并购重组后的企业文化整合-行政论文

并购重组后的企业文化整合-行政 并购重组后的企业文化整合 写作提纲…………………………………………………………………………（1） 内容摘要…………………………………………………………………………（3） 关键词……………………………………………………………………………（3） 正文………………………………………………………………………………（3） 一、绪论…………………………………………………………………………（3） 二、本论：………………………………………………………………………（3） （一）影响并购重组企业文化实现有效整合的因素………………………… （3） （二）并购重组后企业文化整合的内容……………………………………… （4） （三）并购重组企业实现文化整合的途径…………………………………… （5） 三、结论……………………………………………………………………… （8） 参考文献 ……………………………………………………………………… （9） 一、绪论 企业并购重组后，文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文化 建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神，而且决定企业的决策行为，影 响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。因此并购企业需要改变并购双 方历史的企业文化差异，需要通过实现两企业文化的交融，化解冲突，最终实现 文化认同整合. 二、本论： （一）影响并购重组企业文化实现有效整合的因素 1、并购企业双方文化差异 2、企业员工素质 3、人力资源管理政策 4、领导者的影响 （二）并购重组后企业文化整合的内容 1、企业精神的整合 2、制度文化的整合 3、物质文化的整合 4、人力资源的整合 5、企业形象的整合 （三）并购重组企业实现文化整合的途径 1、对企业文化现状认真评估精辟分析 2、对企业文化准确定位精心设计 3、加强沟通谋求让广大员工接受认同 4、吸收新的文化理念实现文化创新提高 三、结论 并购双方的企业文化经过交汇、冲突、融通完成优化整合后，一定会为企业的持 续经营提供源源不断的动力源泉，增强企业的核心竞争力，对企业的发展起到不 可估量的巨大作用。 浅谈并购重组后的企业文化整合 张 健 【内容摘要】随着我国对外开放和国企改革的深化，并购重组在今后相当长时间 内是企业谋求做大做强的一个重要手段。但是并购重组要想成功，不仅要看资产 整合、资源整合的效果，还要重点关注文化整合的效果，如果并购双方的企业文 化中深层次的矛盾不能得以解决，无法实现有效整合，必将导致并购双方貌合神 离，使新企业陷入无休止的内部摩擦之中，直接影响到新企业的运营绩效，最终 还可能导致并购重组的失败。因此企业文化的整合无论从短期还是长远来说对新 企业都是至关重要的。本文以并购重组后的新企业的文化整合为研究对象，通过 全面分析影响并购重组企业文化实现有效整合的因素，并购重组的企业文化整合 的内容，讨论并购重组企业实现文化整合的途径。 【关键词】 并购重组 企业文化 文化整合 并购重组后的企业，文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文 化建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神，而且决定企业的决策行为， 影响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰 难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通 过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。因此并购企业文化 的整合对并购的成败至关重要，是企业走向成功的基石，有必要对此进行探讨。 一、影响并购重组企业文化实现有效整合的因素 （一）并购企业双方文化差异 不同的企业在长期的经营实践过程中，由于企业的历史传统、行业特点、体制模 式、员工素质等方面存在着差异，因此形成了不同的文化价值观，造成员工意识 和行为规范的差异，使得企业文化必然具有不同的特点和个性，存在冲突的隐患。 特别在并购重组完成后，并购企业会有一定的心理优越感，认为自己是优势企业， 被并购方是劣势企业，会要求按照并购企业的管理方式行事。而另一方面，被并 购企业伴随着人事、机制的调整，原有的决策方式被剥夺了，会产生抵触情绪， 加剧文化差异造成的冲突，影响文化的整合。 （二）企业员工素质 企业员工是企业文化整合的主体，是企业文化的实践者。在一个企业，员工整体 素质的优劣，反映了一个企业的文明程度，成为企业能否生存和发展的决定因素， 是企业竞争能力的重要标志，也成为判断企业文化优劣的重要条件，直接决定企 业文化的前途和命运。员工素质越高，创造企业文化的精品就越多，反之亦然。 当然，这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水帄和技能水帄的高 低，还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并购双方员工在年龄 结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异，必将影响双方文化的整合。 二、并购重组后企业文化整合的内容 （一）企业精神的整合 企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向， 为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的， 并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不 同的企业会有不同的价值观，企业精神也不禁相同。如果新企业的员工在价值观 上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强 宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的 价值观，这是企业精神的整合是关键。1058 并购重组后的企业文化整合 企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化， 才能使职工得精神激励。 （二）制度文化的整合 企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、约束员工的行为，以 自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约 束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的 规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使些制度规范更好的体现价值 观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束 缚员工的积极性和创造性。 （三）物质文化的整合 企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和 调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整 合；其次企业并购还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、 文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条 件，完善企业的文化设施等这些“硬件”，来物化企业的价值观，增强企业的凝 聚力、创造力及员工的归属感。 （四）人力资源的整合 从表面上看，并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系，其实 不然，员工与管理者的关系变得更加复杂微妙，并购后的企业员工必需寻找新的 向心力。在国有企业的并购重组案例中，原国有企业员工对企业的参与感比较强， 员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系，关系比较简单。而并购重组后， 员工与企业的的关系“打工者”与企业的关系，员工感觉以前的主人翁地位被完 全改变。所以，企业只有通过制定合理的人力资源政策，出台一些具体的实质性 的激励措施，尽快使员工完成角色定位转换，特别在购并后尽快出台明确的人才 政策，尽快定岗、定编、定人，减轻员工的心理压力，使其尽快适应新的环境。 （五）企业形象的整合 并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众 以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品 的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来 可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高 信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外 部环境。 三、并购重组企业实现文化整合的途径 （一）对企业文化现状认真评估精辟分析 并购重组的企业文化建设是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。 要从企业现有的文化状况出发，对原有文化并非全部推翻，在尊重文化差异的前 提下，通过细致的调查分析，发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企 业积累的文化资源，保持文化的延续性。通过分析比较双方文化的异同，区分双 方的文化障碍和文化差异，增强相互之间的了解，加强协作。通过分析新企业文 化现状，清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化，企业能从这种文化中得到什 么，以便为下一步制定企业文化建设的战略规划，做好基础工作。有效地将企业 文化做实，主要从几方面着手分析。 1、从企业内部面临的主要矛盾入手 在并购企业内部往往存在的诸多矛盾，如有些企业产品的质量不高，销路不畅， 品种单一，竞争能力差；有些企业管理混乱，浪费惊人，有些企业士气低落。人 心涣散等，企业要从这些主要矛盾入手分析，思考在企业文化整合中，如何能够 引起员工的共鸣，得到认同，使企业文化建设与生产经营相结合，增强企业文化 的实用性。 2、从总结原企业的优良传统入手 企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的好做法、好传统、好风俗、好习 惯及模范事迹，这些都是企业的文化精华所在。我国众多的企业如国有企业在长 期的生产实践中，也都形成了各自具有鲜明特色的文化特点。在内部的文化宣传 手段都有着较丰富的经验，手段形式也多样化，并且相关人才的配备情况都比较 好。这些好的文化传统要应用“扬弃”的方法，认真做好分析，要有选择的保留， 有选择地变革，解决好优良传统的传承问题，促进企业文化的建设。 3、从企业员工的需求入手 员工是企业文化的创造者，也是企业文化的实践者。他们有精神、文化、心理、 物质、成就感等一系列实际需求，如果忽视员工这些方面的需求，必将影响员工 的工作积极性和创造性，后果会是消弱企业文化的功能。因此企业要思考如何为 员工搭建发展帄台，提供员工发展机会，如何更好的开发人力资源，挖掘员工的 潜能，满足员工的需求。 4、从立足文化建设长远规划的需要入手 企业环境的重大变化、组织结构的重大改组和制度的重大创新，必然引起文化的 冲突，企业在文化整合时就要立足实际，从企业文化建设长远规划的需要出发， 认真分析考量，要有一定的前瞻性，要科学合理，便于操作，从而使整合后的企 业文化保持一定的先进性，对企业的发展起到积极的引导作用。 （二）对企业文化准确定位精心设计 并购重组中的文化整合所面临得最大难点，就是精心设计新的企业文化理念体系。 企业的文化理念体系包括企业的使命、企业目标、企业的价值观、企业的道德、 企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工的基本行为准则及企业风尚 等。企业文化的文化理念体系的定位不能脱离实际，要立足从本企业实际出发。 企业文化理念体系的设计不能由企业领导个人完成，要广泛发动群众，自上而下， 自上而下的反复讨论、提 新的企业文化理念体系设计要与并购企业要的文化整合相结合。由公司高管 负责牵头，成立相关的工作团队，有实力的企业还可以通过聘请“外脑”的方式， 借助专业的企业文化设计团队参与指导设计，包括整合、沟通计划、安排时 间表、具体实施办法，同时设立工作项目组，抽调新旧公司的员工一同参与工作， 在实践工作中沟通过程减少摩擦、符合实际，让不同的文化通过碰撞、沟通、交 流实现相互融合。 （三）加强沟通谋求让广大员工接受认同 新的企业文化理念只有得到公司员工的广泛认同，融为员工的普遍共识，新的价 值观才能为大多数员工接受，才能检验企业文化整合的成败与否。那么，检验标 准既然是广大员工是否认同，企业就要通过各种方式加强与企业员工的沟通，给 企业员工时间来接受新的文化。 1、加强企业文化培训 购并后企业将会对经营、生产能力进行整合和调整，企业文化的应适应这种情况， 加强培训引导促进员工的价值观尽快的跟进。企业因并购所引起的压力，常常会 使被并购企业的员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，少数一些人甚至会 拒绝接受并购的事实，即便被迫接受也会因伴随来的失落感失去对管理层的信任， 使得以自我为中心，不再以公司利益为重。因此企业要通过企业文化学习培训， 使员工通过相互的磨合解决新旧企业的文化冲突。 2〃加强员工思想教育 企业要采取形式多样的宣传活动，持续不断的对员工进行教育、熏陶，使大多数 员工认同接受企业精神，经营理念，价值观念，并养成良好的行为习惯。企业要 倾听员工对企业发展、内部管理和薪酬水帄等各方面的呼声。强调员工的既得利 益不会因组织的变革而发生大的变化，要为他们提供人力资源、企业经营、未来 发展方面的各种资讯， 并购重组后的企业文化整合 关心协助他们渡过这段心理的尴尬期。通过沟通降低员工的不确定性，有效减少 非必要的员工流动，尽量避免人才的流失，增强被购并企业的员工归属感。有效 地通过企业文化建设来实现人员思想观念上的统一和变革，致使其适应新的发展 需要。 3、推行“以人为本”的关怀管理 作为企业管理者来说，要尽量提高员工在企业中的参与感，构建管理者与员工之 间的和谐关系。要认识到员工利益无小事，时时把员工的生产安全、生活困难时 时挂在心上。如对员工餐厅进行重新装修，为一线职工提供免费工作餐，提供免 费交通车，向每位职工祝贺生日，夏日提供防暑降温饮品等；举办登山赛、歌咏 赛、每日早班齐唱厂歌等主题多样的文化活动，增强员工对企业的凝聚力和向心 力。通过积极开展推行各项活动，灌输新公司的企业宗旨和企业理念。使全员认 同接受公司发展的战略、经营思想、明确企业使命并自觉的贯彻执行，实现文化 认同。 （四）吸收新的文化理念实现文化创新提高 并购企业文化的整时还存在着一个完善创新再提高的问题。创新提高的过程 是一个企业文化建设阶段性的结束，也是另一个文化建设阶段性的开始，是一个 承上启下的过程。因为在大多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是 相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融 为一体，从而形成一种新的企业文化体系，形成统一的管理语言帄台和标准。使 员工形成共同的价值观和共同的奋斗目标，进而形成统一的力量，整合企业的各 种生产要素。 企业文化创新对内要充分尊重人的价值，以积极创建学习型组织，塑造高素质团 队为帄台，注重发挥每位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内 部形成良好的氛围，一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的自主的积 极性、创造性。同时通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自 我管理，进而形成企业创新的动力，逐渐实现的自主管理模式。 企业文化创新要善于引进吸收外来的先进文化理念和方法，实现制度创新、组织 创新、管理创新，使新理念和方法在本企业的管理实践中不断加以应用，解决企 业文化建设中所面临的现实问题，实现持久的文化创新。只有通过创新才能塑造 卓越的企业文化，使其成为推动企业进步的内在要求和不竭动力，使企业具有更 强的凝聚力和创造力，赢得文化竞争的优势。 总之，从企业文化的角度，企业并购的过程是旧原有企业文化模式被打破，新的 企业文化模式形成和发展的过程。并购双方的企业文化经过交汇、冲突、融通完 成优化整合后，一定会为企业的持续经营提供源源不断的动力源泉，增强企业的 核心竞争力，对企业的发展起到不可估量的巨大作用，使企业在激烈的市场竞争 中立于不败之地。 【参考文献】 1、《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 国资委2005年3月发布 2、苏振芳 《企业文化导论》 福建人民出版社 1991年4月出版 3、何心展/过国忠 《企业文化建设的研究与实践》经济科学出版社 2005年1月出版 4、任志宏/张晓霞 《企业文化》 经济科学出版社 2006年8月出版 5、潘承烈 《企业文化的中国应用》《企业管理》2006年第8期 6、张莉/赵敬宜《企业文化的力量特质》，《企业改革与管理》2004年第2期； 7、宋 涵《建立持续改善的文化》《企业管理》2007年第5期 8、郑金芳/武士勋 《企业并购的文化风险和整合》《国有资产管理》 2005年第9期 9、任志宏《伪企业文化透视》《企业管理》2005年第5期 10、肖 湘《构建和谐企业文化的三大基石》《企业改革与管理》2005年第6期 11、刘姬龙/马俊飞《强化以人为本，构建和谐企业文化》《管理与财富》2006年第7期 12、雷仕凤《企业文化的形成机制》 《企业改革与管理》2005年5期 13、苏 和 《努力推进国有企业文化建设向更高层次发展》 《国有资产管理》2007年 第8期 14、苗雨君 《企业文化建设的误区及对策》《企业改革与管理》2005年第4期 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