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美国西南航空资料.doc 美国西南航空持续31年赢利的秘密 自9.11以来，美国航空业亏损严重、惨不忍睹，国内排行第二和第六的联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。老大美洲航空公司几度谈判、几度历险才暂时避免了破产。与此同时，美国西南航空公司(下称西南航空)却保持连续31年赢利的业界奇迹，成为美国国内惟一一家保持盈利的航空公司。其成功秘诀当然是其廉价航空模式。 低成本高效率 低价位、低成本战略，使西南航空成了今天美国最赚钱的大型航空公司。 西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气。当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出国西南部，进入其他地区航空领域。 成立之初，西南航空主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场。这样做的好处是减少了机场使用费。此外，不提供饮食以降低成本也是其特色之一。 为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式:如不设立专门的机场后勤部门，所有机修包给专业机修公司;使用单一机型(全部采用波音737机型)，既体现了自己的市场定位，又节约了飞机维修费用;不设头等舱，视飞机为公共汽车，全部皮座椅，登机不对号入座，以满足乘客急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率(其登机和下机时间只有20分钟)，明显提高了飞机的使用率。 如此经营模式，使西南航空吸引了更多乘客，增加了航班次数，提高了飞机使用率，运营成本大大降低，最终使其有能力与竞争对手展开低价竞争。 “以攻制胜”的经营战术 “人退我进”是西南航空在过去几十年中所遵循的重要经营战略，体现为战术就是“你收缩我跟进，以攻制胜”。其创始人凯勒尔就说过:“我们要不惜一切去争取发展空间”。 20世纪90年代海湾战争期间，美利坚航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空乘虚而入，扩展了自己的领地。当美洲航空宣布撤消在加州6个城市的业务时，西南公司创始人凯勒尔马上发出指令:立即占领市场。因为市场稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市场，后来获得了巨额回报。 1982年，美国发生了1万多名空管人员同时大罢工的工潮，但是，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的航空公司相对享有优先权。为了享这种权利，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此无可奈何。这种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。目前，西南航空的市值已超过157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。西南航空也因此被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。 美国西南航空发展陷入混乱 2007年5月29日:目前美国航空业正经历着一段谨慎发展时期，如“出现潜在麻烦的迹象”、“疲软”等说法四起，与此同时西南航空却在大张旗鼓地扩大航线、增加航班，以实施长达数十年的增长计划。然而，这引起了关于该策略是否可行的种种置疑。 《华盛顿邮报》报道:“正当其他航空公司都在减少国内航班的座位数量以应对市场需求的减弱之时，低成本航空公司西南航空(Southwest)却扩大航线网络和服务，以实施长达数10年的增长计划。” “然而，该策略存在一定风险，也许西南航空首先需要调整他们曾彻底改变商业航空业的商业战略。一些师指出，目前潜在的麻烦已经出现——西南航空的股价一度停滞不涨，今年第一季度的营收突然下滑，而且航班客座率下降。此外，西南航空已开始失去其强势的燃油期货交易(fuel hedge)所带来的利益。近年在其他航空公司举步维艰之时，该方案为西南航空节省了数十亿美元开支，而且使得其一直保持盈利。” 但据甘尼特新闻社(Gannett News Service)报道，西南航空CEO Gary Kelly仍坚持自己的计划，即使整个航空业的可用座位增长限制着西南航空不能将其票价进一步提高，但今年该航空公司计划将运力提升约8,。 “对于这种一蹶不振的业界环境，我们比其他任何航空公司准备得都要充足，”Kelly表示，他以西南航空财务报表的强劲业绩与盈利作为证明，“当我们发现某些竞争对手已经减少航班之时，我们看到了自身的发展能力以及作为一种竞争优势的灵活应变力。” 西南航空今年除了从波音公司订购了35架新飞机以外，还将为其机队新增4架二手的波音737飞机。但Kelly补充说，如果需求进一步减弱，西南航空可通过淘汰稍旧的飞机以适当减缓增长计划。 《华盛顿邮报》报道，在很大程度上，西南航空利用其扩张的机队服务于主要市场附近、起降费便宜些的二级机场，使公司能够保持低成本、提升效力、同时还能获得大量的潜在客户。西南航空还服务于一些其认为能够快速占领市场份额的大型机场。 报道强调:“分析师分析，公司的发展却迫使西南航空不得不转向那些他们曾经很少涉足的机场，这些都是被大型航空公司垄断、有其它低成本航空公司服务、拥挤不堪的枢纽机场。例如，去年西南航空进军丹佛机场和华盛顿杜勒斯国际机场，长期以来这些机场都被联合航空所占据。2004年，西南航空在合众国航空(US Airways)的枢纽费城机场开通服务。” 美国西南航空采取冒险式发展方案 2007年5月28日:尽管其他航空公司都在减少国内航班的座位数量以应对市场需求的减弱，但美国西南航空公司(Southwest)却反其道而行之——通过扩大航线网络和服务以实施长达数10年的增长计划。 然而，该策略存在一定风险，也许西南航空首先需要调整他们曾彻底改变商务航空业的商业战略。目前潜在的麻烦已经出现——西南航空今年第一季度的营收突然下滑，而且公司股价一度停滞不涨，航班客座率下降。此外，西南航空已开始失去其强势的燃油期货交易方案(fuel hedge)所带来的利益。近年在其他航空公司举步维艰之时，该方案为西南航空节省了数十亿美元开支，而且使得其一直保持盈利。 “目前的环境是有些艰难，”西南航空CEO Gary Kelly承认;但他很快补充说他相信目前西南航空“比成立以来任何时候都要强大。” 正是这项曾使西南航空实现连续34年盈利、获得其他同行羡慕的利润的策略，也许会为其带来问题。2006年，西南航空首次成为美国国内运输量最大的航空公司。这一成功使各界都聚焦于西南航空的战略，也引起了竞争对手的怨言，他们认为由于其他航空公司将不能够提升票价以维持高涨的燃油成本，因此西南航空如此迅速的发展会损害整个航空业的利益。 自成立以来，西南航空一直采取增加服务、飞机座位和飞机数量的扩张策略以抢占市场份额，即使在困难时期也如此。在其他航空公司经历着严重的经济低迷、大量削减机队数量之时，西南航空却从2002年起将飞机数目从494架再增加120架。从2002年直至2006年底，还将其航班数增加了15,，将可用客座英里数提升了35,。2007年1,4月，该公司新增了21，000个航班以及230万客座英里，同比增长8,。其计划在2008年底前再增加56架飞机。 在很大程度上，西南航空利用其扩张的机队服务于主要市场附近、起降费便宜些的二级机场，例如巴尔的摩/华盛顿瑟古德?马歇尔国际机场，使公司能够保持低成本、提升效力、同时还能获得大量的潜在客户。西南航空还服务于一些其认为能够快速占领市场份额的大型机场。 然而，公司的发展却迫使西南航空不得不转向那些他们曾经很少涉足的机场，这些都是被大型航空公司垄断、有其它低成本航空公司服务、拥挤不堪的枢纽机场。例如，去年西南航空进军丹佛机场和华盛顿杜勒斯国际机场，长期以来这些机场都被联合航空所占据。2004年，西南航空在合众国航空(US Airways)的枢纽费城机场开通服务，还计划在今年8月重新恢复旧金山国际机场的服务，而那里也是联合航空的主要业务基地。 有所为，有所不为 ------------------------------------------------------------------- 2004-8-31 15:13:32 美国西南航空公司是全美唯一一家持续26年没有亏本记录的航空公司。该公司机型全部是波音737，只做二流机场，点到点飞行。每张票卖180,200美金的低价，不提供餐饮、行李转机服务，没有头等舱，不确定座位，起飞前一分钟都可以买票登机，以直销方式卖票，不通过旅行社。 该公司针对的目标客户群非常明确:自费旅游者和小公司出差的人。这些人讲求时间，喜欢低价。该公司每年会接到1000人左右的投诉，公司对所有投诉作同样答复:本公司不提供你所需要的服务，请你选择其他航空公司;如果有一天你不需要其他服务时，我们更欢迎你回来搭乘西南航空公司航班。 该公司老总在每年与其他航空公司老总联欢会时，总不忘半开玩笑半认真地让他们不要“惦记”他，言下之意:如果你们要来抢，我也会去抢你们的，到时我把价格降得让你们受不了。其他公司老总也笑:不会不会。这是“战争”的最高境界:不战而屈人之兵。 “有所为，有所不为”的迂回包抄战略(上) —— 高建华 上一篇介绍了如何打破垄断，在防守方的优势之中找弱点，从而达到以弱胜强目标的进攻战略，现在我们探讨一下另外一种进攻战略，即有所为，有所不为的迂回包抄战略，我们曾经讲过，企业间竞争的实质是占有资源，这是市场经济的核心。对于一个新加入竞争或者要加入竞争行列的企业来说，所能占有的社会资源,人力资源和自然资源都是有限的，无法和市场上的领导者相提并论，因此在竞争中常常处于劣势。所以在很多行业和地区出现了大的越来越大，强的越来越强这样一种趋势，导致企业兼并成风。那么对众多的中小企业来说，是否就没有出路了呢,难道规模经济效益是市场竞争的唯一途径吗,答案是否定的，只要一个企业能明确自己的目标，脚踏实地,苦心经营，照样可以在“局部战场”上建立起竞争优势，在一个特定的范围内或特定的市场上成为佼佼者，以弱胜强。下面我们通过美国西南航空公司的案例来说明这个问题。 美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。她之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。在西南航空公司未进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美金，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美金，开创了全新的低价位飞行业务。一种奇怪的现象出现了，那些票价在150至200美金的公司并不赚钱，而票价在60至80美金的西南航空公司却非常赚钱，原因何在, 概括地说，这家公司的经营战略是其成功的关键，她清楚地知道自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就了一个非常有特色的企业文化和经营战略。在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司;在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美;与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差。正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来却是优点或者根本不在乎。为了获得第一手资料和亲身体验，本人曾于98年2月份利用出差的机会搭乘了一次美国西南航空公司的班机，从德克萨斯州的首府奥斯汀到著名的南方城市达拉斯，整个过程非常简单，我在下榻的饭店拨通了西南航空公司的800号客户免费订票电话，把乘机日期、时间要求说明白之后, 对方告诉我航班号和起飞时间, 价格是84 美金，接着我把信用卡号告诉他们，他们告诉我一个机票确认号码，同时说明只要提前半个小时到达机场即可，整个过程大约用了3分钟时间，让我体验了一下“电子商务”的便捷。到 达机场之后，在办理登机手续的柜台, 服务小姐问我姓什么，我告诉她姓高, 对方马上递过来一个硬塑料做的登机牌，(这个登机牌做的非常有特色，色彩艳丽，带有一个英文字母，差不多有一个小信封那么大)，整个过程也非常简单，的确如他们所宣传的那样, 比其 他航空公司至少快2倍, 为什么能做到这样一个速度哪, 原因很简单, 这家公司不对号入座, 先来的优先上飞机, 即公平又合理。现在我们再回过头来探讨一下他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。 感想于西南航空公司案例(2008-04-26 18:20:58) 标签:杂谈 之所以这么晚才写关于美国西南航空公司的一些想法，是我个人想确实认知到在我记忆里留下，美国西南航空公司给我留下最深的印象是什么。 美国西南航空公司在创业初期就有非常明确的市场定位和企业发展战略，这是非常难得的。对于已被开发的市场，西南航空公司用了自身独特的优势迅速占领市场，不得不承认，西南航空公司的出现改写美国短途飞行的历史，使得美国短途飞行市场面临了重新洗牌并重新被分割的局面。当大型企业面对小公司的挑战和威胁的时候，往往会降低自身价格，打出价格战和小公司拼消耗(大企业往往实力雄厚财力充足，小公司资源往往很有限)，迫使小公司退出市场或者选择被收购。但是美国短途飞行的这场价格战争却是由西南航空公司当年还不起眼的这个小公司挑起的。后来回到学校上网看了西南航空公司的少许介绍，了解到，西南航空公司总裁HERB当年也曾与布拉尼夫航空公司发生拉锯战，甚至HERB与布拉尼夫航空公司打了近十年的法庭战争。可是，西南航空公司是个很特别的小公司，他有着其他航空公司无法COPY的优势。西南的超低价格机票来源于他的低成本，而西南的低成本不是为了省钱而省钱，是为了赚更多的钱而省钱。西南的销售利润更多地投入在飞机的更新而不是机务上，这提高飞行安全系数，省去了许多繁杂的机务开支，为公司树立了良好的企业形象，赢得更多的目标客户群。 但是我更想分析的是西南航空的对于自己的市场定位和他们对市场细分以及对目标客户群的确定所带来的优势。 营销大师三兄弟之一的米特尔。科特勒先生在面对“顾客就是上帝”这个销售观念时曾经说过这么一句玩笑话“God is the one,but your customs are not!”。看过美国西南航空公司的录像，才部分理解这句话里面所蕴含的睿智，也就是一个关于目标客户群的确定问题。美国西南航空公司并不是服务不周到，而是他们的服务周到时相对于他们的目标客户群来说的，对于非目标客户群，他们或许对公司存在过高的期望，或者应该说是奢望，因为没有任何一家营利公司会放弃企业的利益而为你个人服务，营利公司不是公益社团。 很多事实证明，成功的企业往往都有共同的优点，而失败的企业又各有不同失败的原因。企业对市场细分的正确性(包括对目标客户群的确立)和树立企业核心竞争力，是我所能发现的所有成功的企业的共通点。对西南航空公司来说，低成本高安全系数就是他们相对其他航空公司强有力的企业核心竞争力。为了保持他们的企业核心竞争力，他们对成本已经形成了系统性地节约，之间的环节衔接非常到位而使得他们不会因为对成本的节约而对自己产生其它方面消极的影响，包括对他们的服务。为了保持竞争力，他们对飞机的更新速度是比其他航空公司周期要短得多，这就在很大程度上提高了他们的飞行安全系数，无形提高了他们的企业形象和影响力。当然，这也是我佩服西南航空的一点，有所为有所不为，专心致力于自己的短途飞行。但是，面对如今变幻莫测的市场竞争，西南是否还能一直保持自己的优势，而他们保守的战略是否能适应时代的发展, 今天上课短片里提到，了解企业自身实力，对市场进行细分和对目标客户群的确定，对企业发展战略的建立尤其重要。西南只做短途飞行，而从我个人知识出发，华为公司作为中国电信行业的巨头，其10年发展速度的迅速也是让人吃惊的。个人感觉华为成功的很重要的一点，和西南航空公司一样，都是对企业市场定位的正确和对自身核心竞争力的加强。华为总裁任正非一直强调的一个思想就是:只做自己擅长的事情。而任正非也曾公开表示，华为绝不会在电信以外的行业发展。用我自己的理解就是，华为要做电信行业的专才，而西南做的是短途飞行的专才。华为一直强调聚焦战略，而华为也的确做到了这一点，华为每年在技术上的投资远远超过年销售额的10%(无论是科研队伍的增强还是科研设备的的更新，都是国内外数一数二的)，努力加强企业核心技术，增强企业的核心竞争力，巩固企业在市场上的影响力和地位，生产和开发高质量的电信行业产品，并以其强大的科学技术水平积极发掘新的市场，用马克思的思想解释就是“科学技术是第一生产力”。海尔公司也是我国非常成功的企业，我也不否认张瑞敏先生为其做出的巨大贡献，这对国家来说是一个骄傲。但是从我个人的角度出发，我觉得海尔的发展存在很多中国企业的一个弊端，就是所谓的“扎堆效应”。海尔由开始的家电，一直做到手机，电脑等IT产业，但是可能大家都发现了，海尔的手机现在基本已经属于要撤线的状态了，包括海尔电脑也是，我想这和海尔对自身产品的市场定位由很大的关系。海尔的手机和电脑有各种价位，看起来好像适合各个社会阶层的人使用，但是大家可以想一想，一个家电行业的巨头他就一定能做数码和IT产业的巨头吗,我想不是我个人目光短浅无志气，只是我觉得，每个企业既然有自己的核心竞争优势，就应该在巩固自身优势的基础上才去挖掘新的市场，而海尔公司给我的感觉似乎喜欢“扎堆”，哪类产品热门就去做哪类。企业的精力和经济实力都是有限的，在我看来，过分地分散投资只会适得其反，如果海尔真能在每个行业都能抢占到较大的市场，那IT的IBM,IPOD， HP等，手机的NOKIA,MOTO，索爱等早就被并购或者收购了，或者反过来说说，IT的巨头们是否也要在家电市场去插一脚，去做自己的IPOD冰箱，IBM洗衣机,这让我想起06年左右麦当劳在欧洲市场上失败的案例。06年前后麦当劳急于开辟新的欧洲市场，以每天3家新店(如果我没记错数字的话)在欧洲抢占市场，这看起来是一种很积极的市场开发，但其隐患却是可怕的。过多的新店让麦当劳公司无法在新店正式成立之前做足够的市场分析，包括对当地人消费欲望和消费能力，而且过多的新店使得麦当劳的资金担负着重大压力，资金链曾一度出现问题，最后迫不得已狼狈退出欧洲市场。而麦当劳也因此得到了一个很宝贵的经验:在把一件事情做大之前，应该想着是怎样把事情做好了。资金过度地分散只能让自己承担更大的风险，而且也会提高了执行过程中的危险指数。这和我们上课所说到的加强企业核心竞争力有很大关系，而我觉得海尔和当年的麦当劳，都有这一方面的疏忽，但这只是我很不成熟的想法，希望大家能互相交流。 发现我一说就停不下来了，哈，有兴趣的可耐心看下并对我提出你们宝贵的意见吧，同志们。 看了美国西南航空的视频，让我收获最大的，应该是让我明白了“低端市场的创造性破坏”这个观念的一些内涵。这是我去年在《经济观察报》的OBSERVER专栏里看到的一位国外学者提出的一种市场竞争法则，大致意思是:成熟的大型企业在发展过程中，为了提高企业本身的核心竞争力，会致力于开发新的高端产品，而导致低端产品的市场出现了一定的市场 漏洞，如下图(简单画了，没报纸上那么详细)， 图中A是高速发展的成熟企业，B是致力于中低端市场的企业。当时我不明白的是为什么低端市场的创造性破坏可以使企业抢占市场，如果从图看，A的发展时间要比B的早而且应该已经在市场上建立了相当的企业形象和市场影响力，这是A比B要明显得多的优势，而且如果从图看，用数学分析，A所占的面积比B的要大，即市场份额的占据比例要比B的大，何以B可以在这么晚进入市场还能和A抢占市场并获得较高的利润。看了西南的视频后，我茅塞顿开，我想，我是想漏了关键的“创造性”三个字。西南航空是以一种前所未有的营销形式出现的，用我所理解的就是“低端市场的创造性破坏”，西南航空正是以一种极低的价格去和规模较大的航空公司去抢占短途飞行这一个相对利润要小的“低端”市场。西南航空的营销方式有点像大型连锁超市的营销方式----薄利多销。但西南做的是成本相对要高得多的航空飞行市场，这让我不得不佩服西南航空创始人HERB的智慧和胆识。 啊，终于写完了，虽然还有想说的，还是留在以后继续吧，欢乐谷太阳神车的威力依然在震慑我，昨天整个人都虚了，怀疑昨晚会梦到太阳神车。或许我的作业内容不符合要求，但是我的确对国内航空市场了解不多，尤其最近看的是关于麦肯锡的书，可能和我性格有关，我不是很喜欢强迫自己在没看完手中的书去思考其他的内容，所以关于春秋航空和国内航空与西南的对联系，下次再写吧，哈，组织一定要原谅我啊~~~ 概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司;在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美;与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客 看来确实有点或者根本不在乎。 如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢,首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班;这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在 每个机场的费用;再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。 如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢,从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其他方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲 个笑话如果令大家开心就合格。 如何实现票价低廉而又能赚钱呢,公司通过周密的设计，圆满地实现了这种令人羡慕的黄金组合。战略之一是有选择的提供服务，因为并非所有的人都是他的目标客户，遵照有所为有所不为的原则，在市场细分之后确定了两个目标客户群体，他们是自费旅游的人和小公司出差的普通职员。战略之二是所有飞机均采用波音737机型，使得备件管理与库存管理变得简单，飞行员培训和机械师费用大幅度下降，这与许多航空公司什么机型都有形成了强烈的反差;战略之三可以从这家公司的几个缺点来分析，这因为这些缺点节 约了成本。 第一个缺点是不通过旅行社卖票，旅客必须自己大电话或上网订票，这样做令很多大公司的人不满，但是由于减少了中间环节费用，还是受到了目标客户群的普遍欢迎;第二是所有的机票都不确定座位，这样既简化了订座系统，减少了工作量和费用，又加快了登机时间，为减少门到门的旅行时间做出了贡献，同时由于实施电子机票，减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用，给用可重复利用的厚塑料排座位登机牌;第三是没有头等舱，这样既增加了经济舱座位数，又减少了头等舱常常空置带来的浪费，当然需要头等舱服务的人不是该公司的目标客户;第四是大多数航线都是短距离“点到点飞行”，不提供行李转机服务，虽然给转飞机的人带来了不便，但是这种客户也不是他的目标客户，但结果却极大的减少了地面服务人员的数量和费用，人均生产率大大提高;第五是不提供餐饮服务，节省了乘务员，由通常的四个变为2个，节省加热餐食的设备费用及占地，可以多安装6个座位，加快了打扫卫生的时间。这些缺点是节约成本的主要因素，但是在安全飞行方面却不能节省，其飞机平均机灵只有8年，优于其他航空公司，在安全方面保 持着一流。 有意思的是，这种“优先服务”不能让所有的顾客满意，这家公司每年都要受到上千封用户的投诉信，对他们的服务项目太少提出异议。但是西南航空公司有一封标准的信函给这些投诉者，意思大致如下:首先，感谢您达成西南航空公司的班机，但是本公司并没有计划提供您所需要的这些服务，如果您需要这些服务的话，请搭乘其他航空公司的班机，如果有朝一日您不再需要这些服务，我们更欢迎您回来，成为西南航 空公司的客户。