学习型管理培养领导团队的A3管理方法

学习型管理:培养领导团队的a3管理方法中文版序译者序致谢原书推荐序/导言introduction/143第1章chapter1/什么是a3whatisana3?/149第2章chapter2/掌握实际情况：到现场去graspthesituation—gotothegemba/155第3章chapter3goalsandanalysis—/目的与分析：寻找根本原因findingtherootcause/182第4章chapter4proposedcountermeasures—/提出对策：基于多重的决策机制setbaseddecisionmaking/208第5章chapter5planandfollowup—/和跟进：基于拉动的权力pullbasedauthority/237第6章chapter6perpetualpdca—/永恒的pdca：培养a3的思想者developinga3thinkers/250结论conclusion:/学着去学习learningtolearn/269附录a/着手开始：a3需要的两种角色gettingstarted—ittakestwotoa3/276附录b/a3案例/关于作者abouttheauthor/282/参考书目bibliography/283139/意见反馈feedback/287中文版序精益企业中国（lec）很高兴与机械工业出版社华章公司再次合作，推出《学习型管理》的中文版。什么是学习型管理？简单地说就是企业的管理层与员工一起学习，用互动的方式去解决问题，并实践pdca，持续改善。因此，培养员工解决问题的技能是任何一个企业持续发展、建立百年老店的必要条件。企业管理层的一项重要任务是培养管理团队，唯有持续塑造、培养人，企业才会不断地成长。这不仅是人力资源部长的，更是企业的一把手和全体管理层的责任。本书用对话的方式来描述领导和被辅导的对象解决问题时的不同心态，后者想尽快提出解决方案，领导则不断地提问题，以期能找出问题的根源。读者可以借由书中的故事了解到解决问题实际上需要管理层与培养对象之间的互信，前者不断地引导，而后者努力地去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案。lec过去几年里翻译出版的10本书中多半是精益的工具书，《学习型管理》是第一本有关精益管理与精益领导的书。希望读者能够好好学习a3的管理方法，并记住重点不在a3表格的形式，或负责人多快能提出解决方案，而在慎密的分析，找出问题的根源。感谢曾经在精益企业中国（lec）服务的几位同仁，在郦宏的带领下，由武萌、汪小帆、刘健及朱良青翻译初稿，并反复整理，将这本有意义的书呈献给国人。虽然他们都已经相继离开lec，并加盟新的公司，但他们追求新知识、愿与大家分享的精神值得赞许。同时感谢机械工业出版社华章公司的张渝涓女士和她的团队用心的策划，继续为中文的精益丛书添加新书。我们希望通过书中的例子能启发读者去学习并掌握全书的精髓，为企业的持续发展而努力。赵克强博士精益企业中国总裁2010年于上海译者序年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对a3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多a3，对a3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，a3总是一个能让我兴奋的话题。现在有很多企业开始运用a3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“a”字头的著名的工具“按灯”（andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，a3的命运也往往是不幸和短暂的。a3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，a3在另一家学习tps还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。那么a3到底是什么？a3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用？我突然想起一件多年前在丰田报告a3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用a3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的a3一折为二，然后把a3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说圆，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么是“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报a3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把a3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。这种领导与我通过a3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成为了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，a3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？另一个a3的好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。a3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的a3，干脆画上“5w”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。a3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的a3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。a3的发力点，是在于a3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是a3读者的要求要高于对a3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲，处处救火的最佳途径。所以进行a3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。我们也曾注意到，有的公司由于对a3的理解不深，存在将a3往下推，不培养看a3的能力，不进行a3对话的问题，写了很多a3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导a3，一张a3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版这本书，有必要让有意推行a3的公司和组织明白a3的学习意义，就如同这本书的名字。当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上——建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。这本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以a3作为学习工具——问题解决良好的沟通工具。在翻译这本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，再次要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。郦宏和精益制造方式的朋友们致谢我在此对那些曾经支持过这本书的朋友们表示感谢。我的感恩之情源自我在丰田公司的许多导师，无论是我所学到的管理理念，还是a3流程，均应归功于他们。对于我最早的上级，吉野勇夫和国枝健，他们教会我a3不仅仅是一种善意，而是极度希望我能够学会思考，并积累使自己变得更有用的技能。从作为一个新手在他们指导下学习，到数年后协助正树先生将a3思维引入由美国工程师组成的部门里，我有了更多的导师，而学习持续不断。我同时感谢对写本书提供具体帮助的马修·勒夫乔伊、斯科特·海顿、林恩·凯利、埃里克·埃辛顿、辛迪·斯旺克和杰里·布塞尔。他们每一个人从各自的角度和在其公司运用这种流程而获取的成就，为我提供了透彻和关键的反馈。杰克·比利和丹尼斯·伯纳特帮助我理解在复杂的医疗机构中推行精益思维时a3所扮演的重要角色。特别是杰克的见解和修正对本书有着巨大的贡献。杜瓦尔·索贝克、阿特·斯马利和麦克·罗瑟均在同时撰写相关的初稿，这本书的形成受益于我们不断地探讨和合作。针对概念和报告，理查德·怀特塞德和泰利·维多思为本书成书提供了有价值的评论。戴维·佛布尔和杰夫·史密斯都是多年和我一起分享学习经验的原丰田的同事，他们审阅了初稿并提出了批评和极有价值的反馈：你们的名字在每一页中几乎都会出现。同时也感谢汤姆·沃特斯和蒂姆·安德烈，他们都是在20世纪80年代中多年和我在日本丰田第一线使用a3的老手。当然，与精益企业研究院的合作是有很大帮助的。英国精益企业学院的戴维·布伦特和丹·琼斯提供了极富价值的批评意见，巴西精益研究所的若瑟·费罗、佛拉维奥·皮奇和吉贝尔托·小坂已经完成了葡萄牙语的翻译工作。特别感谢精益企业研究所的戴维·拉霍特、戴维·勒戈索、海伦·扎克和所有成员在整个成书过程中给予我的鼓励和协作。迈克尔·布拉萨德给予了很多建言、批评、争论和深度信息。本书如果没有诸位的支持是不可能写成的。乔治·塔尼涅奇、汤姆·埃恩菲尔德和托马斯·斯凯安组成的编辑团队使得我们艰苦的工作变得有趣、有效和有成就感。我希望大家已经准备好第2版的工作。在此特别感谢金沃丰博士对本书写作的鼓励和启发。金沃丰博士常说：对于在精益之旅上的人们最好的帮助就是给他们以勇气（尽管金沃丰博士不大喜欢用“精益之旅”这个词，但是我还是很喜欢在此使用）。仅此而言，没有他的鼓励便没有这本书。最后谨以此书献给我的儿子杰西，他是在美国海军陆战队服役的中尉，以及在东京完成的学业并在那里工作的女儿沙耶。你们也许不知在我写书期间，你们给我的鼓励有多大，在你们踏上各自的生活旅程中并走向未知的目的地的时候，将此书送给你们。约翰·舒克原书推荐序这本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：传统式的自上而下，以指令和控制式的管理和精益管理之间的区别。基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理们所认识的长远的效益。通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，这本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。在解决问题的同时培育员工的流程，即a3分析，是丰田管理系统的核心。一张a3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。本书详述了a3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了a3背后的思维过程。事实上，a3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了这本书的书名：《学习型管理》。因为a3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过a3并运用过a3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习a3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践a3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属a3分析研究的技能。约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。从1984年他开始在与通用汽车的合资企业nummi从事这项工作，1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导a3思维，仍继续用a3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了完成这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解到这种学习的过程。对于多数人来说，转型到a3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过pdca（p-计划，d-试做，c-检查，a-实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨跃到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是a3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制定一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个pdca循环。在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行a3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。我们热忱地盼望着你的成功消息。如果有任何问题和建议，请发邮件至mtl@leanorg(​mailto:mtl@leanorg​)。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。金沃丰博士精益企业研究院董事长导言在我工作了超过10年的丰田，为了有效进行计划、决策和执行，如何思考问题和从问题中获得学习的方法是这个公司成功的秘密所在。从a3流程中我们可以发现，该公司所确立的，构建的，然后实施的应对问题和挑战的流程，是其整个能力的建设和持续深化其知识和技能的关键。因此，本书旨在帮助读者在试图解决问题时从问题中学到东西，同时培育具有创造性解决问题能力的员工。对于丰田的巨大成功，有很多关键因素，但是最重要的成就，恰恰是这个公司知道如何去学习。很多人可能已经知道a3报告，并将其看做是一种沟通工具或问题解决技能，可以理解这种想当然的认识。a3确实是一种基于事实的强有力的对策工具，使得成功运用a3的公司在决策、计划、建议和问题解决上获得快速成效。但是在这本书里，我试图揭示出a3流程，或称之为a3作业，是一种创意、计划、问题解决和建立一种广泛深入的思考方式的标准化作业。这种作业，创建了被称之为“组织化学习”的深深扎根于工作本身之中的“活学”。在丰田的发现自从我1983年在日本丰田市丰田汽车总部所在地，位于日本爱知县。，我发现了a3作业是平时工作中通过第一手实践安排你的学习的作业。在那里，我观察了日本同事是如何通过a3被辅导和辅导别人的，包括我在内，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写a3，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撕掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、通报和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。每年，我看见新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌，都会有一份空白的a3、一个辅导员和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用a3思维进行辅导，他们试图知晓如何下去观察、理解事物的客观规律、如何分析以及如何采取有效措施去合理应对并改善现状。我自己感悟最深的是，我的老板告诉我：千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。这句话，解释了丰田并不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织（尤其是大公司）都是由许多部门跨部门运作的，这导致在这种框架中，经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。“拉动为本”的组织形成反差的是有效利用a3作业，将原本基于“权力”导向的争议，转变为“做正确的事情”的对话（一种职责导向的对话）。这种转变形成了决策方式的重大变化。个人根据自己在问题解决中的态度，获取行动的权力。他们必须坚决地根据他和他的同事从现场（gemba）获取的事实来做决定并获得共识。这并不意味着领导层从独裁式的管理变成放任自流。如同我们将看到的，丰田的领导层，保持对于大量工作细节问题的参与，从而进行学习和通晓所负责的流程。提问题、辅导和培训的方式凌驾于命令和控制之上。这就是为什么丰田的先驱大野耐一相信，一个人站在那里，从那里观察，就能观察出对于一个工序至关重要的问题。一个放任主义、高高在上的领导，只会设立目标，然后把事情分派给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你最后能达到目标。”而丰田的领导层想知道你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。”只有这时，一个领导，才能辅导一个真正的问题解决专家。所以说，决策和行动是与计划和问题解决密不可分的。一个经理的工作，是去审视问题，而要做到这一点，他必须要了解这些错综复杂的细节，a3就包含了这些工作的内容。首先假设其中必然有问题存在，然后不经计划便不能采取任何行动。这就是为什么丰田的领导常说：“没问题就是问题”。这说明了，对于所有经理甚至所有员工，重要的工作就是去找出并解决存在着的问题，这些问题，据我们所知，是必然存在的。通过把a3成功地结合到团队工作中去，一个公司就不会只去防止问题甚至回避问题，而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。不同于传统的命令控制式的领导只依赖于自身职位高低来指挥其他人落实其战略，丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的命令，他们注重基于知识、事实，既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说：成为真正的领导人。在避免成为命令控制式的领导的同时，真正的领导人也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差，这种反差是对应于那种导致错误领导的片面结果导向的、用数字进行管理的做法，而这种做法也常被很多传统式的经理所采用。如h托马斯·约翰逊hthomasjohnson,leandilemma:choosesystemprinciplesormanagementaccountingcontrols,notboth,selfpublishedpaperandawinnerofthe2007shingoresearchaward,sept26,2006指出的：传统管理者通过监控结果进行管理（这就像看着后视镜开车），而丰田领导是通过管理方法和流程进行管理的，而这种流程导向了结果。所以，丰田管理方式，不能简单理解为自上而下或自下而上的管理。a3明确了将问题的责任放到了a3“作者”同时又是主人的肩上，这个人就是名字写在a3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力，但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能有点言过其实，也并不是说所有丰田领导都具备这种素质，但是认为通过有效运用a3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维，是恰如其分的。在丰田，没有一个去实施a3作业的“目标”，相反，a3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理（hoshinkanri或战略部署）和问题解决。从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上看，或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。a3作业涵盖了这两者。作为结果，力求采用规范的方针管理流程和有效的问题解决机制的公司将从采用a3流程中发现巨大的挑战，同时又是更大的机遇。在公司的学习之旅中，每一个层级的员工能用a3撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同，以及学习。经理层能用a3思维进行辅导和培训；布置明确的任务、责任和担当；从下属那里获得好的计划；辅导雇员。组织可以用a3思维来做决策、达到目的，完成任务，将个人和团队统一于共同的目标下。最重要的是，为了有效性、效率和改善进行学习。a3可以用做问题解决工具和培养问题解决者的流程。a3推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案，用检查流程进行跟踪和做出调整的方法。关于本书这本书其实包涵了两部分的内容，一部分是关于该工具的基本理念，另一部分是学习流程的介绍。其核心故事，是讲述年轻的经理德西·波特如何学习精益的基础，发现a3作业的内容和含义。通过他的学习，读者能熟悉a3方案的典型元素。本书首先列出波特的故事，而波特的a3教育过程，将由辅导我们书中的主人公的上司肯·桑德森通过行动和内心后面的思维揭示出来。桑德森寻求通过运用a3解决他自己的一系列问题和做出决策。他懂得a3作业显示出建立坚实而敏锐的，并在组织中界定职责的体制和流程，其目的是为了确立组织行为、实践和理念，能够驱动、激励和培育员工，来思考和激发能动性。该体制通过经验，从教训中学习和基于计划的实验和失误，根据最自然的学习方式来创立系统的学习机会。从这本书里，你将学到如何写一份a3方案，写一份a3是朝向用a3作业进行学习的第一步。个人写作a3将获取一些问题解决、决策和沟通上面的好处，但是一个组织只有通过广泛的运用，才能获得广泛的收益。否则，整个努力可能会沦为一种“打钩”的过场，于是a3会跟那些束之高阁的spc图、无人问津的标准化工作表和没人在意的价值流图一样，成为公司的“花瓶”。所有我所知道的组织，都有着实现和保持这些原则的不平凡经历，a3是一种广泛的体制中的一个工具。我的希望是，通过实践这个故事和故事中的管理视角，经理和主管们能够提高他们精益的学习能力和领导力。在你读这本书之前，真正的问题应该是：“你想如何管理？你想怎样领导？”如果你想通过建立稳定的系统和流程的方式来管理和领导，把职责和学习的文化贯彻到整个组织，那么a3的管理方式和流程（不仅是a3的那张纸）可以帮助你实现。约翰·舒克美国，密歇根州，安纳堡2008年10月第1章什么是a3什么是a3“a3”指的是大约11×17英寸1英寸=254厘米。大小的国际标准尺寸纸张。在丰田和其他一些实施精益的公司，“a3”则意味着更多的含义。丰田在很多年前就洞察出，一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现。这样可以使所有涉及此问题的人通过同一视角来了解它。然而a3（见图11）的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措词，可以灵活运用。大多数的公司为了适合自己独特的要求，可以调整设计。a3就像是个人一样，可以根据找工作的人和用人公司要求的格式、风格和重点来撰写。实践者可以根据具体情况调整格式。在一页典型的a3上包括以下要素：标题——指出问题、主旨（议题）或事件所有人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期背景——介绍业务背景和此问题的重要性当前情况——描述当前所了解的情况目的/目标——确定期望获得的结果分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决图11资料来源：johnshookanddavidverbea3的模块这些a3的要素遵循着自然的逻辑顺序。其连接非常清晰易懂，包括问题的根本原因、目标和为达成目标而提出的行动建议，判断是否成功的方法等。a3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导：1问题或者事情是什么？2谁是这个问题的负责人？3问题的根源是什么？4哪些是可能的对策？5你如何决定选择哪些对策？6你如何与相关人员取得共识？7你的实施计划是什么——谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？8你怎么知道对策是否有效？9估计有哪些需要跟进的事情？那些问题可能会在实施过程中发生？10你如何记录和分享学习到的经验？无论如何强调都不过分的是a3没有一个固定的或“正确”的模板。为了说明这一点，本书在附录中附上了一些a3的报告，以列举一些问题，如建议a3、决策a3、项目a3、计划a3和它们能够处理的事情的例子。撰写者根据具体的情况和上下文来决定应该强调哪些内容。报告的格式并不重要，但基本的思想是要引导参与人员遵循pdca循环（计划、试做、检查、实施）。你会在后面的章节中看到，完成和讨论a3的内容可以强制撰写人去观察实际的情况，报告事实，为达成设定的目标提出建议和对策，取得共识，根据检查的流程来跟踪，并根据实际结果进行调整。因此，a3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具。不仅如此，a3还包括了问题解决思考的流程，及相关责任人与公司内其他人持续对话的意义。a3是一个基础的管理流程，能够促使并鼓励用科学的方法学习。a3报告应该成为组织内解决问题、对话以及制定决策的标准化沟通方式，创建一个通过当前所从事的业务进行持续学习，不断改善运营和绩效的“科学家”企业。为达到以上目的，本书将在后续章节中探究a3作为解决问题，改善工具和管理流程中的细微差异。我们将一起完整地学习a3流程。这样，就可以看到这项富有意义的工作能够为公司带来哪些更有意义的回报。学习逆向思维：怎样去读后续章节接下来的5章中具有与众不同的结构。正如真实世界里两个人之间动态的对话一般，你会发现我们分别用两段对话展现本书核心内容。前面的内容描述了受困于新任务的年轻经理德西·波特（desiporter）所经历的主要故事情节和对话。而后面的内容则反映波特的上司肯·桑德森的想法，讲述他是如何努力辅导这位年轻主管走过a3学习之旅的。将波特和桑德森的观点进行分析，就能体现出这些工作和实际情况的自然冲突。而通过波特和桑德森进行的对话，则可以看出a3作为一个对话方式，能创造出什么，以及是如何被创造出来的。你可以选择先读前半段内容并一直坚持到每小节的最后，然后回过去再读后半段。或者，你也可以同时在两段内容间来回地切换，就像真实的交谈一样。尝试两种方法，并选用最适合你的方法。最后你将找到一种合适的节奏，将波特和桑德森间的对话和学习栩栩如生地展现在自己的面前。第2章掌握实际情况：到现场去掌握实际情况：到现场去阿克米制造公司是一家日本中型制造企业的美国分部，成立于5年前，是当时日本母公司在美国投产的最大的一座海外工厂。当前，阿克米公司的扩建计划是扩充产品线并将产能翻倍。同时，生产组织规模也将相应扩大一倍。阿克米公司经理肯·桑德森安排中层经理德西·波特负责改善扩建所需资料的翻译流程。在工厂筹建阶段，该翻译流程充斥了各种问题，而今在桑德森的辅导下，波特负责将这些问题摆上台面，并提出改进的方法。这看似简单，但除了像丰田这样的企业，大部分公司都认为，主动寻找问题与公司文化是相悖的。牛顿女士指出：“无论是对美国人还是其他国家的人而言，任何一个实际能将问题暴露出来的机制都是一个冲击，其他公司的环境更趋向于对老板隐瞒问题。”38岁的牛顿女士是美国印第安纳州人，已在丰田供职了15年，现在丰田位于肯塔基州厄兰格的北美总部工作。martinfackler,“‘thetoyotaway’istranslatedforanewgenerationofforeignmanagers,”thenewyorktimes,february15,2007德西·波特：问题是什么德西·波特刚升任为阿克米制造公司的中层经理就碰到一个问题。从面前的一张白纸开始，他以为自己知道对于刚接手的任务该做什么。但德西·波特如何从这张白纸开始着手进行工作呢？这项任务是由德西的老板肯·桑德森安排给他的：“德西，这次的工厂扩建需要从日本的母工厂引入大量资料。这些资料需要在预算内，高质量且准时翻译完，以成功支持扩建投产。我需要你研究当前的翻译流程，并在评估后提出建议。你知道扩建的整体时间安排，这对公司非常重要。请准备一份初步的a3，带到这儿，我们一起讨论。”作为管理层资力较浅的经理，波特是一个新人，但他在阿克米精益系统里工作多年，充分理解a3——这个被普遍接受的处理问题并提出提议的方法。在之前的工作中，他读过很多a3，实际也做过一些简单的解决问题的a3，对那些案例的格式还是比较理解的。波特记得一个培训专家曾将a3比作“故事板”，因为a3是通过一套高度标准化格式的条块，或是有主题的格子讲述一个故事。有时这些问题故事被画在一张如波特现在准备用的11×17英寸的纸上，有时这些故事会写在较大的展示板上。波特明白他要对这个问题负责，并提出改善方案。这个问题涉及生产产能，包括新厂房的建造、新设备安装，以及招聘培训新员工。工厂扩建本身是好消息（表明公司蒸蒸日上），但发展也带来了新的挑战。大家对于老厂起始阶段的许多问题还是记忆犹新的，其中之一虽然不显著，但却麻烦重重：把堆成山似的文件由日语翻译成英语。经过对翻译流程的研究，波特意识到翻译文件是一个充满了技术要求的大项目，比他之前经历过的项目都要复杂且困难。需要翻译的文件涵盖各方面内容，如具体部件的采购、设备规格到运输包装要求，等等。里面涉及高度专业的名词和日语习惯用语，更不必说那些复杂的符号和图表，它们都需要插到相关文件里面。快速而准确地翻译这些文件对于工厂起始阶段的正常高效生产至关重要。这个复杂的项目涉及大量不同的业务与职能，甚至是文化差异。而且面对众多层次的不同需求，波特考虑该如何提出正确的解决方案。他读过不少在工厂内帮助解决各种问题的a3，譬如减少搬运钢板造成的工伤，建立更多规整的工位，解决工程技术问题，改善计价和应收账款流程，以及改善一线客服中心等。所以这个方法肯定可以帮助解决手上的问题。这样，凭着他的理解，波特认真地开始写他的a3，来说明文件翻译问题。肯·桑德森：管理手段肯·桑德森，德西·波特的上级，也碰到了许多问题。文件翻译只是其中之一，其他由他负责的任务包括：总成本降低10%；改进安全状况以防止重大事故；工厂扩建后达到起始质量和产量目标；以及落实其他许多问题，这些问题总是来自下面（车间）和上面（高层领导）。每天，各方面来找他的员工和问题接踵而至。当桑德森接手新任务开始领导扩建项目时，他手下有10名直接向他汇报的员工，他们负责不同的职能工作，比如采购和培训。扩建项目需要两年，花费25亿美元，这让桑德森逐渐感到力不从心。现在离正式投产只有一年多一点，他肩负的责任不断增加，而经费却经常不足，这让他感到要去完成职责很困难。严格的成本预期，苛刻的质量要求，以及异常紧迫的产品投产时间计划摆在面前。然而桑德森知道阿克米不是那种被预算束缚的公司，预算毕竟只是估计。阿克米高度关注成本，但同时又不让自己陷入仅用数字来管理的怪圈，桑德森需要想尽一切可行的办法来控制甚至降低成本。文件翻译曾是一个不被大家重视的问题。桑德森知道翻译流程就和其他很多流程一样，需要在需要的期限内提供高质量，从而确保有效地开工。如果他可以提升这个流程的可靠性，那其余的问题也就迎刃而解了。桑德森的大部分员工对于精益基本原则和工具都有所认识，知道如何运用。但就和波特一样，他们大都缺乏在日常运营中运用精益的经验，将精益工具适用到一个更广泛的精益管理系统中去。每个精益方法都需要通过在直接实践中学习而掌握。很多员工可以通过这个扩建项目获得宝贵经验。桑德森需要开发波特以及其他人的思维方法，这样一来，桑德森就可以培养起一批掌握精益的左右手，来支持他这位总经理和领导。因此，尽管既有犹豫又有信心，桑德森还是决定将这个重要的项目交给波特，并辅导他走向成功。标准化的故事叙述一个a3的故事，如果从左上角通篇读到右下角，每个人应该都可以理解它。a3报告并非静态或孤立地陈述一个目的，或是定义一个问题。如同任何讲解一样，a3表述了一个完整的故事，包含开始、中段和结局，其间的细节按照顺序和前因后果互相联系。因此一个完整的a3从故事背景和定义开始，顺着逻辑，走向解决方案，并最终到达结局。a3作为“标准化故事叙述”的方法，体现了利用容易理解的格式，将事实和内容一起传递。一旦读者们熟悉这种故事的格式，便能够集中注意力，构成对话要素的内容。相比毫无生气的数据，“讲故事”能够用活生生的事实与实际情况来证明一个观点，使读者能够理解，并对情况的本质进行思考。不用太快波特想表现给桑德森看他可以很快地写好一份a3，来解决翻译技术文件流程中的问题。他希望这份a3完成后马上能够获得认可，并将提出的解决方案付诸行动。波特考虑了一些基本问题，并在纸上画了一个模版。他知道典型的a3设计，也听说过a3提议被看做是“标准化的故事叙述”。所以波特尝试思考这个故事，从题目开始。题目应该描述特定的问题，同时回答这个根本问题：a3的主人想说什么，想提什么建议？波特的一个同事给出了一条关于a3的建议：“题目不只是一个标题，因为明确表达正确的主题促使你描述真正的问题。看到正确的问题，并准确定义，是整个流程的关键。你一开始可能没有从正确的主题起步，但对话能将你带回正轨。”那什么是波特需要解决的真正问题呢？在这页的顶端，他写了：创建完备的文件翻译流程。随后波特考虑下一步，即这个问题的背景。他明白第一个空格里，他应该提供这份报告的基本背景，描述解决这个问题的必要性。我为什么要把这个问题摆上台面？它涉及的更广阔的业务之间的因果关系是什么？过去，翻译过的日语文件中的问题给工厂带来了许多麻烦。它们往往到得很晚，而且由于语言和技术细节上的翻译复杂性，包含了很多错误。此类项目的预算经常超支，且由于延期和信息缺失，造成的问题最终导致重大的投产延误，阿克米决不允许在这种条件下开工。波特考虑，能否通过简单改善处理事情的方式，从而立即解决这个问题。大伙儿就不能把各自工作做得更好吗？波特明白公司的成本压力正在增加，投产计划包含了再缩减成本的要求。将文件翻译流程的成本结构钻研一番是一个好的开始，因此，波特与负责翻译等间接服务的采购专员弗朗西斯进行交流。弗朗西斯告诉波特，她也关心三个主要翻译供应商报价的巨大差距，波特从她那里得到了很多信息。随着他们越挖越深，弗朗西斯看了遍文件，两个人都发现这些供应商并没有经过一个完整的竞标过程。波特对这个发现感到很兴奋，于是便考虑到一个显而易见的答案：引入竞标环节来选择质量最佳，且成本最低的供应商。波特马上回到他的a3，在“背景”框中，他写了“新的国内工厂扩建涉及大量技术性要求，需要从日语文件翻译过来。该项目的范围和复杂性造成了很多错误和延误。”随后，他很快在其他几个板块写上了内容：当前情况超出成本预算，交期延误，翻译错误，高复杂性；目的/目标成本降低10%，将问题降到可控比率内，并简化流程；分析将日语翻译成英语的挑战，大量而复杂的文件，来自不同供应商的问题；提议对策由竞标流程选定一个供应商，从而简化并提高流程绩效；计划评估当前供应商，确定新供应商候选人，编制标书，发标并选择中标商；跟进按项建书监控成本，在一年合同期末评估绩效，如果绩效目标未达成，则需将该合同进行再投标。波特看了一遍这份a3，颇觉满意，便将a3拿给桑德森报批。桑德森在车间，于是波特将报告放在了他的桌上。在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。桑德森需要波特和其他人学会如何学习，a3能促成此事。在桑德森看来，a3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。到目前为止，波特在许多项目上都很成功。但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的a3。他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。“很快嘛！”桑德森说。“谢谢！”波特回答，但不太清楚桑德森的意图。“这只是一个观察，不是表扬。你已经确认问题，并制定行动计划了？”桑德森问道，并把a3递还给波特“这是你的a3，对吧？”波特意识到他忘了在报告上签名，他并没有立即签好名字再递回给桑德森。尽管看似小事，但他注意到之前看的每份a3都有其主人的名字：清晰的a3责任人非常重要，因为涉及谁对这个问题或是提议负责。二话不说，波特拿了a3并走回到他的办公桌，拿出一个文件夹，里面都是其他阿克米经理们的a3。他注意到每份a3都有主人名字的首字母和日期。但更重要的是，它们看上去有不少共同点：大部分都很粗糙，有不少因涂涂改改留下的印迹。波特开始认识到：a3报告的主人标明草稿的日期，是因为a3报告会在使用过程中不断进化演变。读者需要知道他们正在读当前的版本，并可以记录a3的演变历程。波特一抬头，看见桑德森正站在他的面前。“慢慢来吧，”桑德森鼓励波特：“我没要求你整洁地填上所有的空格。关键在于你要多思考具体内容，反省问题到底在哪里。为什么这个问题那么重要？是如何与我们要完成的扩厂任务相关联？现在你甚至还不用考虑执行计划。如果还未确定问题，或还没发现问题在哪里，你怎么能完成这个执行计划呢？”桑德森走后，波特坚信他一开始的想法正确无误，便签上了自己名字的首字母，加上日期，放回到桑德森的桌子上（见图21）。图21波特的a3——直接到解决方案初学者的思维桑德森很欣赏波特的热忱与努力，想办法快速且经济地解决问题。但他知道，以这种最初的热情与冲动去提出解决方案，肯定会阻碍对情况来龙去脉的全面调查和对更深入解决问题的最佳方案的探究。他需要帮助波特避免急功近利，马上跳到解决方案，或者专注于方案中一项内容上的做法。所以桑德森除了训练波特方法外，还集中指导波特应具有相应的正确态度和期望。在当前这个学习阶段，波特需要仔细全面的指导以建立“初学者思维”，即一种对许多可能性所持的开放态度。波特需要用开放的思维来审视文件翻译流程，从而让自己能看到更多的潜在问题，而不是专注于有限的一些选项。怎样才能真正知道问题是什么桑德森读了一遍波特“修改过”的a3：“好的，在开始商讨你的提议前，让我们聊一下问题，你想解决的问题到底是什么？”“成本太高了，流程太慢，并且还有太多的翻译错误。”波特谨慎地边回答，边指着纸上的相关信息。“那你是怎么了解到这些问题的？”桑德森问。“我和采购部的弗朗西斯讨论过。”波特回答。“除此之外，你还发现了什么？”“流程很复杂，我们的几个翻译供应商报价和绩效都有高低。”“为什么呢？”“日语翻译到英语很困难，在短时间内要完成大量的工作。”桑德森坐回到椅子上，想了一下后回答道：“这些都太平常和含糊了，你清楚这个流程具体是怎么运作的么？造成成本超预算的根本原因是什么？”“相关工作停滞不前，翻译们需要加班。”波特答道。“所以，是延期致使停滞，造成了加班。好吧，我们有点方向了。那么又是什么造成了延误呢？”“嗯，”波特想了想：“我认为那只是因为工作量的关系。”“或许吧，”桑德森说：“那告诉我，你知道这个流程怎么操作的么？”“好的，文件是我们在日本的生产车间编制的，随后被发到三个翻译供应商之一进行翻译。完成后，把文件传送到工厂相应的职员手上。”波特说。“你是怎么知道的呢？”桑德森问道。“我读了老厂投产时的一些文件，”波特答道：“我的计划是基于我已知的和从工厂里了解到的情况，同时我也问过采购部的弗朗西斯。”“我明白了，”桑德森问：“那你怎么知道这个流程的执行情况？你用什么指标来考核呢？”“我知道你关注成本，”桑德森继续,“那么翻译质量如何呢？翻译质量最高的供应商的交付期和另外几个一样么？”“我不清楚。”波特很惊讶，桑德森似乎也知道整个流程的诸多细节，有些甚至比他了解得还清楚。“一些供应商是不是比其他的好相处些？”桑德森继续问：“那么这会不会影响文件的翻译质量？文字翻译质量和图表等的翻译质量有区别么？有没有文化背景上的挑战，比如在一些特定文件中，突然出现的习惯用语需要多加注意？所有的文件都是通过一样的步骤翻译好的吗？还是要依靠不同类型的翻译者？”“我不知道。”波特只能重复这句话。他意识到尽管已经将a3上的格子都填满了，但他的方法是无效的。他也惊讶地发现他的老板知道很多情况。这种对细节的关注让波特明白他需要观察实际问题的本质，而不是在一开始还不清楚问题根源的情况下，就仓促着手解决问题。波特开始看清解决问题的第一步是准确探究出问题的本质是什么，仅仅描述出道听途说的信息是不充分的。为描述这个问题，他首先要决定是什么造成了这个问题。简单写一份a3并不代表他完成了他的任务，实际上，他意识到自己的工作才刚刚开始，他需要去现场观察。打破沙锅问到底的思维当桑德森阅读波特的提议时，他觉得尽管这份a3看上去很干净整洁，但其实有很大的缺陷。他见过许多诸如此类的思维模式：仓促定论以期快速解决问题。波特初稿a3最大的问题，及其背后的潜在思想，是他已经对问题，对造成该问题的原因，和该怎么解决都做了总结。这种作法在阿克米的年轻经理中很普遍，桑德森也对此感到很烦恼，因为他见得太多了——好多职员希望快点把任务完成，因此仓促下结论，并采取了不当的解决方案，在长远看来注定失败。桑德森明白，简单地告诉波特他的错误不一定能指领他走向“正路”。他想起以前发现的一个教训：避免告诉你的员工该做什么。当你告诉他们的时候，你就把他们应负的责任给揽了下来。他深谙领导力的精髓是让个人发挥自身的主动性，去持续改善，并实现提升。桑德森可以帮助波特去探究“为什么”会造成当前状况，但也明确，波特才是需要努力找到问题是“如何”发生的人。正因如此，桑德森第一步就要让波特变成这个问题的主人。把名字写上a3以鼓励波特主动挑起重担（更多的是象征性的）只是第一步。桑德森倾向于更进一步，不过他没这么做。他清楚地知道应该让波特做什么，过多的指导反而会阻止波特自己思考，并学习掌握所有权，对问题负责的一课。在开始与波特进行第二轮交谈前，桑德森重新审视了自己的方法。他花了些时间重新读了波特的a3，在工厂里走了走，与工厂和其他公司的人进行了交流，很留意地去探寻一个帮助波特找出答案的方法。桑德森需要做一些调研，并不是为了自己解决问题，而是知道怎样能帮助波特钻研得更深，并最终成为一个更好的问题解决者。桑德森希望帮助波特不重蹈一般经验丰富的精益思考者常犯的一个最严重的错误：在没有掌握准确的直接知识的情况下，就表现出对某事胸有成竹。桑德森希望通过影响力，而不是依靠命令来引导波特。这意味着深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对波特进行指导。桑德森克制了围绕工作的啰唆说教。在阿克米的摸爬滚打，让他学到了最有效的领导方法是通过“来自一线”的实践，获得员工的信任。领导们因在基层建立有效的工作方法获得晋升。他们帮助员工审视各自的工作，为消除浪费创造了改善的机会，并帮助员工靠自己的力量，创造更多的价值，这代表了一种最高形式的尊重。那些能够创造这种持续改善的人，就是一个天生的和高效的领导者。现场不只是一个地方现场（gemba，也拼做“genba”）是一个日语单词，表示“现地”，描述了增值工作发生的地方。现场描述的是员工为客户创造价值的地方，而精益实践者把现场定义为生产现场，它也可以指办公室、服务场所、医院病房、或是车间——任何此类工作发生的地方。真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。丰田称这个原则为“genchigenbutsushugi”，意思是“现地现物主义”。比如，现场工人的标准化作业，不能在工程部的办公桌上制定，而必须在现场制定和修改。“当然，对任何现场，数据都很重要。但我认为实情或者‘事实’更重要。比如，一个问题发生时，如果我们对于根本原因界定得不正确，那么采取的对策会有很大偏差。因此我们反复使用五个为什么，来彻底探究问题根源。这样的态度就是丰田的科学方法的基础。”大野耐一《丰田生产方式》（东京，1980年，钻石出版社，1978年第一次出版）；约翰·舒克（johnshook）翻译。其实，“gemba”反映了一种经验主义的哲学——去现场探究事实。真正去现场与桑德森面谈后，波特花了一个上午细读工厂里曾经用过的不同类型的翻译文件。他试图找寻一些规律并想方设法利用一个万能格式套用在所有流程上；但现有的文件格式完全不同。其中有庞大的，包含了冗杂技术细节的文件，而处理这些文件的流程一团糟。他很惊讶地发现居然没有一个人明白整个流程是怎样运作的。每个部门只负责独立处理自己的文件，大家的方法各不相同。波特努力在每个区域找一个关键员工。跑了不少部门后，波特拉拢了一群来自工厂不同部门的员工，来帮他理清整个流程。波特和每个人单独交流，收集事实并听取意见。但他还需要了解更多的关于文件翻译的实际过程。波特去了一趟阿克米的it部门。在一个没有窗户的空调机房里，他遇到了两名技术员——里克和特里，他们负责维护it系统，处理传输大量来往于阿克米和其日本总部之间的数据。里克和特里自阿克米在美国开始运营时就负责此系统，因此他们对于往年来发生的问题了如指掌。所以每当有任何数据传输问题发生，无论是文件损坏还是打印问题，工厂的每个人都知道去找里克和特里。在建厂初期，他们都很关注文件翻译问题。这一点也不奇怪，因为发生在数据传输过程中的普遍问题也会在翻译文件中体现出来。一个普遍的问题就能使技术文件无法正常打印。只要这个问题一发生，人们就会叫里克和特里来帮忙，因为他俩知道如何把文件打印出来。因此，他俩见过许多来自不同部门的各种翻译文件，也很清楚这些文件的来龙去脉、数量、问题、用户，以及困难，等等。对于波特来说，里克和特里就是信息金矿。文件翻译流程只是里克和特里的一个副业，