卷烟营销管理理论点

A、组织管理 一、营销组织的概念(69) 组织是为了实现某一目标而安排人员和其他资源以共同努力的过程。它涉及将任务进行分解以利于执行,并将结果进行综合以实现共同的目的。组织结构是由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。任何组织结构都既要分配任务,又要提供绩效结果的综合。 组织结构涉及三项关键内容:一是正式报告关系,包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄;二是个体组成部门、部门组成整个组织的;三是各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。前两项主要指分工,后一项主要指协作。 “一旦制定好计划,管理者的责任就是确保计划得到实施。认定了明确的使命、核心价值、目标和战略后,实施过程就开始了。它决定谁做什么、谁管理谁、不同人员和组织部分如何相互联系。” 营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。营销组织管理是以市场营销观念为理念建立的组织,以消费者的需求为中心,把消费者需求置于整个市场运行过程的起点,并将满足消费者的需求作为其归宿点。 二、影响营销组织设置的因素包括(70) 1、企业规模 一般情况下,企业规模越大,营销组织越复杂;企业规模越小,营销组织则相对简单。 2. 市场状况 一般情况下,决定营销人员分工和负责区域的依据是市场的地理位置。 3. 产品特点 包括企业的产品种类、产品特色、产品项目的关联性以及产品的技术服务方面的要求等。 三、营销组织管理的目标(70) 1. 对市场需求作出快速反应。 营销组织应该不断适应外部环境,并对市场变化作出积极反应。把握市场变化的途径是多种多样的,市场营销研究部门、企业的营销人员以及其他商业研究机构都能为企业提供各种市场信息。了解到市场变化后,企业的反应涉及整个市场营销活动,从新产品开发到价格确定乃至包装等都可能需要做相应的调整。 2. 使市场营销效率最大化。 企业内部存在许多专业化部门,为避免这些部门间的矛盾和冲突,营销组织要充分发挥其协调和控制的职能,确定各自的权利和责任。 3. 代表并维护消费者利益。 企业一旦奉行市场营销观念,就要把消费者利益放在第一位。这里,主要由市场营销组织承担这项职责。企业需要在管理的最高层面上强化市场营销组织,以确保消费者的利益不会受到侵害。 企业的营销部门是执行营销计划,服务市场购买者的职能部门。营销部门应当与其他部门紧密配合,以实现企业的总体目标。 四、营销组织的演变(70) 1、单纯的销售部门 20 世纪30 年代以前,西方企业以生产观念作为指导思想,大部分都采用这种形式。一般说来,所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措,生产部门负责产品制造,销售部门通常由一位副总经理负责,管理销售人员,并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段,销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品,生产什么、销售什么;生产多少,销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定,销售部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。 2、兼有附属职能的销售部门 20 世纪30 年代大萧条以后,市场竞争日趋激烈,企业大多数以推销观念作为指导思想,需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动,这些工作逐渐变成为专门的职能,当工作量达到一定程度时,便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。 3、独立的市场营销部门 随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是,市场营销部门成为一个相对独立的职能部门,作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导,销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中,它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。 4、现代市场营销部门 尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;而市场营销副总经理则多着眼于长期效果,侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略,以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由市场营销副总经理全面负责,下辖所有市场营销职能部门和销售部门。 5、现代市场营销企业 一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门,还不等于现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度,只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是"为顾客服务","市场营销"不仅是一个部门的名称而是一个企 业的经营哲学时,这个企业才能算是一个"以顾客为中心"的现代市场营销企业。 五、卷烟营销组织的设置原则(72) 构建卷烟营销组织的基本原则,可以从营销管理的内部和外部来考虑。内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标;外部从协同营销的角度,围绕市场、品牌、客户维度来考虑,这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。 (一)以客户为中心 客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场,烟草商业作为流通企业也是如此。这就客观上要求商业企业必须立足行业价值链,坚持"以客户为中心",将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户惟有获得其满意的价值需求和价值体现,才能显现出其应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。 烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵,除了工业企业,零售客户,消费者之外, 还包括烟草行业、地方政府、公众(客户的客户,供应商的供应商等等)和媒体等。 满足"以客户为中心"的组织构建,其要求如下: 1.客户发展战略 零售客户已经成为烟草行业最重要的资源,也是商业企业发展的合作伙伴,他们的需求和期望会长期影响烟草企业总体战略的制订、实施和评价。因此,着眼于未来,建立以客户为中心的发展战略,以零售客户为导向组织公司的经营与管理,实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。 2.客户价值导向 在卷烟营销过程中,根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度,判断不同零售客户的价值和等级,进行科学分类,实施分类动态管理,提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中,围绕零售客户价值这一核心,优化营销组织的构成和调整业务要素的比重。例如,XX 地市级公司根据春节市场需求变化,积极组织货源,加大适销品牌的采购力度,公平投放货源,有效满足了春节市场需求,零售客户盈利水平明显提升,满意度和忠诚度不断增强,从而全面提升企业盈利能力。 3.岗位设置完善 坚持以客户为中心的原则,需要依据市场导向,将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么,营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求,使营销组织真正面向零售客户。例如,XX 地市级公司营销管理部门设置数析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析,为营销中心营销决策提供支持;系统管理员负责对客户信息系统的维护等。 (二)组织效率优先 组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率的运作,以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定和部门及个人利益冲突时,必须保证效率优先。同时,组织效率是评价公司组织是否适合的重要依据之一。 一般来讲,影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素,也是我们评价组织运行效率高低的重要维度,从企业组织内部因素来讲,我们重点从以下四个方面来提升组织效率: 1. 完善组织结构 依据组织扁平化的要求,坚持市场导向,以客户为中心完善现有组织结构,清晰授权,优化管理层级,缩短决策链,完善监督与考核,推动营销组织提升效率。 2. 完善部门(岗位)设置 在扁平化营销组织结构下,按照营销组织业务单元划分,对营销组织内部门(岗位)设置进行完善,明晰组织部门的职责定位及职责划分,完善岗位设置及职责说明等,进一步优化,使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。 3. 优化业务流程 按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求,重新梳理现有业务流程,优化流程环节,科学设置流程关键节点,提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。 4.完善组织规范 在完善组织结构/部门/岗位设置及业务流程优化的基础,我们通过建立组织制度规范,约束组织行为,使部门整体及营销人员个体符合组织的要求,保证营销组织目标的实现。(三)管理幅度适宜 管理宽度是指在一个组织结构中,管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目,例如,XX 地市级公司营销中心,下设客户服务部、订单采集部、品牌采供部、综合 管理部及区域营销部五个部门,营销中心主任负责各部门之间的协调管理,部门负责人统一由营销中心主任负责,那么,我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目,如上述地市级公司营销中心订单采集部,部门设置部长1 名,班组组长3 名,订单采集员36 人,部门内部管理层级为3,即这个订单采集部的管理深度为3。管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下,一个管理者的下级不应该超过8 个,否则可能出现顾此失彼的情况;管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。其管理宽度越大,越容易在战略上出现偏差;管理深度越大,战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险,企业应该建立一个规范适度的管理机制,使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握,并能够通过统一的标准进行管理和比较。 六、商业企业营销组织的基本特点(78) 新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向,分析市场、把握市场,快速响应市场需求,突出品牌培育,塑造企业形象,做强做大品牌。其特点如下: 1.直属化管理 省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线,但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理,县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署,职责上有从属关系,职能上各有侧重。 2.专业化职能 从省级公司销售管理部门到县级营销部,部门内部设计基本上是一致的。例如,品牌部门、网建部门、市场研究部门都是自上而下进行设置。在日常工作中,按职能分工从上而下进行管理和部署工作,这样就实现了专业化分工,也便于协调和沟通。 3.高效和创新 卷烟营销组织由不同人员构成,既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员,还有一线信息灵通、丰富的人员。成员之间既有明确分工,又有相互间的有机配合。形成知识和经验优势互补,优势叠加的人员结构。 4.适应性文化 卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。"两个至上"行业共同价值观的树立并在行动中贯彻,以及新的观念、技术、方法在卷 烟企业营销活动中的应用,使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时,不断调整、变革,使卷烟企业在竞争中不断获取优势。 5.协同化作业 营销不仅仅是营销部门的事,不仅强调内部各职能模块的协作,还依赖于各部门的共同配合。卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着紧密的联系,这就要求各部门之间互相协作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样,商业企业营销部门将零售客户、消费者的需求快速传递到工业企业,将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中,也便于尽快反应市场和推动卷烟营销工作良性发展。 七、专业化的岗位设置的基本原则(84) 在建立专业化职能部门的基础上,需要对部门内岗位进行专业化的分工,通过部门员工 的专业化岗位设置,明确岗位分工,落实岗位职责,以保证部门职能的有效落实。 1、基本原则 (1)因事设岗 商业企业正处于传统商业向现代流通转变的过程中,为进一步贴近市场、贴近客户,强化品牌培育和加快企业平稳健康发展,在日常工作过程中,依据事务的需要和员工的个人素养,设置岗位和重新调配岗位,目的就是推动公司业务快速进行,培养优秀人才人尽其用。(2)专职和兼职相结合 有临时性岗位需求时,依据工作重心及紧迫度的要求,可以采取设专岗和兼岗两种模式,设兼职时必须考虑员工的专业素质与临时性工作的要求相匹配,避免专业和兴趣相背离,影响工作效率。 B、绩效管理 一、绩效管理的概念(137) 绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。总体来说,绩效管理的目的在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。因此,绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,通过建立企业战略、目标分解、业绩评价,将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种管理活动。从绩效管理的层次上可以分为:员工绩效管理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理体系。由于各个层次对应的绩效管理的对象不同,企业在具体应用中的侧重点也会有所差别。 二、绩效管理的作用(138) 实施绩效管理能够提高营销人员的工作积极性和创新能力,促进业绩持续改进,进而促进营销组织目标的实现,提高企业核心竞争力,不断实现组织战略目标。 (一)绩效管理对员工的作用 第一,绩效管理使员工清楚企业的愿景和目标,明白企业运作的程序、方法和期望值,明确自己努力的方向和努力的程度。 第二,绩效管理可以使员工看到管理者为其设定的较激进目标,激发其工作热情。 第三,绩效管理使员工清楚自己在企业中的责任,充分发挥其主观能动性。 第四,绩效管理可以客观、全面地评价员工。使奖励与实际工作业绩挂钩,从而提高员工的工作积极性。 (二)绩效管理对企业的作用 第一,绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升,而且能保证组织战略目标的实现。 第二,绩效管理促进管理流程和业务流程的优化。企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理主要是流程问题。 第三,绩效管理保证组织战略目标的实现。当前,卷烟商业企业一般都有比较清晰的发展思路和战略,有长期发展目标和短期发展目标。在此基础上,根据外部经营环境的变化,结合企业内部条件制定年度经营计划,进而制定公司年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为门的年度业绩目标,部门向各个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 三、绩效计划的概念(142) 绩效计划是绩效管理实施流程的第一个步骤,也是实施绩效管理的主要平台和关键手段。 通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将企业利益和员工个人 利益整合在一起。 绩效计划是在组织部署战略和团队目标确认的基础上,考评者与被考评者(一般指直接上级与其下属员工)在绩效周期内的工作目标、考评标准和工作环境进行沟通,从而形成绩效契约的过程。绩效计划的目标是明确考评者与被考评者双方的责、权、利,使双方意见统一、目标一致。并且,考评者与被考评者将在此基础上签署一份正式的书面内部,即绩效计划和评估表。 根据绩效管理的闭环流程,我们可以看出绩效计划是作为企业实施绩效管理的初始环节和关键步骤,也是实现绩效管理系统的重要工具。 四、绩效目标的概念(144) 绩效目标,即绩效考核目标,是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。企业通过对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定,基于此标准,实现对员工绩效考核。 (1)绩效目标的内容 绩效内容:绩效内容界定了员工的工作任务,也就是说员工在绩效考核期间应当做什么 样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 绩效项目是指绩效的纬度,也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核,即绩效考核项目有三个:工作业绩,工作能力和工作态度;绩效指标则是指绩效项目的具体内容,它可以理解为是对绩效项目的分解和细化,例如,对某一岗位的工作能力这一考核项目就可以细化为:分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,也就是说对于绩效内容界定的事情,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效考核的公正性,否则就无法确定员工绩效水平的高低。 五、绩效实施的特点(150) 绩效实施的特点包括以下三个方面: 1、持续沟通 绩效沟通贯穿于绩效管理全过程。持续沟通是指绩效实施过程中,营销管理人员与员工之间经常性的沟通活动,沟通的主要内容为工作进展情况、潜在的障碍和问题、困难和障碍的解决措施或方法、管理者能够提供的支持等。 2、及时反馈 绩效沟通过程,本质上就是营销管理人员与营销人员共同工作分享信息的过程,因此,为保证绩效沟通的有效性,双方应双向沟通、及时反馈相关绩效计划完成和落实情况。 3、提供支持 绩效实施与管理是保证绩效计划完成与落实的中间过程,那么,营销管理者必须在绩效沟通过程中,明确部门及所属营销人员在这个过程中存在的困难和障碍,并提供相应的解决措施或方法,包括人力、物力、信息及协调等。 六、绩效评估的概念(155) 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关 系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 绩效评估,又称绩效考评、绩效评价,是通过科学的方法、原理来对绩效进行评估或评价。绩效评估分为个人绩效评估和组织绩效评估两种。 个人的绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果,是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。其中评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 七、绩效评估的方法(158) 营销绩效评估可采用的技术方法很多,在不同的时期,由于营销工作重点不同,营销绩效评估与管理方法大不相同。 根据评估的内容不同,绩效评估的方法主要分为:标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。 根据评估的主体、客体不同,绩效评估的方法又可以分为:述职评估、360度评估等。根据行业卷烟营销管理工作实际,本部分将对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。 (一)标杆法 标杆管理主要是一个明确努力方向的过程,是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。对于标杆管理的方法,在具体实施的时候,并不是照搬照抄标杆,而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系,促进企业绩效不断提升。 针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用,可采用五个步骤来进行: 第一步,确定标杆管理信息,需求,定义标杆管理条目; 第二步,选择、监督和管理一个标杆管理团队; 第三步,确定收集标杆管理信息的信息源; 第四步,收集真实的信息; 第五步,依照改善的建议和确立的方法进行实施。 随着行业改革发展的深入,标杆法(即"对标")被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。 (二)关键绩效指标法 关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 关键绩效指标法,是战略管理乃至组织设计的基础,更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。在营销管理部门,明确部门主要职责及营销人员的业绩衡量指标的基础上,通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来衡量卷烟营销战略目标实施的效果,促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动,提高企业整体绩效。 关键绩效指标方法的核心在于关键指标体系的建立,并遵循SMART 原则,即明确本次评价的主体目标。但在实际运用过程中,管理者为了使具体指标看起来令人满意而有意或无意地调整指标,而忽视了这些指标内容的实际情况。同时,由于KPI 在操作中还存在缺口,并不完全涉及企业和部门的全部业绩指标,有经验的管理者通过修补指标,以使指标更趋于完美。因此,在实际操作过程中,KPI 方法常与其他方法结合起来使用,如"平衡计分法"。 八、营销运行体系绩效评估的原则(163) 对卷烟营销运行体系效率的评估要遵循以下五个基本原则: 1、系统性 根据营销体系运行效率评估的方法、要求及目的,它是针对营销体系运行过程及其效果的评价,因此,营销体系的运行过程、存在问题,以及改进举措的制定,都需要用系统的观念和方法来指导评估,以提高评估过程和效果的系统性、科学性及指导性。 2、可测性 要求评估指标都有精确的数值表现,包括可以直接通过统计调查获取的客观存在的指标。例如,市场占有率、品牌成长率等,以及通过评分方法求值的指标。例如,流程规范化程度、客户忠诚度、客户响应率等,最终都必须能用数值测定,否则就失去实际意义。 3、独立性 在设计评估指标时要尽量减少各个指标间的重叠区域,将其相关性减少到最低程度,以保证评估效果的准确性和有效性。 4、代表性 营销评估指标要有代表性。一些营销运行过程存在多个评估指标,选择最能说明问题的典型性指标。 5、操作性 设计评估指标时要结合信息系统支撑情况,考虑设计的指标是否能够很好地开展数据统计工作。如果相关的统计数据还不能系统、全面、直接、有针对性地用于计算评估指标,就要考虑变化一个评估指标。同时,还要注意的是,统计的数据口径必须在评估的不同阶段,针对不同的营销活动评估时注意统一,否则指标间比较就失去了意义。 九、营销运行体系绩效评估评估的内容(164) 卷烟营销运行体系评估,是针对企业卷烟营销体系运行过程和效果的评估。因此,评估的内容可以分为以下几个方面: 1. 卷烟经营业绩 卷烟经营业绩评估是卷烟营销体系评估的核心内容,是衡量企业在一定时间内经营效果的重要方面。 2. 工商协同效果 工商协同营销效果评估是指在商业企业卷烟营销过程中,开展工商协同营销工作取得成效的重要内容,其中工业企业满意度测评是一项有效方式。 3. 客户服务效果 客户服务效果评估是卷烟营销体系评估的重要内容,是衡量企业在一定时间内客户服务工作质量及成效的重要内容。 4. 营销工作过程 营销工作过程评估是指对卷烟营销体系运行过程的评估,是衡量企业在卷烟营销工作中对提升企业形象效果的重要内容。 5. 基础工作保障 基础工作保障评估是指为保障卷烟营销体系有效运行而开展的基础性工作评估,是衡量卷烟营销体系运行保障效果的重要内容。 十、绩效反馈的概念(170) 绩效反馈是整个绩效管理过程中最重要同时也是最容易被遗漏的环节,决定了绩效评估结果的有效传递,以及绩效改进的实现,对员工改进绩效意义重大。但是,由于受传统绩效管理工作中“重考核,轻沟通”的观念影响,许多企业绩效反馈工作做得不到位。 绩效反馈面谈作为绩效反馈的主要方式之一,是管理者根据上一绩效考核周期员工的工作表现与绩效评价的结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈,可以帮助员工认识到自己在本阶段工作中取得的成绩和缺点,并传达管理者对以上内容的看法,促进员工改进绩效,遵循SMART原则,一般包括绩效面谈准备和绩效反馈实施。