肯德基的供应链管理

肯德基的供应链管理 《肯德基在中国》供应链部分 6(1从分治到统一管理 记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场(北京、上海、南京等)都有他们自己独立的采购团队及供应网络。上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。 就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。有时市场缺货。像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。 在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。 第二个原因更具战略性。肯德基若要大规模地在国内全面扩展，必须先建立规章，培育干部员工，鼓励团结意识，促成一体作业。如果没有一个通行全国的标准，让各个肯德基市场都照章严格执行的话，那么肯德基就犯下了连锁企业一个常见的致命错误(那就是不能保 证所有零售点的产品及服务高质量水平的稳定性和一贯性，使顾客逐渐失去对品牌的信心。 我决定从供应链开始。建立统一管理的供应链之前必须先扫平各肯德基市场间的围墙，结束分治的时代。在百胜大中华区总裁苏敬轼先生及决策执行小组同事们的支持下?我在1998年初开始进行全国采购部与品质管理部组织及人员的合并。在合并之前这两个部门分布在全国各肯德基市场的人员向当地市场总经理汇报，合并后则转为向上海总部的采购总监及品管总监汇报。虽然事前曾经与各市场总经理及合资伙伴充分沟通，但这绝不是一个广受欢迎的决定。一年之后，实际结果证明了这是一个正确的决定。大多数人都不喜欢改变，尤其是那些使他们失去权力、利益的改变。然而在商言商，我们必须面对实际结果，并且以此为所有企业决定的准绳。 其他支援餐厅运作的部门也跟着采购部及品管部进行重组。从直接向我报告的部门开始，包括资讯技术部及市场,餐厅开发部。新产品开发部及仓储运输部在这之前已直接向上海总部汇报。之后会计、财务、人事及公关也逐渐完成重组。 从分治管理到统一管理是一个痛苦的，但同时也是一个必要的过程。当我在1997年加入肯德基时，分布在全国九个省，三个直辖市的18个肯德基市场虽然总共只有100多家餐厅，但全国主要市场的布局已经完成。这些市场的前期投资、筹备工作，包括每一个市场的合法注册，办公室及管理团队的建立及一系列与供应链配套的人员和资产皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速将这些战略据点连接起来。覆之以面一一由密密麻麻，随处皆是的肯德基餐厅编织成的面。此刻虽然“连点成面”的“硬件”已经到位，但是尚缺非常关键的“软件”:统一与高质的标准，管理系统与制度，操作程序及人员的培训与整合。 6(2供应链的整合 1997年肯德基上海总部的品质管理部虽然人手不足，但员工素质很高，能力很强。更重要的是，一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为STAR已在试用中。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。可惜的是，由于种种原因，STAR的潜力在当年尚未完全发挥出来。其中一个原因是，在各肯德基市场分治的局面下，很难在全国有效地推行统一的标准。另一个原因是，在分治的局面下各个市场有选取供应商的主权，造成全国的供应商过 多，使得有限的品控管理人力资源难于招架。因此在推动采购部与品管部内部组织合并的同时，我也开始推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。 将供应链精简化是一个困难的决定。中国人重感情、讲关系，纵使在一个像肯德基这样的外企公司也极难避免。但是我必须坚持一个“只有公司利益，没有个人私情”的价值观，树立一个客观的“让结果、数据说话”的企业文化。也就是说，从“人治”转向“法治”。这是一个难得的好机会来影响中国百胜同事们行事的方针、与价值观。言教不如身教，我决定以身示教。首先，我邀请了品控管理、物流及采购部门主管开会。在开会邀请函中我明述了会议时间、准备工作及目的——决定所有鸡供应商的去留及当年订货量。至于会前的准备工作，则由各部门分工。品控管理部负责收集所有鸡供应商过去三年中每年的STAR评分报告。采购部负责收集每一家鸡供应商近三年来提供肯德基各市场的供货量及价格、成本结构、相对竞争力、总生产量及投资意愿。物流部负责提供每一家鸡供应商仓库及卡车的清洁度及存量、送货的准时度、准确度、损毁度及员工服务态度和紧急订货反应速度等。除此以外，我提醒与会部门领导务必在会前征询各市场——尤其是合资市场的意见。 会后大家恍然大悟，原来决定供应商的去留并不如想像中那么困难。人情的割舍确实不容易，但是当我们的决定建筑在让数据说话而不是让人情说话的基础上，同时我们又愿意开诚布公地面对供应商的质询，那么就可以坦然处之了。中国肯德基在20世纪末那个年代的鸡采购、品管及仓储、运输各部门的专业水平还是相当高的。各部门给供应商的STAR评分最终成为每一家供应商去或留的最关键因素。 鸡供应商的总数大幅缩减。除了鸡以外的产品、设备、设施，甚至服务项目的供应商选取皆如法炮制。不出所料，能够通过STAR考验的多是规模较大、管理较有序、财力较强、效率较高、产品质量较佳者。 下一步，我们将中国肯德基未来的成长和游戏规则向我们的供应商伙伴报告。我们强调基本价值观的重要性，包括质量第一，公平竞争，信息公开，公正对待，言而有信及双方建立以STAR为基础的战略伙伴关系等等。我向大家明确表态，以STAR为依据的实质结果，而非人际关系，将是主导未来双方互敬、互惠关系的奠基石。 完成了供应链的整合后，同事们与我把精力转移到内部工作的重新分配，包括面对不同 供应商的工作责任及员工的培训，尤其是分驻在各肯德基市场的采购部和品管部的员工。在各部门主管的领导下，上海总部开始定期举办全国及地区大会，会后安排一系列的培训活动，一方面增加面对面的团队沟通，另一方面进行员工培训。在组织合并后的第一年我尽力挪出时间参加这些组织合并后的部门门会议，一方面表示对部门领导和活动的支持，一方而也借机向员工解释组织及供应链合并的动机、STAR系统的重要性，并回复员工提出的问题。除了定期会议外为了促进总部与市场以及市场与市场间的沟通，我们还鼓励员工短期调职，每次历时数月至数年，借以增强市场与市场、市场与总部间的沟通及人员的培育。 合并供应链开始后不出几个月，原料成本迅速下降而原料质量明显提高。这些结果应归功于工作能力出众，对工作投入不遗余力的几位部门领导，包括技术部总监黄德民、品管部经理楚连胜、鸡采购部总监周白萍及仓储运输部总监田立民等。 在大幅削减全国供应商的数量之后，每一个供应商从中国肯德基拿到的订单平均额度及订货稳定性提高了，不但加强了他们的经济规模效益，降低了生产成本，同时也可以鼓励他们能更安心的做长期投资，增加产量及提高生产效率。随着肯德基品牌知名度的攀升，越来越多的肯德基供应商将他们和肯德基的供应关系当做高产品质量的证据对外宣传，借以扩张市场——包括国外市场——更进一步地增加产量及扩大经济规模效益，与中国肯德基共享其成。 合并供应链后供应商的数目大幅减少，而肯德基采购及品管员工人数未变，因此平均每家供应商从肯德基得到的技术支援大幅提高。肯德基不但降低了原料和交易成本，更提高了供应商及其产品的质量。除了鸡产品外，数百种外购的原料、设备及各种服务项目都发生了类似的变化。仅1998年一年，中国肯德基的外购成本即削减了近1亿元人民币。 6(3供应链的本土化 在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。我决定从外购价值及数量最高的项目做起，以争取最大、最快的效益，像巨幅点餐牌、冰箱、冻库、厨房不锈钢设备、大型儿童玩具设备及少数仍须从海外进口的食品类如冰茶、热巧克力饮料、番茄酱与其他酱类等。至此尚未本土化的食品只剩下原为鸡拌料、炸薯条及玉米棒。前者基于保护商业机密的原因，全球只在一家指定的公司生产。而后两者则是因为多年来在中国试种的土豆及玉米皆不能达到肯德基预设的全球一致的产品规格。 中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。这是个巨大的收获，但不是最大的。最大的收获是我们建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统，足以满足未来中国肯德基全面、快速发展餐厅规模的需要。 6(4竞标 为了持续降低进货成本及预防供应商与采购人员间的不法勾结，中国肯德基在2000年推出了一个竞标系统。最初的构想是通过一个新的采购程序，每六个月举行一次公开、公平、公正的竟标。为了减少断货的风险，每一种进货都应该有最少两家供应商供货。如果因为特殊原因只有一家供货，则必须对供应商的成本结构做详细的分析，并与其同行竞争对手做仔细的对比;否则，所有进货皆应采取竞标制度。对供应商来说。这是一种激烈的，强调产品价格的新竞争方式，也是一个新的测试与挑战。每次竞标过程的结果是中国肯德基未来六个月的总购买量在参与竞标的供应商中重新分配。每次开标后从最低标价的供货商(X)排到最高标价，而除X外的每位供应商依次表达是否愿意降价到X的最低标价;若是则保持原量，若否则将其量转给X。六个月后，再重新来过。 中国肯德基2006年对外公布的资料显示，2000年开始推行的供应商竞标制度不断地将餐厅平均毛利润率推上新记录，从2003年的62%到2004年的63%，2005年的64%，2006年的65%。 6(5与供应商的互动 我已数不清在肯德基工作的那段时间里一共参观过几家养鸡场及宰鸡场了。虽然我早已厌倦了它们熏鼻的气味、震耳的噪音及惨不忍睹的场面，但还是得硬着头皮一次又一次地重上“梁山”。我这么做，第一是想通过第一手资料去了解供应商的实力;第二是想借此机会对供应商表达肯德基对他们的关注;第三是为肯德基采购及品管部的员工树立一个“不辞劳苦，融人供应商”的示范。除上列三个目的，访问鸡供应商还有另一个妙处，那就是“鸡场归来胜天堂”。和养鸡场与宰鸡场相比，其他供应商的工厂如面包工厂、沙拉工厂、冰淇淋工厂、辣酱工厂，甚至点餐牌工厂和厨房设备工厂等就都美若天堂了。 我在中国肯德基的那段日子里常听供应商带些抱怨的口气，半喜半忧地说，跟肯德基做生意真不容易。我听了一点也不感到奇怪，更不会为他们叫屈。相反的，我为他们感到高兴与骄傲。商场和人生一样，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的几率越大。中国肯德基的供应商多年来的付出没有白费。他们当中，有不少随着肯德基同步成长为行业的龙头。有些供应商从小公司到大企业，一直以肯德基的成长为他的成长支柱，可以说是被肯德基“带”大的。另一些企业由一省一市于始，随着肯德基发展成为业务遍布全国甚至海外的大型企业。他们的成长，直接或间接的源自中国肯德基对供应商产品质量及成本的严格要求。自古严师出高徒。 在精简供应链的同时，肯德基的采购部与品管部也不断培养新的供应商，主要有三个动机。第一，吐故纳新，以填补出局的供应商;第二，减少风险，针对只有一个供应商的少数产品增加新供应商，以减少“将所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险;第三，促进本土化，鼓励海外肯德基供应商来华投资设厂，同时也扶持能力强的本地供应商。通常在STAR的框架下审核、培植一个新供应商，少则数月，多则数年，是一件对双方来说都非常费时、费力而又至关重要的长期投资。对中国肯德基来说，这个投资不但是必要的，而且是值得的。 我就职后不久，一些肯德基的鸡供应商就不时的要求中国肯德基组团到美国参观同行的公司与工厂，1999年底终于成行。 中国的养鸡中心主要分布在山东省和东北，美国的养鸡中心赠聚集在南方。我们在几天之内跨过美国南方数州，参观了不同的公司工厂。随我同行的中国养鸡业的精英一路上仔细观察、积极提问，脑子里盘算看这个走在当今世界科技尖端的美国禽饲养及屠宰业有哪些技术可以引为借鉴，甚至移植国内的,不用说，这趟“取经之旅”打开了几扇太平洋彼岸的大门，甚至促成了几桩合资及进出口贸易的合作。双方合作的机会应该不少。那些有意在中国投资的美商可以以技术换取市场;那些无意在中国投资的美商可以将中国消费者喜爱，而美国消费者不爱的鸡翅、鸡头、鸡骨、鸡爪、鸡颈及内脏向中国出口，而从中国进口美国消费背喜爰的鸡胸(白肉)恰是“各得其所“。若将双方合作扩展为多方合作，引进东、西半球其他的产鸡大国，包括亚洲的泰国及南美洲的巴西，则这些国家的消费者都将是最终的受益人。 6(6道德准则 在中国百胜的那几年，我负责的部门较多、较杂，经常得面对供应商，多是些较易产生弊病的“是非之地”。所以从一开始我就为自己定下较公司政策更为谨慎、严厉的游戏规则:一、不与供应商在工作以外的场所见面，尤其是娱乐、消遣场所;二、不接受供应商任何礼物，无论价值多寡;三、没有正当、公开的公事理由，婉拒与供应商进餐。若与供应商进餐，得由同事陪同，并且餐费由肯德基支付，除非是我访问供应商公司、工厂时对方提供的工作午餐。我这么做，一方面警惕自己，另一方面也期望为我的同事们树立一个榜样。一个让人尊敬的领导必然具备言行一致、以身作则的风范。没有多久，一开始常听到的某某供应商自我介绍是另一位肯德基副总10年前的老板，或是某某供应商自我介绍是我在美国30年老友的亲家等等都渐渐消声匿迹了。 记得有一次，一位供应商趁我出差，送了一盒中秋月饼放在我办公室外助理的办公桌上。我出差回来后口述了一封短函，解释我不能接受任何供应商任何礼物的苦衷，将月饼退回。为了这件事，几位部门领导还抱怨我做的太过份，完全不顾情面。我理解他们几位的善意，也从不敢说我这么做是全对的。但是事实证明，就算我这样严格的以身作则的示范也无法感动我们所有的员工。在我肯德基任职的末期，有两位采购部的同事收受回扣，先后东窗事发，经调查证实后即刻被解聘。我能够原谅员工工作中的错误甚至后果沉重的失误，但是我不能，也不会原谅说谎、作弊、贿赂或败坏道德的腐化行为。我必须承认，这两位同事给我带来极大的打击，说是锥心之痛绝不为过。虽然他们不直接向我报告，但我自认应该为他们不齿的行为负责。 如上所述，正因我在肯德基的职务得经常面对供应商，所以自始就为自己设下了“铜墙铁壁”，尽可能地杜绝供应商来游说，甚至贿赂等不法行为(并且借此为同事们树立一个表率。与此同时，作为一个规模庞大而管理正规的跨国企业，肯德基针对类似事件也有一系列的预防措施，包括新员工的背景调查及老员工的职业道德培训等。但很明显的，肯德基庞大的企业资源及我个人作为一位企业领导竭尽全力以德服人的苦心皆不能阻止员工犯下极严重、极恶劣的罪行。为什么?作为一位企业领导，还有哪些事我应该做而没有做?作为一个企业，还欠缺哪些规章制度?这些都是近几年来在我脑中挥之不去的问题。 我还没找到完整答案。但在中国人生活圈子里很难避免一些基本概念如面子、人情与关 系，都以人为中心，而非法律或制度。在经济领域里，这种以人为中心而非以“法”为中心的行事准则会不时造成公产与私产的混淆不清，私人关系与公务职责的纠缠不清等现象。 6(7配销与物流 2006年底肯德基在中国有1800余家餐厅。麦当劳在中国的餐厅总数不及肯德基的一半。从餐厅总数来看，在本世纪初两个品牌基本上势均力敌。进入新世纪后前者快马加鞭，而后者滞留不前。为什么麦当劳发展的脚步放缓了?我想是因为麦当劳全球总部对中国麦当劳的业务表现不满，尤其是利润表现。为什么两个享誉国际的品牌在中国市场的利润丰却有较大的差别?这是一个复杂但是非常重要的问题。其实这个问题也是我撰写本的动机之一。从本书的第2章开始就不断地探索中国肯德甚成功背后的原因，包括领导素质与规模效益等等。现在让我们进一步地了解配销与物流对这两个品牌的餐厅增长速度及利润率的影响。 2000年底离开肯德基后不久我曾经在一个偶然的机会参观了麦当劳座落在上海市郊一个工业园区内的配销中心。那是一个崭新的、摩登的、令人印象深刻的仓储设施。仓库内按照不同的室温分成隔开的存货区。各区内备有自动货架，存货进出完全由电脑追踪管理。仓库外停着一辆超大型、进口的18轮运货卡车，上货后即将运送至跨省市的转运站。我为所见而咋舌。这绝对是当时中国设备、设施最先进的仓库之一。事实上，如果我们将大门口及卡车上的中文招牌换成英文，再将这些设备、设施空降到美国中部的任何一个小城市，它们和周围的环境将会是非常相称、和谐的。可惜的是，这个仓库座落在太平洋彼岸，万里外的中国上海。我的意思不是它们不该在上海，而是它们来的太早。 我参观那座麦当劳仓库的几年前，肯德基开始筹备类似的设备与设施更新，但是执行计划较麦当劳最少晚三年。不是因为速度慢，而是因为经济效益。比如，16轮的超大型进口大货车。中国从20世纪90年代中期才开始大量兴建高速公路，2000~2005年全国高速公路的总距离增长了数倍。2006年后一个16轮大卡车已可以在全国各大城市间通行无阻，但是2000年时并非如此。此外，大卡车不能进入城市，必须得在市郊卸货，转由小卡车运往各餐厅，徒增时间与搬运人工的浪费。 另外一个经济效率的可疑点是那些全新的，自动化的、进口的仓储设备及设施。那些设备、设施的投资因为多由美国进口而价格昂贵。而在劳工成本偏低的中国投资昂贵的进口、自动 化搬运设备、设施也是个耐人寻味的决定。麦当劳在全世界的配销都交给另一家独立的专业公司处理，中国也不例外。上海近郊的仓库设备及设施是这家企业投资的，但是因为几乎100%的生意皆源自麦当劳，所以羊毛最终还是出在羊身上。 和麦当劳相比，中国肯德基的配销与物流系统大不相同。第一，麦当劳从一开始就将配销与物流外包给一家总部设在美国的独立的专业公司，而肯德基从一开始就着手建立、管理自营的配销与物流系统。第二，麦当劳的配销物流系统从美国移植到中国，甚至不惜重金进口昂贵的设备、设施，而肯德基的作法则是“土生土长，就地取材”。第三，麦当劳建库，而肯德基租库，后者灵活度较高。通常肯德基租进一个新仓库后会即时清理仓库，派驻经肯德基仓储系统培训过的管理层，组织一个新的仓储及运输团队，开始直接管理、经营一个新的肯德基配销中心，尽快达到STAR设定的质量标准。正因为配销与物流的资产与人员完全由肯德基掌控，因此从来不需要担心外包商的利润多寡、投资及扩展意愿、双方沟通的频率与质量、双方公司文化及目标的谋合度等等。一旦上海总部决定进入一个新市场，无论攀山还是跨海，肯德基配销与物流部都能够立刻配合并及时、高效的完成任务。往往肯德基的新餐厅与仓储、运输系统已经在一个较偏远市场建立了滩头，而麦当劳还在与它的外包商进行讨论、谈判。 肯德基配销及物流系统的“客户第一，专业敬业”及不怕苦、不服输的精神源于另一位“台湾帮”的成员——田立民及他一手建立的物流团队。我还记得和他一块儿从广州肯德基配销中心出发，横渡琼州海峡到海南海口做实地调研，全程近10小时。那是肯德基运货卡车初次上下渡船，但非最后一次。2005年我再次返回海南到三亚旅游，当出租车路过一家肯德基餐厅时，我情不自禁地会心一笑，脑海中浮出那年与田立民渡海“南征”的一幕及肯德基那批随着田立民上山、下海，任劳任怨的同事们的身影。 在我任内，我走遍了每一个肯德基配销中心，为当地的员工打气，向他们致谢。那些24小时看守仓库的管理员及通宵运货的驾驶员正是常被人遗忘的中国肯德基的幕后英雄。有一年冬天，一辆肯德基运货卡车在从沈阳去哈尔滨的途中被劫。之后我在大白天走了同一段路，花了将近9个小时。在路上，我不禁想起我们的驾驶员在严冬冒着北国零下几十度的低温，踏着路上堆积的冰雪，在漆黑的单线公路上行驶，是多么的辛苦和危险。他们也是老人的儿子，孩子的爸爸。想到这，我不得不赶快将眼角的泪水拭去。 另一次我和驾驶员一块儿坐在一辆运货卡车的前座从杭州到宁波，一路观察经渡轮往舟山的行驶途径。那天晚上没有月光，更没有路灯，一来一往的公路上不时有行人、三轮车、摩托车甚至各类家禽与家畜出现，险象丛生。我又一次想到身旁驾驶员的亲人，我又一次情不自禁地泪流满面。这一次，我不必再将泪水拭去，黑夜掩盖了它。 配销与物流是中国肯德基最容易被人忽略，而实际上战略重要性又较高的一个部门。正因为中国肯德基完全掌握了配销与物流的资源，所以能够冲得更快，走得更远，翻山跨海，无所不及。同时，肯德基较具弹性，因地施材的做法也保证了物流系统的灵活性及成本的高度竞争性。这是中国肯德基成功的另一个秘诀! 我这种想法在20世纪的百胜领导层中并非毫无争议。我还记得第一次在百胜总部首席执行官安迪?皮尔逊(Andy Pearson)及总裁戴维?诺瓦克(David Novak)面前汇报，前者质问我何时将中国百胜配销及物流系统外包，我在众目睽睽之下答辩的一幕。之后几乎每一年都有从总部来的不同访客提醒我Yum!Brands除中国市场以外，都不直接介入配销与物流的管理。纵使如此，我还是心怀感激，百胜总部来的访客从未以“此非肯德基全球政策”为理由勒令中国肯德基退出配销与物流的经营与管理。也许这正反映了肯德基与麦当劳的全球总部企业文化的不同。 6(8幕后英雄 全世界许多制造业及零售业的企业对配销与物流部门都不重视。甚至将其视为“非核心”部门而外包给承包商。快餐行业也是如此。在较先进的已开发市场中，几乎所有的快餐品牌包括肯德基与麦当劳均已将配销物流外包给专业公司。有三个很好的原因。第一，外包后可将企业有限的资源专注于新市场开发、餐厅运营等更重要的领域。第二，交给专业公司，可以经过专业公司与其他企业的运输、储存量结合，达到更高的经济规模效益，降低成本。第三，正因为是专业公司，所以可以做得更精、更好，正所谓“专而精”。但是在中国这套方法行不通，最主要的原因是存20世纪，中国没有一个仓储及运输网遍布全国的专业配销物流公司。就是在2006年，也很难找到几家具国际水平且资源、设备、设施遍布全国各省市的物流公司。 面对相同的客观环境，中国肯德基与中国麦当劳做了完全不同的决定。由此也反映了两个不 同企业的“文化基因”。简单的说，麦当劳选择了将通用全球的物流方案从美国移植到中国。而肯德基选择了“摸石头过河”，构建一个“就地取材，因地制宜”的新系统。这个系统不但凝聚了低成本的本地人工与“硬件”及肯德基自备的“软件”，包括STAR系统、管理方法与团队，而且塑造了一个低成本、高效率、合国情的后勤系统。更重要的，这个后勤系统直接操纵在中国肯德基手中，使它成为拓展市场与餐厅数量规模最有力、最敏捷、最高效的先遣部队。它是中国肯德基成功的幕后英雄。