要求取消客户签字栏*建议订单—表单目的业务最终完成销售动作，达成分销的工具：必须直接掌握重点终端客户的销售，而非全部依赖经销商通过对流程的掌控，要求经销商落实服务配合。协助业务人员解决的问题： 结合CRC卡库存回转分析和公司市场活动讯息， 准备充足的进货因素说服客户进货？ 通过建议订单掌握实际订单处理流程--客户直接按单送货，--或提供客户作送货建议的备忘录？ 经销商客户配送服务管理：--建议订单最终是否确实送到，是否按时足量？*协同拜访中—观察 接触客户： 销售人员说了什么、做了什么 客户（客户）的回应 员工对要拜访客户的信息是否了解——负责人，出货情况，拜访目的 语气——该语气的目的是什么 能否准确判断决策人 态度及语言艺术方面的问题 紧急问题的处理方式是否得当协同拜访的流程** 店情查看：-上架SKU数/新品上架的执行情况-标准陈列的执行情况-特殊陈列、形象店的执行情况-助销、促销的执行情况-门店仓库库存和货架库存情况-竞争对手的上架/促销状况协同拜访中—观察协同拜访的流程 建议订单：-建议订单量是否合理（安全库存的计算？）CRC信息：-是否店内填写？-填写是否规范？*建议订单=(安全库存－本次库存)+每日销售量×(下次拜访日期－本次拜访日期)安全库存=每日销售量×(2-3天)每日销售量=(上次库存－本次库存+上次定单量)÷(上次拜访日期－本次拜访日期)*协同拜访中—拜访中的讨论 销售话术 推销技巧运用 促销活动执行 其他品类扩展（含新产品） 商品陈列及清洁 POSM的布建店内现场讨论店外讨论协同拜访的流程提问：哪些是属于可以现场讨论的？哪些是必须店外讨论？？*如何做好协同拜访中的销售观察和讨论 如何做好1：你做我看 认真观察 不要无端干扰 如何做好2：我做你瞧 亲身示范 不要光说不练 如何做好3：路边小会 现场指导技巧 立即解说状况 同意行动计划 部属疑难解答 下次拜访重点协同拜访的流程**协同拜访—拜访后的讨论（回顾总结） CRC卡信息的规范 改善计划拟定 信息备忘 记录关键信息——新客户档案、竞品信息、门店自身策略协同拜访的流程**情景演练 作为一名业务主管，你决定要安排协同拜访，对象是C君。 C君,自恃有两年的业务工作经验，对公司的情况也比较了解，跟部分客户的关系也比较好，对公司的各项作业流程均有自己的“独特”的见解。他的业绩一直保持稳定，却没有任何成长的迹象。业务主管协访技巧培训*业务主管协访技巧培训*案例分析（店内，货架前，一名业务主管，一名业务，一名店内的纸品区负责人，和来来往往的客人） “你看看你做的什么陈列？你现在就把陈列原则背给我听…” “……” “只会死背，有什么用？你连最基本的都做不好，还能做什么？” “……” “我真不知道用什么来辅导你～”业务主管协访技巧培训*对话技巧业务主管协访技巧培训*反馈沟通双方期望得到一种信息的回流，给对方一个建议，目的是帮助对方把工作做得的更好正面的和负面的反馈哪一个更重要?业务主管协访技巧培训*正面建设性非建设性负面反馈技巧 告诉他他哪一点做得好 别人为哪些事对他表示感谢 只说你认为大家想听的话 毫无理由的表扬 指出无效的行为 没有达到预期效果 无礼反驳 争强好胜业务主管协访技巧培训*给予反馈 以事实为依据 具体尊重他人给予负面的反馈应该是私下里的,和面对面的相关性将你的反馈与工作业绩和能力发展相结合时间性如果您没有全面了解情况，不要着急给予反馈业务主管协访技巧培训*接受反馈 将精力集中在聆听 要求清楚明确 要求你所需要的反馈 建设性地对待反馈业务主管协访技巧培训*处理意见分歧的方法业务主管协访技巧培训*如何处理辅导过程中的意见分歧问题： 在实际工作辅导中，当出现意见分歧时你一般如何处理？业务主管协访技巧培训*处理意见分歧 使用激发思考的问题 提出一个或多个推测性的或比较性的询问 引发新的思想和新的反应 让讨论气氛变的热烈，双方都高度投入 启发新理念和新的解决问题的方法 其他方法 寻找新角度 休息一下 散散步 改期讨论业务主管协访技巧培训*协同拜访—改善计划 改善计划是有针对性的吗？ 改善计划可执行吗？ 改善目标明确吗？ 改善项目可衡量吗？ 改善进度可追踪吗？实施/追踪改善：D:产品分布（上架）P：价格（是否执行BOT价格/促销价格）M：陈列（正常陈列和特殊陈列）P：促销（捆绑/买赠/特价等）协同拜访的流程业务主管协访技巧培训*强调过程的发现与指导协同拜访的报表管理—协同拜访表*市场检查的量化要求1.遵循“定量不定时”原则；（抽查基层业务人员，不固定线路）2.是对结果的检查；3.当天的市场检查不得少于5家门店；主管终端市场检查 检查（走访）对象 检查（走访）频次 检查（走访）人 营业所长 KA客户主管 KA业务主管 零售业务主管 批发业务主管 基层跑店业务 1天/周 2天/周 1天/周 1天/周 1天/周*营业所长/客户主管/业务主管检查市场时填写主管终端市场检查---终端执行检查表目的：一，如何将协同拜访做得更有效？二，如何让更多的人知道协同拜访的标准作业～演练：业务主管……业务“角色扮演”提问：什么是协同拜访？最关键的因素是什么？*提问：有哪些好处？**比较合理的量化要求是怎么的？你一般可以做到怎样的协同拜访频率？**P－D－C－A*举例：***建议订单=(安全库存－本次库存)+每日销售量×(下次拜访日期－本次拜访日期)安全库存=每日销售量×(2-3天)每日销售量=(上次库存－本次库存+上次定单量)÷(上次拜访日期－本次拜访日期)提问：哪些是属于可以现场讨论的？哪些是必须店外讨论？？**