实验六调幅波解调器实验报告

管理学前沿 天津大学管理学院 齐二石教授 管理学理论体系 类别 理论体系 宏观经济 盈利组织管理 非盈利组织管理 区域经济 经济政策 国际经济关系 产业结构 „„ 企业经营战略 金融管理 服务管理 交通运输管理 工程项目管理 „„ 公共管理 教育 卫生 体育 „„ 哲理理论类 管理技术类 IE, SE,OM, …… 管理发展历史阶段 科学管理 工业工程 现代IE 组织行为科学 管理理论丛林 现代管理 哲理，管理技术 t 1911 1980 科学管理 (工业工程) 经济学 社会科学 TQC CIMS 管理学丛林 管理学发展规律 管理学体系 哲理 技术 问题 中国管理学发展问题 中国管理学发展模式 中国(1980) 目 录 第一篇 管理学基本原理 第二篇 管理创新理论 第三篇 管理学发展前沿 第四篇 管理学研究方法论 主要参考文献 斯蒂芬. P. 罗宾斯。管理学(第四版)。中国人民大学出版社。1996.11 哈罗德. 孔茨。管理学。贵州人民出版社。1982.9 F. X. 贝阿。企业管理学(第一、二、三卷)。复旦大学出版社。1992 顾培亮。系统分析与协调。天津大学出版社。1998.10 齐二石，杨永德。工业工程。天津大学内部教材。 芮明杰。管理学——现代的观点。上海:上海人民出版社，1999 W.H. 纽曼。管理过程。中国社会科学出版社，1995 丹尼尔 A. 雷恩。管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986 赵丁 编译。顶尖管理思想——全球最伟大管理者的14种管理思想。北京:地震出版社，2002.6 哈默，钱比。改造企业。牛顿出版股份公司，1994 James Womack, 改造世界的机器 Harold Koontz. The management theory jungle. Journal of the Academy of Management, 4(3), 1961 欧文拉兹洛，管理新思维，社科文献出版社 ，2001年4月， 周三多，管理学(原理与方法)，复旦大学出版社，1999年6月， 祖嘉，工业文明，华夏出版社 ， 2000年1月 彼得圣吉，第五项修炼，机械工业出版社， 2002年1月 企业管理概论。 企业战略管理。 西方管理学界公认的顶尖学术权威刊物 Academy of Management Journal Academy of Management Review Administrative Science Quarterly American Journal of Sociology American Sociological Review Journal of Applied Psychology Journal of International Business Studies Organization Science Research in Organization Behavior Strategic Management Journal 第一篇 管理学基本原理 1.1 为什么要学习管理 1、人类生产活动在管理系统作用下进行的 社会活动 企业活动 鲁不莱工程[例] 2、管理水平决定了有组织活动的效果 管理与效果互动关系 丰田汽车公司[例] 1.1 为什么要学习管理(续) 3、科技、社会生产和社会发展(经济形态) ==>管理科学的发展 1911 1924 1945 1970 1980 t 生产力、科技 IT SE OR VE 0>工作研究 效果 1.2 管理学基本理论 管理的概念与职能 企业管理原理 行为科学 决策理论 战略管理 与决策 系统管理 1.2.1 管理的概念与职能 管理的概念 “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环 境。” 哈罗德?孔茨(Harold Koontz) “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利?法约尔(Henri Fayol) “管理就是决策。” 赫伯特?A?西蒙(Herbert A. Simon) “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫?梅西(Joseph Massie) “管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进 行的各种活动。” 小詹姆斯?唐纳利(James H. Donnely, Jr.) “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、 能动的、动态的器官;管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一 种文化。” 彼得?F?德鲁克(Peter F. Drucker) 1.2.1 管理的概念与职能 管理的概念(续) 综上，管理就是: 为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源(人、财、物、技术、信息„) 的过程。 1.2.1 管理的概念与职能 管理的概念(续) (1)有目标，有组织，在一定环境下，使用利用资源的过程 (2)两重性 科学性 社会性 (3)无最优解，只有满意解——满意度 1.2.1 管理的概念与职能 管理的特征 附:管理科学的特征 1、创新性 2、累积性 3、发展性 hyf: 管理学的基础知识: 哲学 自然科学(工程学) 经济学 社会学 心理学 行为科学 运筹学 系统科学 计算机科学 信息科学 广义是指规划Planning 狭义是指实现目标的时间和空间的安排。 计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定。 计划 组织 Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安排相符的人员，使其具有相应的权利、 义务去共同工作。 Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的决策，有决策的意思。战略决策、战术决 策、执行决策 指挥 协调 Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神Team Work 控制 Controlling, 为实现目标所做的调整与决策等措施 1.2.1 管理的概念与职能 管理的职能 关于管理职能的论述 管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创 提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新 法约尔(1916) × × × × × 戴维斯(1934) × × × 古利克(1937) × × × × × × × 布雷克(1947) × × × × 孔茨等(1955) × × × × × 梅 西(1964) × × × × × × 希克斯(1966) × × × × × × 特 里(1972) × × × × ??? 管理的基本过程 计划: 制定目标及目标实施途径(做什么及怎么做,) 组织: 实现资源和活动的最佳配置(通过什么来做,) 控制: 衡量实际工作,矫正偏差(到底做得怎么样,) 领导: 激励组织成员完成组织目标(如何做得更好,) 管理层次与管理职能 高层管理 中层 管理 基层管理 计 划 组 织 领 导 控 制 管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 附:管理学主要流派 根据哈罗德?孔茨 论管理理论的丛林(1961) 再论管理理论的丛林(1980) 到1980年止，管理学至少发展有十几个学派 侧重于效率 -- 科学管理理论 -- 一般组织管理理论 -- 管理科学理论 -- 流程再造理论 侧重于效果 -- 决策科学理论 -- 系统科学理论 -- 战略管理 -- 权变管理 侧重于人 -- 人际关系学说 -- 行为科学 -- 企业文化 -- 人性化管理 学习经典管理理论的基本思路 理论产生的背景是什么, 理论提出者有什么特点, 理论提出者遵循了什么样的分析思路, 提出者采取了何种解决办法, 这种解决办法的效果如何, 存在哪些值得改进的问题, 这种理论在今天的利用价值如何, 科学管理理论体系示意图 法约尔的一般管理体系 管理活动是不是一种独立的活动, 技术活动;商业活动;财务活动; 安全活动;会计活动;管理活动 管理活动的基本内容有哪些, 计划;组织;指挥;协调;控制 为顺利开展管理活动，应遵循什么样的基本原则, 分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;人员的报酬; 集中;等级制度;秩序;公平;人员的稳定;首创精神;人员的团结 法约尔“桥” M C D B E A F 霍桑实验的基本设计和研究思路 外部信息反馈网络 企业系统 外部环境 转换 过程 产出 投入 顾 客 人力 财力 物力 信息 企业开放系统示意图 战略 崇高目标 风格 人员 技能 结构 制度 麦肯锡7-S模型 1.2.2 企业管理原理 1、经营原理 (1)企业使用价值的实现，包括: 经营战略、市场营销、产品开发、生产、供应、 组织与人事、财务等 (2)特点:开放式系统，追求效益 (3)基本思维: P C Q 提高企业效益的途径: Q?，P ? ，C? 企业对产品负责、社会负责、职工负责 hyf: 企业，以满足社会需要并获得赢利为目的，享有一定经济权利，并履行一定的经济义务。实 行独立经济核算的商品生产者和经营者。是社会形态的基本细胞。 企业的基本特征: 独立经济实体 自主经营，自负盈亏 具有自我改造与发展能力 经济权利。履行一定经济义务，法律形式。 案例 丰田公司的经营思想: 为人类造福，为社会及社区福利与进步作出贡献; 企业要赢利: 利润 = 收入 - 成本 1.2.2 企业管理原理 2、生产原理 S Q0 Q1 T 当Q1- Q0 0，负效差 当Q1- Q0 > 0，正效差 I = F (T , U , Q0 , L…) 1000 20 50 100 50 1000 5 200 400 200 1000 1 1000 2000 1000 I总 n I1 Q1 Q0 A B C IC > IB > IA 1.2.2 企业管理原理 3、产品开发 (1)产品 有形产品 无形产品 (2)产品生命周期 引入 成长 成熟 衰退 t Q (3)延长产品生命周期的方法 开发新功能 转移生产地点 加大宣传和营销力度 (1)我国企业分类 所有制: 国有企业 外资与合资企业 乡镇企业 私营企业 资产形式: 独资企业 合伙企业 公司 生产形式: 制造企业(离散、流程、混合) 经营、商贸流通„„ hyf: 独资企业:一个人出资，原始简单，自然人，非法人资格，占75% 合资企业:两个人出资，共同经营。 公司:法人企业(法律上具有组织上的独立任何，有效经营，不依赖成员) 无有限责任公司 有限责任公司 两合公司 股份有限公司 股份两合公司 1.2.2 企业管理原理 4、我国企业管理现状分析 (2)管理水平 高水平、高技术装备企业 普通:国营大中型企业 中小乡镇企业 1.2.2 企业管理原理 4、我国企业管理现状分析 (3)问题 体制改革问题 管理水平 经营能力 管理运作能力 1.2.2 企业管理原理 4、我国企业管理现状分析 一汽 科龙 华为 海尔 1.2.2 企业管理原理 5.案例 人类学 经济学 社会学 心理学 …… 定义说法林立 行为科学 1.2.3 行为科学 1.行为科学的定义 (1)行为科学是指运用类似自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的一门科学。公认的行为科学包括心理学、社会学、社会人类学及其他科学中在观点和方法上相仿的研究。 ——[美]管理百科全书(1982年版) 1.2.3 行为科学 1.行为科学的定义 (2)综合定义: 广义:指用科学的方法研究自然和社会环境中的人类社会行为规律中的学科群。他包括心理学、社会学、人类学、经济学、法学、伦理学等学科中与研究人类行为直接有关的分枝学科，以及其他学科中直接有关的部分。 狭义:指研究人在工作环境中的行为规律，包括研究组织中的个体行为、群体行为、领导行为和组织行为的科学。其目的在于发挥人的积极性和内在潜力。改善人际关系。提高领导指挥的有效性。设计合理的组织结构，合理地组织劳动与分工协作。发挥组织效能，以提高工作绩效和生产率，达到最佳组织目标。 1.2.3 行为科学 1.行为科学的定义 科学管理奠定 工程、数学、计划等管理方法的基础。 1920’s，美国哈佛大学毕业的学者福莱特提出不同的管理思维: 工人与业主之间可以通过利益结合，减少冲突 变个人权利为遵循形势与规律 协作与控制以达到组织的共同目标 领导与被领导着合作与互相影响为基础。 1.2.3 行为科学 2.行为科学的沿革 霍桑实验 1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。目的:研究照明、工作条件与生产效率的关系，未能受到预期效果。 1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年，得到如下结论: 1.2.3 行为科学 2.行为科学的沿革 “非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性 “正式组织”对职工影响积极性 生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关 生产率受工作方法和条件的制约 人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要 人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力 应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫 科学管理是以事为中心 霍桑实验结论 传统看法 霍桑实验主要成果: 1949年美国芝加哥大学召开一次跨学科的科学研讨会，提出研究人的行为规律的专题，命 名为行为科学 二战前的研究体系为早期行为科学，以人为个体研究中心——人际关系学说; 二战以后为后期行为科学，系统研究“个体—群众关系”——需求动机理论。 80年代引入我国，85年以后普及较快。 1.2.3 行为科学 2.行为科学的沿革 学科体系 广义行为科学 心理学 社会学 人类学 经济学 法学 伦理学 其他学 狭义行为科学 组织行为学 管理行为学 管理心理学 组织心理学 人力资源管理 领导科学 人才学 1.2.3 行为科学 3.行为科学的理论体系 理论体系 组织行为学 微观组织行为学 宏观组织行为学 个体行为 群体行为 感知、学习、智力、个性 态度、信念、群体决策、激励等 群体动力学、群体决策、人际关系 冲突、领导理念 组织结构与实际、组织效能 组织文化、组织变革与发展 1.2.3 行为科学 3.行为科学的理论体系 (1)个体行为模式 hyf: 需求:人们对某种目标的渴望急欲望 动机:推动人们进行活动(行为)的愿望，意图或理想。 1.2.3 行为科学 3.个体行为 需求 动机 行为 目标 需求满足 紧张消除 新需求 反馈 刺激 诱因 判断 (2)影响个体行为的因素 内因 1.生理因素 2.心理因素 3.心理因素 生理需要 生理特点 健康状况 理想、信仰、人生观 价值观、抱负 道德观念、法律观念 个性(兴趣、气质、能力、性格) 文化素养(家庭、文化教育) 职业素养(专业、职业的技术与道德教育、实践经验) 1.2.3 行为科学 3.个体行为 (2)影响个体行为的因素 外因 自然环境 社会环境 工作环境、条件 生活环境、条件 群体(社团、班组、朋友、家庭) 组织 领导 民族文化 国际交流 1.2.3 行为科学 3.个体行为 附:行为模式探讨 心理学家 Kurt Lewin, 赋予一个公式 B——Behavior P——Person E——Environment 行为受两大因素的影响:外部环境和内在因素 有人将人的行为成绩表达为: 能力 ? 干劲 = 效绩 (3)需求层次理论 ?生理需要 ?安全需要 ?社交需要 ?自尊需要 ?自我实现需要 马斯洛需求层次论 1.2.3 行为科学 3.个体行为 关于需求层次论的有关说明 不一定准确; 不同国家情况不同 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 发展中国家 发达国家 低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力 层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会与价值观”可置 安全于不顾，如马克思、江姐、蒋筑英等。 同一时刻可能同时存在几种需要。认得行为是优势需要决定的。如图:A—生理需要占优; B—社交需要占优;C—自尊需要占优 低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。 低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。 生理 安全 社交 自尊 自我实现 A B C 需要的相对强度 心理发展 人的基本需要三种:成就需要、权利需要和情谊需要。 成就需要高低对一个人的发展、企业、国家的发展起重要作用。 具有高成就需要的人的特点: 事业心强，关心事业成败; 进取心强，喜欢挑战性工作; 不保守也不冒险，采取现实主义，通过努力达到目标; 注意承担责任; 注意自己的影响‘ 不怕疲劳。 成就欲经过培训能够提高。 一个企业、国家的成败、兴衰与成就欲人数有关。 成就需要论 [美]大卫?麦克里兰 期望理论 V?H?Vroom 认为人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实 现目标的可能性大小有关。 M = V ? E M—激励力量 Motivation V—价值，目标的价值 Value E—期望值，概率，即目标实现的可能性 Expectation e.g. 徐庶与诸葛亮 基本思想:职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。 公平理论——社会比较理论 认为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。 公平理论 [美]亚当斯(J. S. Adams) 紧张消除，可能采取如下行为表现形式: 自我诠释 采取行动，要求提高工资 总工会，要求增加收入 转向攻击(更换比较对象) 发牢骚，放弃工作 (4)关于人性假设理论 X-Y理论 美国麻省理工学院教授，道格拉斯?麦格雷戈(1957)，对人性的两种不同假设。 1.2.3 行为科学 3.个体行为 X理论 人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。 一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。 一般人以自我为中心。 人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。 接受X理论的管理者强调“管”字和“严”字。 Y理论 人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。 一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。 人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。 管理者应对职工信任、教育与启发。 接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更 好地实现组织目标和个人目标。 超Y理论 [美] J. Lorsch，J. Morse 在麦格雷戈X-Y理论之后，对此进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论: 工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性 质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”——权变理论(Contingent Theory). 效率高 效率低 Y理论 效率低 效率高 X理论 任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理 任务易测定的工厂、企业、操作 管理模式 试验对象性质 Z理论 [美]威廉?大内 出发点:企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。 职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食”，共度难关。 鼓励职工参与管理。 阶层对上层指令，要深刻领会，创造性工作，不要机械执行。 中层管理人员对各方意见要妥协。 当局要关心职工生活。 对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。 几种人性假设 经济人:Rational economic man, 实利人 人的行为是追求个人最大利益，工作动机为获得经济报酬。 社会人:Social man.梅奥提出。 自动人:Self-actualizing man, “自我实现人” 需求层次论提出。 复杂人:Complex man. 生 理 安 全 社 交 自 尊 自我实现 复杂人(超Y理论) 以金钱满足需要 以社会承认满足需要 以工作安排满足需要 经济人 (X理论) 社会人 参与管理 自动人 (Y理论) 几种人性假设与需求层次之间的对应关系 思考题: 1、什么是行为科学, 2、什么是霍桑实验,由谁领导,应该得到什么结论, 3、个体行为模式，并解释含义。 4、什么是非正式组织, 5、马斯洛需求层次理论。 6、激励理论 (1)X、Y理论，超Y和Z理论 (2)人性假设种类及含义 (3)双因素理论 (4)公平理论 (5)期望理论 1.2.4 组织理论 1.定义 组织: 是为实现所规定的目标，就必须建立权利的正式机构和体系，并规定各级职责范围和协作关 系。 以人为对象，把许多人集合起来。发挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全体参加者通力合作的系统。 泰勒、法约尔、韦伯、厄威克[英]、巴纳德等都对此有巨大贡献。 (1)统一指挥原理(统一目标) 每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责。 指挥上实行“一元化”，每一人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔 式结构。 而且目标必须一致，也叫统一目标。 缺点:组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。 法约尔发明“法约尔桥”，EO 可直接联系，不必经过D„N。 E O D A B C L M N 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (2)以工作为中心原理 组织设置应以工作为中心，不应以人为中心 道理简单，但实施难，即先有工作，作业分工，然后设置人 我国古代有“不因人而设事”、“必因事而择人” “人民日报”1981.9.5第二版“养鸡与养人”:某城市规模不大的养鸡场，产蛋不足4万只/ 月，职工陆续增至340人，人均产110只蛋/月，职工事务大大超过养鸡事务，养谁, 效率 人数 最佳人数 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (3)管理中高度原理 Span of Control 一般说来，高层需要幅度少些，低层多些。 有人认为:最佳控制人数6~7人。 但是，有些例外: 如技术部门、业务部门，幅度要小些。 管理人员中注意授权者幅度可大，否则幅度要小，以免管不过来。 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (4)管理层次原理 有幅度必有层次，多少层次为宜, 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真;层次过少，必然造成管理幅度过大，管理 难度加大。 一般以2~4层为宜。 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (5)专业化原理 按不同专业化要求划分职能和组织结构。 按职能分:生产、技术、销售„ 按工艺过程:电镀、油漆、冲压、切削„ 按设备类型:车、铣、刨、磨„ 按地区分: 按产品分: 等等 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (6)权责一致原理 权利:规定的指挥和行事的能力 责任:对工作所应尽的义务。 领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权” 权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任。 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (7)才职相称原理 任人唯贤，对每个任用人员进行考核、培训、安置合适的工作岗位，即能使其有能力完成工 作，并发挥其作用。 理想的组织设计要可以调整，具有灵活性。 总之，做到“人尽其才，才职相称，才得其用，用得其所”。 1.2.4 组织理论 2.方法原则 (1)直线制(Line-system)——条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。 厂长 车间主任 班组长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 特点:上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联 结。 缺点:组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。 在发达国家，只在小企业中才采用。 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (2)职能制 Staffing System 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 职能组 职能组 职能组 适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。 缺点:影响集中统一领导。 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (3)直线职能制 直线管理人员——对下级发布命令，指令 职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 科室 科室 特点:职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等， 并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。 应用较为广泛。 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (4)矩阵组织， “规划—目标” 结构形式(西方) 特点:把按职能划分的部门同按产品(工程项目)划分的部门结合起来，即在同一组织结构 中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。 厂长 科室 A产品 B产品 C产品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新项目(产品或工程项目)由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在 不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。 缺点:人员受双重领导，常产生矛盾 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (1)定义:按产品(或地区)组成一 个组织单位，叫事业部。 (2)特点: 从材料购买?销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等 于一个独立企业。 采用了分权制。 有多种形式:部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (5)事业部制 董事会 经理 总务 人事 财务 技术 事业部1 事业部2 事业部3 总务 人事 财务 技术 采购 生产 销售 „„ (3)超事业部:在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超 事业部。 (4)事业部优点: 可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 明确责任和成绩 (5)事业部缺点: 管理层次多，机构增大，管理费用增加 易产生本位主义 事业部间沟通不畅 1.2.4 组织理论 3.组织形式 (5)事业部制 1、从生产经营实际出发，合理设置机构 大企业机构多，职能分得细 小企业机构少，职能分得粗 2、力求精简，提高工作效率 机构臃肿，人浮于事，办事拖拉，效率低， 官僚主义 1.2.4 组织理论 4.组织原则 附:厄威克八项组织原则 Urwick, 受过牛津大学教育，一战、二战期间出色地在英国皇家军队服役，中校，1928~1933 任日内瓦国际管理协会首任会长。退休后，定居澳大利亚，从事管理研究。 (1)目标原则:所有组织必有一个目标; (2)权责一致原则 (3)职责原则:上级对下级工作职责是绝对的 (4)组织阶层原则 (5)控制广度原则:不得超过5~6人 (6)专业化原则:每人工作一种单一智能 (7)协调原则 (8)明确性原则:对每项职务要有明确规定 (1)战略:贯穿企业，在较长时间内，面向未来的经营决策与活动的Strategy, 关系全局发 展的重大谋划。 1.2.5 战略管理 1.战略与战略管理 集团公司 专业公司 专业公司 职能目标 总体战略 经营战略 职能战略 投资收益最大化(投资中心) 市场占有率最大化(利润中心) 有效性和效率最大化 (成本中心) 公司战略层次 (2)战略特征 长远性。面向未来的决策 纲领性。整体谋划 创新性。企业个性 竞争性。来源于军事 持久性。较长时期 1.2.5 战略管理 1.战略与战略管理 (3)战略管理: 是60~70年代出现的，“以战略为对象的管理活动”。 战略管理的组织机构:负责人、决策机构、分析机构 战略策划 战略实施 战略控制 战略分析 1.2.5 战略管理 1.战略与战略管理 (4)战略管理的意义 能使企业注重长期发展规划，把握长远方向 [例1] 70年代，日本汽车如何打入美国市场 美国汽车三巨头，指定生产大型豪华轿车，但石油危机的发生， 使得日本节油车成功进入 [例2] NEC早年为大众提供通讯设备 不仅注重战略“制定”，还要制定战略“实施” [例3]中美史克战略实施模式 注重“环境”因素 65年第一本书“企业战略”(安索夫) 80年代国际产业巨人:IBM、环球航空、飞利普 1.2.5 战略管理 1.战略与战略管理 战略分析 外部 内部 综合 一般环境因素 行业及竞争结构 市场需求趋势 现行战略及效果 价值链 企业 企业SWOT及定位 企业战略议题 1.2.5 战略管理 2.战略分析 1、外部环境因素分析 (1)一般环境因素分析:政治、经济、技术、文化、生态 (2)行业及竞争结构 行业基本经济特征 (市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范围、竞争者数量范围) (年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化程度、进入或退出行业速度，行业平 均利润水平等) 行业驱动力: 买方需求偏好变化，技术进步与产品更新 行业竞争结构(波特竞争模型) 竞争者(对手)分析 关键成功因素(2~4个) 动态变化的，如80年代:质量、售后服务 90年代:多样性以及TQCSEK 1、外部环境因素分析(续) (3)市场需求趋势分析 预测，创造一个产业， 注意不能完全以历史来推断未来 商机需要 有待开发 潜在需要 已知需要 需要 现有顾客 新顾客 顾客类型 2、内部环境分析 (1)现行战略及效果分析 现行战略是什么。如市场销售增长情况、投资回收、利润增长、品牌经营提高、新产品 开发业绩 (2)价值链分析 价值链是一切创造价值的活动构成的链。如 产品设计 原料采购 生产制造 销售 服务 谋取优势:经营活动内容有别于竞争对手或以更高效 率开展这些活动 [例]人民捷运 40~60% 餐饮收费 购买旧飞机 机上售票 人民捷运 100% 免费供餐 购买新飞机 市区设售票处 一般公司 票价 机上服务 飞机作业 售票服务 基于按价值链分析成本，便于控制与成功 2、内部环境分析 (3)可对企业竞争地位的评估 广告效应 资本状况 与供应商关系 技术先进性 产品质量 价格 顾客服务 分数 系数 分数 系数 分数 系数 竞争者3 竞争者2 竞争者1 成功因素 3、综合分析 (1)企业SWOT分析 * W W O T S SWOT四边形 重心、量化分析 定位 根据定位，可做战略选择 3、综合分析 (2)企业面临的战略议题 公司是否具有明确发展方向和长期战略规划 公司现行战略是否适合于未来行业成功关键因素。 四0/三0/二0 高层领导40%，前瞻未来 决胜未来方面 为未来发展方面 以遗志为策略 以先见之明为策略 以学习为策略 以策略为定位 寻找未来目标方面 再创新战略 产业转型 为机会占有率竞争 改造流程 组织转型 为市场占有率竞争 竞争挑战方面 又能 既能 战略议题分析思路 战略意图 (strategic intent) 使命与目标 (mission and objectives) 战略架构 (strategic Architecture) 战略规划 (strategic plan) 1.2.5 战略管理 3.战略策划 (1)使命与目标的确定 战略意图——占有市场或竞争地位 使命与目标 使命 长期目标 不同时期目标 使命:回答三个问题 我是谁 我干什么 我去哪 1.2.5 战略管理 3.战略策划 目标:管理指向、效益指向 整体规模，在行业中名次 使命:以高于世界任何同行产品的可靠度 目标: 成为一流电梯公司 保持行业领先 国内一流技术、一流产品、一流管理，使顾客满意 25 10 3 (1993)1 目标(年销售额) 时期 100亿 OTIS: 案 例 史克: 使命:努力成为精益求精的 目标: (2)战略途径的选择 战略途径的一般类型 分类一 稳定型 增长型 收缩型 结合型 集中型 相关多样化 不相关多样化 分类二 (竞争优势角度) 低成本 高差异 集中一点 1.2.5 战略管理 3.战略策划 战略途径选择 基于类型选择 基于SWOT选择 1.2.5 战略管理 3.战略策划 (3)战略架构与战略策划 战略架构 二汽 目标2010年轿车生产能力100万量 七五架构 - 轿车项目准备;-„„ 战略规划 战略分析 战略架构 战略规划大纲 专项规划 战略规划 实施 论证 综合平衡 审批 1.2.5 战略管理 3.战略策划 (1)战略实施 实施模式 支撑体系: 组织机构调整 — 政策 — 信息系统 — 企业文化 (2)战略控制、监督进展，主要环境因素变化 1.2.5 战略管理 4.战略实施与控制 系统是由若干相互依赖、相互制约的部分所组成的具有特定功能的有机整体，并从属 于更大的系统。 1.2.6 系统管理 1、系统概念 集合性 整体性——层次与相关 功能—目的性，结构决定功能 动态性 环境适应性 特 征 系统工程(SE)是组织与管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是 一种对所有系统都具有普遍意义的方法。 系统思维(理论、科学)+工程方法 系统模式 系统分析 系统目标 系统研究 系统模型 系统评价 1.2.6 系统管理 2、系统工程 管理 战略规划 可行性研究 市场产品研究 优化、决策 目标 设计、预算 项目建设 生产 销售、服务 市场、用户 控制 组织结构 资源(人、财、物)投入 资源、进度、成本 进度、数量、进度、成本 效益及评价 反馈信息 1.2.6 系统管理 3、企业管理系统思维 (1)管什么、不管什么 总经理: 战略 组织 不管具体 宏观控制 部门经理 规划、设计、研究——IE部、技术部 微观(现场培训)——IE部 管具体 信息与销售 (2)总经理与下属分工明确，责、权、利一致 1.2.6 系统管理 4、管理的原则与技巧 (3)专业化原则 职能专业化 使人能独立，发挥积极性，不怕加工单一化。 (4)激励 物质、金钱 成就、行为、晋升 (5)研究环境 市场、产品 (国内外) 法律、税收、金融 社会、人文 科技动态 管理发展趋势 1.2.6 系统管理 4、管理的原则与技巧 (6)学习、知识更新 科学技术学习 管理理论与技术学习 学习别人经验 观察、思考——创造性与应变性是管理的最根本特征。 (7)实践性 理论?实践?提高理论?高水平实践 1.2.6 系统管理 4、管理的原则与技巧 思考题 1、系统 2、系统特征 3、系统分类 4、系统模式(图) 5、系统分析的程序与步骤 6、系统分析案例 第二篇 管理创新理论 2.1 发展动因 科学技术、生产力发展以及社会经济形态是管理产生和发展的三大动因。在三大动因的共同 作用下，管理科学不断吸收新的科技成果而实现创新和累积，从而实现不断发展。 2.1 发展动因 电 动 机 科技 生产力 经济形态 1910 2000 奴隶社会 封建社会 资本主义、社会主义 共产主义 作 坊 式 生 产 自然经济 大量流水和 成批生产 多品种 小批量 商品经济 产品经济 蒸汽机 信息 技术 1900 1980 科学管理，系统管理，现代管理 t 2.1 发展动因 工业工程即产生于如下的社会环境中: ??科学技术:20世纪初进入电动机时代 ??生产力:福特生产线 ??经济形态:18-19世纪完成工业资本积累 2.1 发展动因 在这种时代背景下，以泰勒制为代表的科学管理产生的产生，反映了三个问题: 它产生于制造企业现场管理 解决了如何提高生产率、降低成本 科学管理生产于商品经济环境下 中国的两元经济形态 农业经济 工业经济 知识经济 工 业 经 济 知识经济 两元经济结构 中国 发达国家 农 业 经 济 2.2 两元经济与错差分析 2.2 两元经济与错差分析 我国企业在科学技术、生产力、经济形态三个方面都与国外存在差距，并且这种 差距不是平衡发展的(错差)。 电 动 机 自然经济 商品经济 科技 生产力 经济形态 1910 2000 奴隶社会 封建社会 资本主义、社会主义 共产主义 200年差距 作 坊 式 生 产 自然经济 大量流水和 成批生产 多品种 小批量 商品经济 产品经济 蒸汽机 计算机 1900 1980 产品 经济 科学管理，系统管理，现代管理 计划 经济 科学管理 系统管理 现代管理 t 传统管理 中 国 20年 20多年 200年 种类 科技 生产力 商品经济 1800年 2000年 时间 发达国家水平 多年来，我们在管理引进上付出的努力和收效不成正比的原因: 企业管理基础积累的水平(第六个烧饼的理论) 商品(市场)经济仅是初级阶段, 企业在机制上不适应。 这个错差直接影响到了我们在观念上和体制上的进步。如果不认识和解决这个差 距，我们的企业在高新经济时代的竞争中将很难摆脱受剥削的地位。 2.2 发展历史阶段 科学管理 工业工程 现代IE 组织行为科学 管理理论丛林 现代管理 哲理，管理技术 t 1911 1980 金字塔、万里长城、威尼斯兵工厂 特点，放任式管理:有目标、无方法 分工理论——亚当?斯密 蒸汽机、电机时代 (1)传统管理阶段 18~19世纪末 特点 管理成为科学 管理成为职业 代表人物与贡献 福特:流水生产线 泰勒:时间研究、“公正的一天”、计件、定额„ 吉尔布雷斯:动作研究、电影法、方法研究(操作方法、流程分析) 甘特:甘特图 代表性事件 科学管理?工业工程。 OR的产生 行为科学:霍桑实验1927~1933 (2)科学管理时代 1911~1945 (3)系统管理阶段 1945~1980 行为科学、组织理论、管理理论丛林 生产领域形成三种典型生产形式 大量流水 成批生产 单间小批 运筹学、系统工程、计算机应用 人类生产能力大大提高，市场国际化 科学管理 + 行为科学 + 系统管理 (4)现代管理阶段 1980~现在 信息时代 计算机为代表的信息技术的应用 市场全球化 、无国界化、多品种小批量 柔性生产系统FMS 计算机集成制造系统CIMS 丰田生产方式TPS 科学管理+行为科学+系统管理+信息管理 (1)管理发展的阶段性 过程不可省略 过程可以加速 美欧100年 日本、台湾、韩国50年左右 结 论: 劳动密集 科学管理 资金密集 系统管理 知识密集 现代管理 劳动密集 资金密集 知识密集 科学管理 系统管理 现代管理 中国现状:并行发展 西方发达国家 (2)中国管理的复杂性 模式的不可复制性: 管理模式的创新: TPS、CIMS、动态联盟、海尔、 科龙模式、邯钢模式 管理技术与管理模式的互动 管理累积性 管理基础的提高 竞争力提高 新经济时代的需求多层次性 传统与现代并存 (3)创建中国的管理科学理论与应用体系任务艰巨 2.3 管理创新技术体系(主要是IE) 工业工程是对有关人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、 改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能，并且运用 工程分析和设计的原理和方法，对上述系统可能获得的成果予以确定、预测和评价。 简单地说: 工业工程是关于设计的技术 工业工程是关于改善的技术 工业工程是关于创新的技术 工业工程是关于评价的技术 工业工程的作用与功能: 低成本高效率实现企业目标 实现企业管理创新 工业工程在美欧、日、韩、港、澳台等工业化发展进程中起到过重要作用 工业工程与管理积累与创新 台湾清华大学的陈茂生教授的比喻(如下图) 将生产力比作水桶中的水(D)，专业工程技术比作水桶的一个耳子(A)，而工业工程应是另一个耳子(B)，C为管理。管理目标是多提水，但如果缺乏工业工程，水桶只有一个耳子(A)，技术上再下功夫，最多也只能提出半桶水，不可能提满水。 工业工程技术、管理目标与专业工程技术关系 A D A B D C C 推论: 泰勒制及后来发展的工业工程是经济发展过程中实现管理现代化所不可缺少的内容与阶段。 无论是在买方市场或卖方市场的环境下，管理的基础、效率、成本始终是企业竞争的资本，这个积累过程不能省略，它是企业提高竞争力的基础，而工业工程是支持企业管理目标实现的哲理和技术手段。西方是按此规律走过来的，日本、台湾、韩国、香港是这样走过来的，中国也不可能例外。 工业工程技术体系: 1、专业理论基础 经济学 管理学 系统工程学 社会科学 2、专业技术体系 设计改善类: 工作研究、设施规划、物流管理、组织设计、人机工程等 控制管理类 生产设计与控制、质量控制、成本控制等 分析评价类 工程经济、市场预测、统计回归、可靠性工程等 3、现代工业工程的新进展 工程评价、人事考核、工业系统分析与咨询诊断、成组技术等 与IT结合形成新的技术体系，如CAD/CAPP/CAM、FMS以及CIMS、网络制造、虚拟企业等现代制造技术，均属于现代工业工程的重要内容 工业工程的内容广泛，并不断兼收并蓄最新成果。以制造企业内部为基础?扩展到企业间?其他产业延拓，如工程制造业、商贸自动化领域 IE应用过程: 市场 规划决策 产品开发 项目建议 生产制造 销售服务 市场预测 运筹决策 工程经济 设施设计 人机工程 工作研究 人力资源 开发管理 生产计划控制 质量控制 物流控制 经营管理 2.4 两种管理创新模式 1、以美国为代表的西方技术: 技术——设计型管理模式 2、以日本为代表的东方技术: 技术—改善型管理模式 技术—设计型管理模式 技术 设备物料产品人员 经营 运行 高效率 低成本 计 划 控 制 规划 设计 企业 目标 企业 Motorola OTIS 中美史克等 技术—改善型管理模式 准时化 人 技术 设备 物料 产品 经营 运行 高效率 低成本 自 主化 改善 创新 企业 目标 企业 丰田生产方式 美国企业科学管理和IE基础雄厚 泰勒的管理思想开始就是强调以工程技术为基础来规划设计企业的资源(包括人的行 为)，以计划、控制为手段的来 实现企业的高效率、低成本的经营运作，实 现企业目标。 日本的成功:先进的工业工程与管理技术与企业实践相结合 进行本土化改造 强调员工的主观能动性 从改善入手工业工程为技术支持的连续改善以消除浪费 经验与结论 IE是实现管理积累和创新的基本手段。企业应用先进技术必须依靠IE从管理基础的 改善和积累入手，才能取得预期效果。 中国企业管理创新参考模式 IE 设备 物料 产品 经营运行 高效率 低成本 计划 控制 规划 设计 企业目标 企业 人 力 资 源 信息化与信息系统 引导 创新 改善 创新 机制创新 管理创新 第三篇 管理学发展前沿 当前管理科学发展的环境与动因分析 (1)IT的应用 ? 竞争方式的变化 全球竞争环境的变化 竞争目标的改变 管理思维与管理创新模式的变革 (2)产业结构调整 ? 服务业逐渐成为主导经济部门 (3)人性理念的回归 ? 以人为本 (4)环保意识与可持续发展 科学管理 (工业工程) 经济学 社会科学 TQC CIMS 管理学丛林 当前管理学发展趋势 哲理 技术 一是根据所处社会的经济、文化、政治环境能够提出带有前瞻性的深刻的管理 思想; 另一条就是根据管理思想，能够形成系统的用管理学语言表述的具体管理制 度、原则和方法。 —— Peter F. Drucker 任何一个管理学大师，至少应具备两个条件: 管理学前沿问题 新经济时代管理学发展主要理论与模式 多产业的应用 尚需改进的问题 管理学发展主要理论模式 一、战略发展趋势 1、企业内部集成向外部延伸: 经营管理、市场研究、投资决策、 采购供应 2、向流通、商贸领域延伸: 动态联盟、网络制造、SCM等—— 依托商贸自动化以及电子商务等流通 领域信息化的工作成果。 二、国内外主要的新理论新模式 (一)丰田生产方式TPS与精益生产(LP) 1、TPS管理模式 TPS?JIT 目标:企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润 利润,收入,成本 目 标 准 时 化 JIT 改 善 与 连 续 改 善 自主化 2、TPS的技术体系 均衡化 节拍、流程 设备与生产线可靠性 快速换模 目标 准时化 拉动生产 看板管理 目视管理 区域 编号 在制品 工序 编号 电子 显示 全面 质量 管理 异常 管理 消 除 浪 费 自动化 物流系统 平面 布置 工位器具 流程设计 搬运 方法 标准作业 操作方法 时 间 工位顺序 工 具 改 善 与 连 续 改 善 工业工程 工作研究 人机工程 工程经济 物流工程 计划与控制 现代管理 战略与决策 人力资源 团队精神 标准 考核 激励与培养 团队精神 培 训 (续上图) (二)CIMS 1、计算机集成制造系统 (1)概念 [美]约瑟夫?哈林顿博士 ，1973年提出，内涵是借助计算机，将企业中各种与制造技 术有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。其基础是: 企业中各个部门，包括市场分析、经营管理、工程设计、加工制造、装配、仓库管理、质量管理、售前售后服务等，是一个不可分割的整体，需要统一考虑。 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递、加工处理和利用的过程。 (2)CIMS结构 经营 集成 信息集成 物理集成 (管理) (生产) (3)特征 快速处理生产过程的一切活动信息 管理效率与经营效率高 灵活地对市场反应 低成本、高效率、周期短 (4)实现的程序 整体规划，自下而上 分步实现 全员参加的企业行为 2、现代(Contemporary)集成制造系统 863/CIMS主题根据我国国情提出来的新理念。 CIM是一种组织、管理与运行现代制造企业的理念。 结合五种技术:传统制造技术、现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术， 集成三种要素:人/组织、经营管理与技术三要素 实现三流优化运行:信息流、物流和价值流三流 实现竞争目标:PTQCSEK，进而提高企业的柔性、健壮性和敏捷性，使企业赢得市场竞争。 CIMS是基于CIM理念构成的数字化、信息化、智能化、绿色化、集成优化的制造系统;是信息时代的一种新型管理模式。 (3)15年成就 十多年来，在“有限目标，突出重点;结合国情，鼓励创新;应用导向，示范带动;市场索引，促进产业;加强交流，重视合作;规范管理，精建队伍”的工作原则指导下，立足国情，创新发展，从早期的以信息集成为特征的“计算机集成制造系统”开始，发展到以信息集成和企业优化为特征的现代集成制造系统，走出了一条具有中国特色的CIMS之路，在应用示范工程、重大关键技术攻关、目标产品开发和应用基础研究等方面取得重大进展，并在国际上取得了一席之地。 三、供应链管理 1、供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手重的将供应商、制造商分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应源 供应商的供应商 供应商 核心企业 需求源 用户 用户的用户 物流/和服务流 资金流 需求拉动 销售点信息 供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户 需求 和设计 信息流 供应链的网链结构模型 2、供应链管理 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业 务伙伴关系、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不 败之地。 供应链管理涉及的领域 供应链管理涉及的领域 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应 生产作业 物流 需求 基于Internet/Intranet的全球信息网络 (信息共享) 各种技术支持 (四)敏捷制造与动态联盟 1991年，美国里海大学在“美国21世纪制造战略报告”首先提出 报告建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅猛发展的产品制造、信息集成和通讯技 术来构造一个全新的竞争系统。 在这个系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源,人，资金和设备(包括企业内 部的和分布在全球各地合作企业的)通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现 它们的优化利用。 敏捷制造的关键技术 跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架 支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统 供应链管理系统和企业资源管理系统 各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化 敏捷性的评价体系: 如Rock认为:时间、成本、健壮性和自适应范围 多种产业的管理理论与技术 一、研究意义 1、在人类社会发展历史中，服务业时代已经来临 以美国服务业发展为例，下列统计数据数据具体说明了服务业对世界经济发展的重要 性，同时也证明美国已经进入服务经济(Service Economy )时代: 2000年，美国就业人口中80,从事服务业。 1969年以来，美国新产生的2500万工作中，服务业占95,。 到2000年，服务业计再创造2100万个工作。 过去20年中，美国2200名妇女投入市场工作，其中97,从事服务业 美国的服务业一年要购买80,计算机与电讯相关产业的生产产品。 1987年，美国服务业总产值占美国GNP 70,，2000年占80,。 2、非制造业工业工程理论和技术的研究有利于提高国民经济综合实力 ?? 工业工程技术体系诞生于制造业，制造业是国民经济的一部分。 ?? 非制造业对于推动经济和社会全面发展起着相当重要的作用，如: 农业 工程建筑业 (三峡工程、民用建筑等) 流通业(商业和交通运输业) 服务业(包括金融产业、旅游产业、教育产业等) 都蕴藏着效率和效益方面的巨大潜力。 3、工业工程对提高非制造业的管理效率和降低成本十分有效 IE技术体系经过不断发展，已经吸纳了许多学科和应用领域的相关知识和技术，具有较广 泛的适应性。 从工业工程的概念和理论范畴看，无论是分析型的理论与方法、规划设计型的理论与方法、 生产控制型的理论与方法，还是评价型的理论与方法，从来没有限定其只能用于制造产业。 二、国内外研究现状 1 服务业工业工程研究和应用成绩显著; 2 航空服务与管理、医疗保健系统和家俱设计、市场营销中应用规划和设计技术，在脑 力劳动负荷研究和法律仲裁方面应用了人机工程技术; 3 社会物流系统的研究与开发。 4 工业工程技术应用于服务、交通、金 融、供应和营销系统中。 香港 美、加 西班牙等国 90年代 5 理论研究方面，1998年理查德.B.蔡斯 等在其著作《生产与运作管理》中详 细地讨论了工业工程在服务业的应用 问题。 90年代 我国一些非制造产业也做了一些尝试: 如农田路网和渠网的规划设计 养殖场的圈舍设施规划设计 大型超级市场的商品分类区域规划和货架商品陈列等 服务业服务窗口的设计 工作人员的职责分工 航空公司对飞机的保养和维护 建筑业的工程造价和预算控制工程 设施规划与 物流设计 工作研究与 人机工程 设备工和可 靠性技术 成本技术 我国在非制造业中应用工业工程的整体规划和系统效益问题都亟待解决，与国际工业工程发展与应用的现状相比，工业工程在该领域具有较大的研究与开发潜力。 三、主要科学问题 1 在信息经济条件下，农业、商业、交通运输业、服务业等各领域的产业特和对工业工程技术的需求，各产业领域工业工程技术体系的特定理论、 方法和工具，各产业特定的工业工程技术的应用模式等问题的研究; 2 面向工程建设项目集成化管理系统的工业工程理论与技术研究 ?? 面向包括建筑业、工业企业前期工程、技术改造项目 ?? 各种固定资产投资活动的准备、设计、招投标、施工、验收、后评价等全生命周期的集成化管理系统的工业工程问题 3 社会区域物流系统的分析、设计、运营与管理问题研究 4 面向知识型劳动者的劳动定额和工作设计系统的研究 对象包括各种非营利组织内部的脑力劳动者 5 在制造业已经相对成熟的工业工程技术的移植性研究 如各产业对各种工业工程技术的应用条件、推广约束、辅助技术应用等的研究。 6 面向市场经济、信息技术和不同产业运行环境的企业工程理论、技术和工具的研究和开发 ?? 各产业的企业工程参考模型 ?? 企业改造方法学 ?? 企业过程模型等 案例1 IE向工程建设领域延伸—EPCIMS 工程建设项目是国民经济另一重要 的支柱产业。 固定资产投资表 单位:亿元 30000 99年 28406 98年 24645 97年 22974 96年 20019 95年 16370 94年 固定资产投资 年份 工程建设项目与制造企业的关系 工程建设 市场需求 工程建设项目 策 划 设 计 准 备 实 施 验收 移交 制造企业(CIMS) 项目后 评 价 采购与 供 应 产品营销 技改与扩大再 生产需求 工程建设项目全生命周期 工程建设业的信息化建设与改造是信息技术改造传统产业主要领域之一。 国内市场:2000年我国固定资产投资 额约33400亿元人民币 国外市场:从20世纪90年代开始每年 的总额平均超过1100亿美元 三峡工程、加入WTO的必要 主要结构与内容(见下图) 项目后 评 价 工程建设市场需求 工程建设项目 可行性研究 设计 准备 实 施 验收 移交 制造企业(CIMS) 采购与 供 应 产品营销 技改与扩大再生产需求 出资方 国家和地方政府的有关部门 项目业主 咨询公司 工程承包公司 运营公司 代理公司 承运公司 保险公司 材料设备供应商 介入项目 工程建设项目全生命周期集成平台 全局集成 关键技术 (1)管理技术 面向工程建设项目全生命周期的 动态联盟管理模式研究。 工程建设项目管理经营过程重构 理论、技术和方法。 工程建设项目管理过程集成研究 管理 软件 集成 关键技术 (2)软件系统 设计自动化和设计数据标准化管理 (即项目数据管理系统) 面向工程建设项目全生命周期的群 决策支持系统 智能化工程概预算 施工管理系统 管理 软件 集成 关键技术 (3)集成环境 EPCIMS集成的方法和思路研究 EPCIMS集成平台数据和通信标 准的建立 EPCIMS集成环境建模 管理 软件 集成 4、产业化 注重中介组织、咨询公司、监理 公司的培育与发展。 重点支持国产软件公司和系统集 成公司的建立与规范运行。 加强国产品牌建设及宣传。 案例2 IE在医院的应用 ,、工作研究: 例如:1. 门诊病人就医流程研究。 2. 单位工作量衡量。 ,、工厂布置及物料搬运: 例如:1.医院新建、扩建平面设计及流程研究。 2.医疗消毒器材运送系统研究。 ,、质量管理: 例如:开刀房无菌管制。 ,、生产管理: 例如:开刀房手术研究。 ,、库存管理: 例如:药库存货管制。 案例2 IE在医院的应用(续) ,、工程经济: 例如:昂贵医疗仪器采购评估。 ,、人机工程: 例如:1.病床设计。 2.病房颜色、隔音、空间设计。 ,、排队理论: 例如:1.门诊挂号窗口数量评估。 2.收费窗口数量评估。 ，、模拟: 例如:开刀房、恢复室及外科病房使用模拟。 ,、工作分配: 例如:最省时的医师工作指派。 医院管理——一般病患者程序分析图 注:上述流程是根据多数患者制定的 离开 13 取药 12 等候取药 11 到药房 10 缴费 9 等候划价 8 出诊室到划价处 7 看病 6 候诊 5 到诊室 4 挂号 3 等候挂号 2 自大门走至挂号处 1 说明 项目 符 号 医院管理—— 一般门诊流程分析图 医院管理—— 平面布置相关分析图 医院管理——问题分析 案例3 IE在零售业中的应用——Wal-Mart Wal-Mart通过把IE技术应用于经营管理中，在于其他竞争对手同等应用IT的情况下，实现 市场占有率 9%(1987年)? 30%(1995年) 商店布局 定价法 与供应商关系 仓储物流 „„ 结论:对于Wal-Mart的成功，IT是必要的，但不是充分的。 尚需改进的问题 尚需解决的问题 ——宏观经济管理问题 中国工业化模式与实现技术分析 产业结构调整政策与方案 国家竞争力评价与提高策略 新时期国际关系研究 国有企业改制措施 国有资产管理与控制 „„ 尚需解决的问题 ——盈利型组织管理问题 1、中国工业工程研究与应用模式 从工业经济时代到信息经济时代，工业工程技术体系(理论、方法与工具)的特点、演化进 程和发展规律研究， 中国制造企业在二元经济条件下普及、应用和推广管理科学及工业工程技术的模式。 一、工业工程的有关研究 2、网络制造环境下，面向提高制造企业 系统效益的工业工程理论与技术研究 大规模定制生产 分散化网络制造 中国制造企业生产社会化环境相适应的 虚拟企业敏捷组织方式等问题的研究。 1、CIMS工程中的管理技术 与信息技术集成问题 A种:软件形式，如ERP、PDM、财务软 件和计划软件等。 B种:非软件形式，如工业系统分析、工 作研究、人机工程、物流设计、物料搬运、 工程经济评价、连续改善等。 CIMS工程中两种企业管理 技术 二、CIMS工程(制造业信息化工程) 相关问题 问题: A种覆盖的管理技术有限，而且需要B种 技术的支持。 B种 规范性技术 非规范性技术 A和B的集成与结合对管理效果极为重要 难度较高对管理 效益影响较大 利于软件化 2、企业需求分析与诊断 CIMS工程成功实施的关键因素:前期 需求分析与诊断，看病与抓药的关系 分析诊断工作较为粗糙肤浅。 缺乏一套完整有效的分析诊断的程序、模式和支持软件工具系统。 典型的管理技术应用问题 3、CIMS工程企业效益、评价问题 至今还没有一个合适、有效的评价模型及其方法体系，也未有支持这样的工具研究与开 发。 企业 市场研究 外部 销售管理 采购供应„ 获取效益较为有效的途径 4、重内轻外 企业 实施难度相对较大 内部 受管理体制及管理基础影响较大„ 获得效益 难度较高 进一步研究CIMS工程的规定性内容，促进示范企业实现效益增长 5、可重构制造系统RIMS ? 可重构:不断调整组织和自动化系统 ? 可重构性:预测未来的能力 ? 区别于其他系统，经历多种构形变化 哲理:生物系统——人工系统 环境稳定时宜采用渐(演)变方式，剧烈时可采用重构方式 ? 目标:具有中国特色的和具有代表性的企业，达到国际领先水平 6、协同电子商务环境下企业数字化工程 ? 数字化样机、虚拟手段 ? 协同电子商务 ? 协同工作环境下异地设计、制造 7、 企业集成化 集成度的计算问题，如评价、定量分析等问题 虚拟企业经营模型和过程设计 企业改造方法学 三流集成模型与方法 三、其他有关问题 非制造业工业工程的理论与技术体系，及实施模式 国企管理模式与管理技术体系 高科技产品(包括软件企业)产业化发展模式 „„ 尚需解决的问题 ——非盈利组织管理问题 非盈利组织的内外管理策略 寻租 权威与“公共选择” 非盈利组织的管理技术与方法 非盈利组织的绩效评价 非盈利组织的流程再造问题 非盈利组织的运行机制问题 第四篇 管理学研究方法论 根据哈罗德?孔茨管理丛林理论，管理分析的各种方法主要包括: (1)经验法或案例法 (2)人际行为法 (3)集体行为法 (4)协作社会系统法 (5)社会技术系统法 (6)决策理论法 (7)系统法 (8)数学的或“管理科学法” (9)随机制宜或权变法 (10)明茨伯格的管理任务法 (11)麦肯锡的7-S法 (12)运筹法 (1)经验法或案例法 特征与贡献 通过案例研究经验，鉴别成败的因素 局限性 对于完全不同的情况并不试图去确定一些原则，由此限制了管理理论发展的价值。 失败 成功 案例情况 为什么, (2)人际行为法 特征与贡献 注重人际行为、人际关系、领导艺术和激励的研究。 以个人心理学为基础。 局限性 不考虑计划组织和控制 心理训练不足以成为一名有效的主管人员 研究的重点 (3)群体行为法 特征与贡献 强调在群体中人的行为，以社会学和心理学为基础。 主要研究群体行为模式。对大型群体的研究常称为“组织行为” 局限性 往往没有完整的整体管理概念原则、理论和技术。 需要更紧密地结合组织结构设计，配备人员、计划和控制 一个集体的研究 群体间相互关系的研究 (4)协作社会系统法 特征与贡献 从事于把人际行为和群体行为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一个有明确 目标的协作群体。 局限性 对于管理研究的范围过于广泛 忽视许多管理概念、原则和技术。 公共目标 组织结构 (5)社会技术系统法 特征与贡献 技术系统对于社会系统具有巨大影响(个人态度与群体行为) 着重在生产办公室业务以及在技术系统和人际之间具有紧密关系的其他方面。 局限性 只强调蓝领和低层的办公工作，忽视更多的其他管理知识 技术系统 个人态度 群体行为 社会系统 办公系统 机器 (6)决策理论法 特征与贡献 强调决策的制定，作决策的人或群体以及决策过程。一些研究把决策看作研究企业活动的出 发点。 现在对研究范围已无明确界定 局限性 比起决策来，有更多的管理工作。在同一个时间，着重点既过于狭隘又过于广泛。 企业活动的全部范围 决策理论 个人决策 决策的价值 群体决策 决策信息 组织结构的性质 决策过程 (7)系统法 特征与贡献 系统概念有广泛适用性。 认识到研究一个组织和许多子系统内的计划组织和控制的内部关系的重要性。 局限性 各系统与子系统的内部关系的分析以及组织同其外部环境相互关系影响的分析。 几乎不能考虑新的管理方法 对外部环境开放 (8)数学的或“管理科学”方法 特征与贡献 管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型，把管理看成纯粹的逻辑过程，用数学符号和 数学关系表示。 局限性 首先要建立数学模型，而管理工作的许多方面不能模型化。 数学只能说是一种工具，很难说是一种学派或一种管理方法 是 否 E=F(Xi, Yi) (9)随机制宜方法或权变法 特征与贡献 管理实务取决于环境。 该理论认识到已知的解决方法对企业行为模式的影响 局限性 管理人员早已体会到没有一种可以普遍适用的最佳方法 难于确定所有的权变因素及其关系，原因在于这些关系可能是非常复杂的。 人 情况 原因 结果 随机设置 取决于 (10)管理任务法 特征与贡献 最初研究是对由5位总经理组成的观察对象进行观察，在此基础上确定主管人员的十项任务 合并为三类: 人际关系的 信息的 决策的任务 局限性 最初的样本很小，有些活动不属于管理的范围。活动实际上就是计划、组织、人事、领导和 控制。 一些重要的管理活动却未加考虑(如主管人员考核) 管理人员 三项人际关系任务 三项信息任务 四项决策任务 主管人员的任务 (11)麦肯锡的7-S法 特征与贡献 7-S即:Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Sharedvalues, Skills 局限性 虽然这家富有经验的公司现在采用7-S结构体系，它类似于1955年以来由孔茨等发现的这 一有用体系，在肯定其实用性同时，应指出其所用专有名词不确定，并且对问题也没有进行 深入讨论 管理 人员 制度 结构 作风 人员 共有价值观 技巧 策略 (12)运筹法 特征与贡献 把其他领域和管理方法的概念、原理、技术和知识汇聚到一起，旨在发展实用性的科学和理论。 这一方法对管理知识和管理职能加以区分，并围绕计划、组织、人事、领导和控制五项管理只能制定出分类体系 局限性 没有象有些学者那样把“代表”或“协作”看成是一种独立的职能。例如，协作是管理人员的本质并且是管理工作的目的。 运筹法 从上面各种方法中吸取知识 把各种方法和实用的科学和理论结合起来 Thank you for your attention!