题库企业战略

企业战略题库 第一章 一、名词 1． 企业使命 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 2． 协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 3． 企业目标 企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。 4． 竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 5． 企业战略 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 6． 战略过程 企业实行战略管理的七个步骤，即企业使命、目的和目标的确定、战略态势分析、战略制定、战略的评估与选择、战略与实施以及战略控制，称为战略过程。 7． 总体战略 总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 8． 职能层战略 职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 9． 经营单位战略 又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 10． 企业特殊能力 企业的特殊能力是指企业的资源配置能力。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 11． 资源配置 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 12． 经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 13． 战略问题 战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。 二、简述题 1． 简述企业使命的内容 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 在企业结构简单的情况下，企业使命基本上包括：（1）企业的生产技术能提供的产品或服务。（2）企业产品或服务所提供的效益。（3）企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足。（4）企业家有关企业的自我意识。（5）企业的公共形象。 当企业有了发展，或者在竞争压力下被迫改变自己的产品、市场和技术时，就必须重新确定自己的使命。这时，企业的使命一般包括：（1）企业目的；（2）企业定位；（3）企业理念；（4）公众形象；（5）利益群体。 2． 简述企业目标体系的构成 企业目标体系主要包含三个层次：（1）战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等；（2）长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。一般为5年。（3）年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。 3． 简述企业战略层次 一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略（公司战略）、经营单位战略和职能部门战略。1、总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。2、经营单位战略又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。3、职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 4． 简述企业战略的要素 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 企业战略由以下四个要素组成：（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。（2）企业的资源配置。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。又称为企业的特殊能力。（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 5． 简述企业战略与效能和效率的关系 企业要获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。 从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。在这些变化面前，企业不能只迷恋过去生产上的效率，而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改进效能的工作放在管理工作的首位。 在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。 三、论述题 1． 论述企业目标 从战略管理的角度来看，企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍；（4）企业实现指标或越过障碍的时间表。 从管理的角度讲，要使目标更为实用，企业应该尽可能周密慎重地选择每个组成部分，并且详尽地加以说明。 无论怎样，目的和目标是相互一致，相互支持的。目的必须根据已确定的使命来制定，而目标则必须支持企业已定的目的。 第二章 一、名词解释 1．成功关键因素 是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。 2．价值链 企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 3．波士顿矩阵 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 4．主体活动 是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应，生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。 5．潜在优势矩阵 潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。 6．产品生命周期 销售活动中，产品从进入市场到退出市场，一般可以划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段，称为产品的生命周期。 7．经验曲线 是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的规律。 8．通用矩阵 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。 9．战略群体 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 10.行业吸引力 是指企业各经营业务所在的不同行业的吸引力的大小。 11.进入障碍 是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素。 12．退出障碍 是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。 13．规模经济 是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 14．SWOT分析 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 15.波特的行业结构分析模型 简述题 1． 战略管理中如何进行行业分析？ 企业的行业环境是对企业生产经营过程有着最直接影响的因素。对行业的分析包括： （1） 行业定位。可以使企业明确自己所在的行业或要进入行业的特征。 （2） 行业的演变。企业管理者通过了解行业结构的演变过程，并预测其演变趋势，可以找到问题的原因，激励结构形成变革。 （3） 行业组织。企业应针对变化的市场结构，选择经营行为，获取更好效益。 （4） 行业动态。掌握行业内的竞争状况，确定自己的战略。 2． 简述投资组合分析方法及其选择。 1、投资组合分析方法包括三种方法： 1）波士顿矩阵：波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 2）通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。 3）产品/市场演变矩阵：美国学者霍弗(C.W.Hofer)针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。在矩阵中，横轴表示各项业务的竞争地位，分为强中弱，纵轴分为五个市场发展阶段。圆圈表示行业规模或产品/细分市场。根据企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位可以实施不同的战略。 2、在选择这三种矩阵时，企业应该考虑以下情况： 1）企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。 2）企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是运用产品/市场演变矩阵。选择的因素包括企业的类型和经营业务的集中程度。 3． 如何分析企业的宏观环境 企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。可以从以下几个主要方面分析： 1、政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。 2、经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。 3、科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 4、社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。 5、自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。 4．简述潜在优势矩阵理论的内容 潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。 细分市场竞争 （众多相同的可获利的谋略） 专门化竞争 （众多不相同的可获利的谋略） 僵化、停顿的竞争 （少量相同的可获利的谋略） 细分市场竞争 （少量不相同的可获利的谋略） 在矩阵中，每个象限反映出不同的竞争模式。 右上象限表明，这类行业拥有许多可以获取大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。其中，一些企业能比另一些企业有较多的收益。同时，还有一些企业应用着各种差异化战略。 左上象限表明，这类行业拥有许多可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上进行竞争。就是说，行业中的企业可能使用各种竞争战略，但没有一个企业会比其他企业获得更大的收益。 左下象限表明，这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。这些行业陷入一种竞争僵局。行业中的竞争者们努力采用相同的战略，结果谁也不会比别人有更多的赢利。在这类行业中，企业在拥有一定的资源时，应努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，以占有较高的市场份额。 右下象限表明，这类行业可采用的行之有效的战略依旧很少。企业多是采取类似的战略，在市场份额上进行竞争，其获利能力存在着很大的差异。 5．简述通用矩阵理论的内容 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。 企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、⑤、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。 通用矩阵虽然进一步改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。 6。简述经验曲线理论的内容 经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。 随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因： （1）劳动的效率。随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。 （2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。 （3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更化的产品。 经验曲线导致成本下降的主要原因是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。 三、论述题 1．试述行业结构分析的基本原理 行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔.波特（M. E. Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。 总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。 根据行业结构原理，一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。 2． 论述战略群体理论 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。 行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。 1．行业中的战略群体数量：在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。 2．战略群体的差异性：不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。 3．战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。 4．战略管理学者波特教授认为，战略群体都会对企业的获利能力有着很大的影响，主要有：（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着企业所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价的能力；影响着企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。 （2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；以及决定着企业实施自己战略的能力。 因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。 3． 论述价值链联系与企业竞争优势的关系 企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。 （1）价值链的内在联系 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。企业的竞争优势即可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出。 企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。 （2）价值链间的联系 价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。 企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品流通的价值链。它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。 4．试述如何开展SWOT分析 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。 5.试述价值链理论及应用 美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M·E Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体讲，企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。 企业要分析自己的内部条件，判断可以由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。 （一）价值活动的识别 企业价值活动包括主体活动和支持活动，其中，主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以细分为：（1）原料供应；（2）生产加工；（3）成品储运；（4）市场营销；（5）售后服务活动。各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。支持活动是用以支持主体活动且内部又相互支持的活动，一般可以分为：（1）采购管理；（2）技术开发；（3）人力资源管理；（4）基础结构。 （二）确定价值活动的类型 在每类主体活动和支持活动中，可以有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。A．直接活动。这是指直接创造竞争价值的活动。B．间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动。C．质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动。 每个企业里都有直接活动、间接活动和质量保证活动。这三种活动类型不仅存在于主体活动之中，而且也存在于支持活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。 （三）构造价值链 企业为了诊断自己的竞争实力，需要根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容。企业应将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。 企业的价值链构造出以后，就可以根据其构成和表现来分析企业的竞争优势和竞争实力。 6.论述行业五种竞争力模型 根据美国著名的战略管理学者迈克尔.波特（M.E. Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。 在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。 总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。 一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。 第三章 1、 名词解释 1． 内部创业战略 企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业的战略。 2． 横向整合战略 是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。 3． 同心型战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。 4. 多种经营战略又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。 5. 专业比率是反映企业多种经营化程度的指标，用该企业最大经营项目的销售额所占比重确定。 6. 关联比率是反映企业内各经营项目间相互关联程度的指标，用经营项目最大关联组销售额所占比重确定。 7.纵向整合比率是纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例。 8.企业重组是指企业为了适应外部环境的变化，如适应信息技术的发展，缩减企业经营范围，保证企业主业活动或管理战略的变革，而对企业的组织结构进行的战略性改组。 9．撤退战略是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。主要有收割战略、清算战略、放弃战略三种形式。 10．横向购并是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。 11．纵向购并是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。（上下游） 2、 简述题 1． 简述企业进入战略 企业在进入新的经营领域时，首先需要进行行业分析，然后决定采用哪种合适的战略以进入新领域。一般可以选择三种战略，即企业购并、内部创业与合资经营。 （1）企业购并战略。购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。它包括企业的收购与兼并两种含义。收购是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成购并企业的所属部门。兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。二者的共同特征是被购并企业的经营资源支配权发生了转移。 对于购并企业，实施购并战略可以使其迅速获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。对于被购并企业，则可以利用不需要的经营资源换取资金，调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展。 （2）内部创业战略。企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。企业在运用内部创业方式进入新的经营领域时，必须考虑该行业的进入障碍和该行业中其它企业的反应。 （3）合资。企业通过合资经营的形式，进入彼此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上具有的紧密联系，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。 2． 简述企业购并战略的类型 购并战略是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。根据购并企业和购并企业经营产品与市场的关系，购并战略可以分为三种类型： （1）横向购并。这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。这种购并可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。 （2）纵向购并。这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。（上下游、一体化） （3）混合购并。是指处于不同产业部门、不同市场，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的购并。 3．简述企业采取整合战略的动机 企业采取这种战略的目的是，希望通过整合，加强企业原有或核心事业的竞争优势。具体讲： （1）建立进入障碍 企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入企业的经营领域。 （2）促进对专用资产的投资 专用资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，企业运用大量的专用资产可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格。因此，专用化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。 （3）保证产品/服务质量 企业为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化，常常进行纵向整合。有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要通过整合，拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。 （4）改变企业的投资组合。 通过整合，企业可以改变原有投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务。 4．简述企业的整合过程 企业在与其它企业进行整合之前，首先要弄清楚这种整合是否适合于本企业所经营的业务。然后，要考虑整合的计划过程和实施过程两个阶段。 在整合的计划过程中，企业高层管理人员需要确定企业进行增长与多种经营的方向，并根据环境评价企业的实力与弱点，制定进行整合的指标。这些指标包括计划达到的市场增长率、市场占有率、进入行业的难易程度、资金密集或劳动密集的程度，管理的质量、获利能力和规模等。 根据所定的整合指标，企业战略经营单位需要分析所要整合的行业以及行业中的战略群体，同时考虑相关型多种经营与非相关型多种经营的指导原则。对于相关型多种经营，企业要确定原有的经营业务与被整合企业的经营业务在职能和资源上的协同作用以及战略性吻合的程度。而对于非相关型多种经营，企业则要考虑改善流动资金、资源部署、降低经营风险等问题。其中，资金问题是个重要问题。 在整合的实施过程中，企业要根据分析好的情况和制定出的计划工作进行具体落实，并且在实施整合的过程中校正出现的偏差，解决新出现的问题。 5．简述企业采用多种经营战略的原因 多种经营战略又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业采用多种经营战略的原因分为外部原因和内部原因。 1、 外部原因： 1）产品需求趋向停滞；2）市场的集中程度高；3）需求的不确定性。 2、内部原因： （1）企业目标差距大； （2）挖掘企业内部资源潜力。 （3）实现企业规模经济。 （4）实现范围经济。 （5）转移竞争能力。 （6）企业重建。 6．简述企业撤退战略的几种形式 撤退战略是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。主要有收割战略、清算战略、放弃战略三种形式： （1）收割战略。这是指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。实施收割战略的企业一般都严格地削减甚至终止投资，减少设备的维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品的品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在被清算前增加经营单位的短期现金流量。 （2）清算战略，亦称为清理战略。这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。清理分自动清理和强制清理。前者一般由股东决定，后者须由法庭判定。 （3）放弃战略。这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。 3、 论述题 1． 论述企业购并战略的作用及基本原则 企业购并战略的作用： （1）扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。通过购并，企业可以减少管理人员及费用、节省研究开发费用、节省广告和推销费用等。 （2）提高经济效益。通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用和节省原材料、燃料，从而降低成本。 （3）降低经营风险。企业通过购并，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险，避免在新领域投资的风险。 （4）加强企业内部管理。通过购并，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问题，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。 （5）增加对市场的控制能力。企业进行横向购并和纵向购并，都会增加企业的市场控制能力。横向购并，特别是把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。纵向购并可以在某种程度上提高企业对市场的垄断性，如通过购并形成对原材料或销售的垄断等。 企业购并是一种很有利的投资，但需要很好的决策。在购并时，一定要对被购并企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出抉择。美国著名管理学者彼得·德鲁克认为企业进行成功的购并，需要把握5项简单的原则： （1）购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并的企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功。 （2）企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一整体。就是说，购并与被购并的企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。 （3）购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者。 （4）购并企业必须能够向被购并的企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 （5）在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。 2．试述企业如何实施撤退战略 撤退战略是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。主要有收割战略、清算战略、放弃战略三种形式。 企业在实施撤退战略时，首先要考虑撤退的经营单位，这可以根据投资组合矩阵模式来判断。但是，在大多数情况下，这个模式又很难清楚地表明哪个经营单位或业务应该立即撤出。企业在考虑从某个经营领域中撤出来时，通常还是先考虑该经营单位或业务是否还可以保留，或是否只削减经营的规模。即使企业下决心实行撤退时，管理人员也还要考虑撤退的时机和回收的资金。 在撤退的过程中，企业一般要经历三个阶段，即决策、计划和出让三个阶段。 1、决策阶段。企业在决定是否从一项经营领域中撤出是有一定的标准和界限。如果企业内部或外部人员都认为某些撤退或条件还不成熟，则不能贸然实行撤退，否则就会引起经营的混乱。一旦企业总部认为撤退战略可行，战略经营单位还需考虑撤退与不撤退的比较成本和机会成本，以及撤退后的企业潜力。如果撤退战略确实对企业有利，则应坚决实施。 2、计划阶段。企业在实施撤退战略时，要从市场角度考虑如何撤退才对企业有利。这就需要有一定的计划工作。在一般情况下，企业可以参考以下几种方式： 1）零散出让。企业在撤退时，应该分析市场的情况，尽可能地零散出让，以收回较好的残值。 2）变换支付形式。企业可以让购买或整合自己经营业务的企业或用户使用更为灵活的支付手段，促进撤退尽快完成。 3）成立新企业。企业高层管理人员将决定撤离的经营单位或业务的资金、设备和人员转移出来，成立一个新的经营单位或独立经营的企业。如果这种转换的成本不高，而且能够通过自主管理获得较好的市场占有率，企业的职工也可以比较稳定地从事新工作，这便是比较好的一种撤退形式。 4）清理。如果一个经营单位或业务生存能力太差，企业只好全面撤退，及早做好残值处理的工作。不然，企业就会付出更大的代价。 3、出让阶段。企业做好撤退计划以后，便要开始选择出让经营单位或业务的对象。在选择对象时，要考虑他们的不同的需求，如熟练技术人员的需求，固定资产与设备的需求等。然后，企业要对症下药，尽快地将计划撤退的业务出让出去，以免时间拖延造成意外损失。 第四章 1、 名词解释 1． 盈利战略是企业处于产品---市场发展的成熟阶段时所需采取的战略，企业将经营的重点从增长率转向获利能力，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。 2． 增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。 3． 收获战略是指企业尽可能地从经营单位中收回现金的战略。有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。 4． 转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，而该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。 5． 财产清算和撤退战略是指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多地获得更多资金的战略。 6． 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，投入人力、财力和物力资源，以形成竞争优势的战略。 7． 基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。 8． 差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 9． 重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。 2、 简述题 1． 选择经营单位战略时考虑因素有哪些？ （概念，要吗？）经营单位战略，又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 企业在选择经营单位战略时，需要考虑以下的因素： 1、产品差别化。由于 消费心理不同，顾客需求不一，企业可以用不同的产品或服务的特性加以满足。大多数企业通过提高产品或服务的差别化来满足顾客的需求。 2、市场细分化。 企业在从事生产经营时，首先要明确所要满足的对象，即满足谁。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同的群体，形成不同的子市场。 3、特殊竞争力。 特殊竞争力是企业为了满足顾客需求和顾客群体，获得竞争优势，而采取的方法。企业在制定经营单位战略时，必须明确发展何种特殊竞争力，如何形成以及运用特殊竞争力，能够使企业获得竞争优势。 2． 企业如何选择投资战略？ 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，投入人力、财力和物力资源，以形成竞争优势的战略。 企业在选择投资战略时，必须以维持与发展竞争战略的成本作为标准，评估投资于某个竞争战略的潜在报酬，判断其获利能力。为此，企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段这两个因素出发，准确地选择适应自己条件的投资战略。 从这一角度出发，有6种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略、财产清算和撤退战略。 3． 简述基本竞争战略的类型 基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。基本竞争战略有3种，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 1、成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 2、差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。 3、重点集中战略：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。 4． 简述成本领先战略的作用、条件和弱点 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中有利的竞争优势。 企业采取成本领先战略的作用有：1、形成进入障碍；2、增强讨价还价能力；3、降低替代品的威胁；4、保持领先的竞争地位。 企业在考虑战略的实施条件时，一般要考虑实施战略所需要的资源与技能和组织落实的必要条件两个因素。 成本领先战略存在以下弱点：1、竞争对手开发出更低成本的生产方法；2、竞争对手采取模仿的方法；3、顾客需求的改变。企业如果过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求。结果，适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。 3. 简述差别化战略的动因、实施条件和弱点 差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。具体有下列动因：1、形成进入障碍；2、降低顾客敏感程度；3、增强讨价还价能力；4、防止替代品威胁。 企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。需要良好的组织结构以协调各个职能领域；以及确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。同时，企业的文化也是一个重要的因素。 企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。 企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁： 1、 企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。 2、 竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。 3、 竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。 4、 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。 4. 简述集中战略的作用、实施条件和弱点 重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。 它是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中的战略。 作用：重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在行业中获得高于一般水平的收益。 企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认： 1、 购买者群体之间在需求上存在着差异。 2、 在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。 3、 企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 4、 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。 重点集中战略的弱点在于，当企业在实施这种战略时，可能会面临以下风险： 1、竞争对手采取同样的重点集中战略，或找到了实施重点集中战略的目标市场，失去了优势。 2、由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。 3、与竞争对手在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势；或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。 三、论述题 1． 试述企业处于成熟阶段的战略选择 成熟行业所引起的竞争环境变化，要求企业战略作出迅速反应；同时，也深刻地影响着企业的组织结构，要求组织加以调整，以适应战略的转变。 成熟行业具有以下特点： （1）低速增长导致竞争加剧。 （2）注重成本和服务上的竞争。 （3）裁减过剩的生产能力。 （4）研究开发、生产、营销发生变化。 （5）行业竞争趋向国际化。 （6）企业间的兼并和收购增多。 根据行业成熟期的特点，企业一般可选择以下几种战略形式： （1）缩减产品系列。调整原有产品系列结构，缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上。 （2）创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争能力。 （3）降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供应价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。 （4）提高现有顾客的购买量。采取更好地促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。 （5） 发展国际化经营。当国内行业以成熟时，企业应谋求国际化经营。其原因是： A、 同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家正处于迅速成长期； B、 企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济； C、 企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。 2． 试述分散行业的战略选择 分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，企业也不存在规模经济。 针对行业分散的状态，企业常用的战略有三种形式： （1）连锁经营。企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势。连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力。同时，连锁经营可以建立区域性的供货配送中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，快速反映商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验。这些都可以大幅度地降低企业的成本，形成竞争优势。（如麦当劳） （2）特许经营。在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营的方式，获得竞争优势。在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理，既是所有者又是经营者，可以有很强的事业心管理该企业，保持产品和服务的质量，满足顾客的需求，形成差别化。企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长。 （如：必胜客） （3）横向合并。为了求得发展，企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大企业。从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化战略。 （超市联盟？） 3．试述新兴行业的战略选择 新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。 新兴行业具有以下特点：（1）技术与战略的不确定性。（2）行业发展的风险性。 新兴行业中企业的战略选择必须与行业特点相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争对策，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定，使行业发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。为此，企业在战略选择上应该考虑： （1）促进行业结构形成。首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远行业地位。 （2）改变供应商和销售商渠道。随着行业规模的成长，新兴行业中的企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。这些方向性的转移，会在很大程度上使企业改变战略。 （3）正确对待行业发展的外差因素。所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。行业的整体形象、信誉、与其他行业的关系、行业吸引力、行业与政府及金融界的关系等都和企业的生产经营状况息息相关。行业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个行业的发展。 （4）适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟，而迅速地发生结构性的变化。这种变化对企业最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持其行业地位，而不能只固守过去获得成功的优势。 （5）适当的进入时机。企业何时进入新兴行业是个风险问题。一般来说，具有以下特征时，企业进入新兴行业较为适宜。 A：在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，企业最先进入可提高企业的形象和声誉； B：经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入的企业不易模仿； C：企业先进入可优先将产品卖给第一批买者，以赢得顾客的忠诚； D：对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可使企业获得成本优势。 4、论述企业处于衰退行业的战略选择。 行业处于衰退阶段时，行业的总体市场需求低于经济增长，开始缩小。企业的产品的需求也开始减少，利润开始下滑。从总体上看，有以下的特点。 1． 衰退原因多样化。导致行业衰退的原因有多种，主要有；技术替代、需求转移和人口因素。 2． 衰退的方式和速度不确定。企业对未来需求继续衰退的估计，存在不确定性。 3． 形成新的需求结构。 4．退出障碍的影响。衰退行业也存在退出障碍，会迫使经营不佳的企业继续留在行业中从事生产经营活动。 在衰退行业里，企业可以选择的战略有： 1．定位战略。在衰退行业中，企业要寻找能够生存与发展的细分市场甚至更细分的市场，集中资源占领或垄断该细分市场，获得竞争优势。 2．领先战略。在衰退行业中，企业通过提高产品质量，提高销售规模，在质量和成本上形成领先地位，建立差别化优势。 3．回收战略。企业在考虑退出衰退行业时，可以通过削减新投资，减少现有设备，压缩销售渠道等方法实现回收战略，收回最大量的资金。 4.放弃战略。在衰退加剧的行业里，企业应考虑及早出售其经营不善的单位或整体退出，以收回其投资。企业何时放弃其经营单位，取决于企业对未来需求的估计。 第五章（含书中第六章） 1、 名词解释 1． 企业转向是指企业改变自己的经营方向。这种变化主要也有两种形式：一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化，另一种形式是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。 二、简述题 1． 如何理解战略制定与战略实施的关系. 企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。下图说明了两者的重要性，并指出了战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果：成功、摇摆、艰难、失败。（见左图） 在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略，企业的目标便能够顺利地实现。 在摇摆象限里，企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。企业要及时准确地判断出在这个象限里，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。 在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，只有失败一条路。 在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭到正确的轨道上来。 企业可以清楚地看出两点：第一，战略实施与战略制定同样重要。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。 2．简述企业战略的制定程序 战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是： （1）识别和鉴定企业现行的战略。这是制定新战略的前提，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。 （2）分析企业外部环境。这是企业战略制定的基础。 （3）测定和评估企业自身素质。 （4）准备战略方案。 （5）评价和比较战略方案。 （6）确定战略方案。企业选择一个最满意的方案作为正式的战略方案，有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。 3、影响战略选择的行为因素有哪些？ 备选战略提出以后，就要进行战略的选择。影响战略选择的行为因素很多。其中，较为重要的有： 1、过去战略的影响。过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过去战略的倾向已渗透到企业组织之中。 2、企业对外界的依赖程度。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。 3、对待风险的态度。企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。 4、时间因素。时间因素主要从几个方面影响战略选择。1）外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大；2）作出战略决策必须掌握时机；3）战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。 5、竞争者的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻性战略进行反击。 4、简述企业战略控制的层次 战略控制是指企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。 企业的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式： （1）组织控制。在大型企业里，战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。企业董事会的成员应定期审核企业正在执行的战略，测试它的可行性，重新考虑或修正重大的战略问题。企业的总经理和其他高层管理人员则要设计战略控制的标准，也可以指定计划人员组成战略控制小组来执行一定的控制任务。 （2）内部控制。内部控制是指在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。生产作业的管理人员根据企业高层管理人员制定的标准，采取具体的内部行动。内部控制多是战术性控制， （3）战略控制。战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。这种控制比内部控制更为直接和具体。 三、论述题 1． 试述企业战略计划的目的及作用 战略计划是指将企业视为一个整体，规定在3到5年内，所要达到的经营目标的一种长期计划。 企业战略计划一般讲有两个目的：一是降低企业风险的保护性目的，二是提高企业成功程度的保证性目的。有的战略学家认为，一个战略计划系统可以有多种目的，如：（1）改变企业的经营方向；（2）加速增长，改进获利能力；（3）淘汰经营效益差的单位或业务；（4）将资源集中在重要的项目上，或将资源分配到最有潜力的领域里；（5）为高层管理人员提供较好的信息，以便他们作出满意的决策；（6）为企业的预算与作业计划提供参考性框架；（7）对企业的机会与威胁进行分析，使高层管理人员根据企业的实力与弱点更好地认识企业的潜能；（8）建立完善的沟通体系，进行有效的内部协调活动；（9）控制企业的生产作业活动；（10）培训管理人员，让他们更好地了解企业所面临的环境变化，提高企业适应环境的能力。 战略计划是战略管理的“脊梁”，支持着整个战略管理。其作用具体体现在： （1）战略计划是指导战略管理的重要过程 从高层管理的任务来看，战略计划虽然不是战略管理的全部工作，但它是指导战略管理的一个重要过程。德鲁克曾指出，高层管理的首要任务就是制定与实施战略。他认为，要通过企业的使命来思考管理的任务，实际上就是战略计划过程。 （2）战略计划是所有管理人员的职能 战略计划是企业各个层次上所有管理人员工作的一个职能。每个管理人员都应参与制定或实施战略计划，只不过参与的程度因其所在的管理层次与重要程度不同而异。实际中，企业的管理人员，很难将他们的工作按照不同的职能来加以区分。这些职能往往混合在一起，共同发生作用。管理人员通常在承担计划工作者角色的同时，也相应具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，战略计划是每个管理人员的职能，起着指导战略管理，维系和协调战略管理与作业管理之间关系的作用。 2． 试述企业战略的实施模型 企业战略的实施模型，基本有五种模式： （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。 （2）变革型。在这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，增加战略成功的机会。 （3）合作型 。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。 （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。 （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。 3． 如何进行战略控制的设计？ 战略控制是指企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。 战略控制的设计首先需要选择合适的战略控制方式。战略控制的方式基本上有以下三种：（1）事前控制（2）事后控制（3）过程控制（4）实时控制（5）开放控制。在实际工作中，战略控制一般以某种方式为主，兼用其他控制方式。 其次，企业要考虑控制方式的可行性。在上述控制手段中，人员的控制适用面较广。但在大多数情况下，企业仍需要运用具体活动控制或成果控制，或者将后两种方法混合使用，共同支持人员控制。具体活动的控制需要管理人员对企业所期望的活动有充分的了解。 再者，企业需要在各种控制方式中进行选择。这主要依靠企业管理人员对预期的具体活动方面的知识，以及评价重要效益方面成果的能力。为了确定控制方式，企业还可以将这两个方面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类。根据企业表现状况的不同，企业可以相应选择具体活动控制与（或）成果控制、具体活动控制、成果控制和人员控制等形式。 此外，企业在设计控制系统的过程中应充分考虑组织本身的人员构成。在正常的情况下，企业应对受过良好训练，得到高度激励的人们给以较高的期望，相信他的自觉性，不必采取更多的控制手段。如果企业认为除了人员控制以外，还应采取其他的控制手段，则首先要审核各种可供选择的控制的可行性。然后根据可行性研究的结果，管理人员再决定是采取具体活动控制、成果控制，或者两者结合使用。在设计控制系统过程中，还应有反馈的意识，但如何采取反馈手段，则应根据企业的具体情况决定。 第六章 1、 名词解释 1． 高长型结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。 2．防御型战略组织 防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，来达到自己的稳定性。 3．反应型战略组织反应型组织是在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。 2、 简述题 1． 简述横向分工结构的基本协调机制 协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有6种类型： 1、相互适应，自行调整 这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。 2、直接指挥，直接控制 这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。 3、工作过程标准化 这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。 4、工作成果标准化 这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。 5、技艺（知识）标准化 这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才 6、共同价值观 这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。 三、论述题 1． 论述横向分工结构的基本类型及其优缺点 横向分工结构的基本类型有以下五种： 1、简单直线式结构。这是最初级的组织形式。其特点是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。 这种结构的优点是：（1）便于控制全部业务活动； （2）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策。 （3）激励、奖励和控制系统简便灵活。 缺点是：(1)对业主兼经营者要求过苛。 （2）不利于培养未来的管理人员。 （3）业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。 2、职能结构。特点是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。 优点是：（1）职能专业化，可提高企业效率。 (2)有利于培养职能专家。 （3）可对日常业务决策进行区分和授权。 （4）保持对战略决策的集中控制。 缺点是：（1）容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。 （2）职能难以协调，职能间决策难以作出。 （3）直线职能与参谋职能之间有矛盾。 （4）企业内部难于培养出全面管理人才。 3、事业部结构。这种结构的特点是把企业的生产经营活动，按照产品、地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。 优点是：（1）有利于对环境作出快速反应。 （2）战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。 （3）业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。 （4）各事业部经济责任明确。 （5）事业部里仍保留职能专业化的功能。 （6）事业部是培训战略管理人员的良好场所。 缺点是：（1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。 （2）总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。 （3）各事业部的政策可能出现不协调。 （4）不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分配企业间接费用的方法。 4、战略经营单位结构。这种结构的特点是根据共同的战略因素，将若干个事业部或其中某些部分组合成一个单位，通常是以企业经营单位所服务的独立的产品或市场部分为基础构成。 优点是：（1）战略经营单位内，各事业部之间容易协调一致。 （2）可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。 （3）有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划。 （4）明确了不同经营单位的经济责任。 缺点是：（1）企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次。 （2）总部资源分配上的不良竞争可能会增加。 （3）集团副总裁的职责难以确定。 （4）集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。 5、矩阵组织结构。这种结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一矩阵形结构。 这种结构的优点是：（1）适于大量以项目为中心的经营活动。 （2）是培训战略管理人员的良好场所。（3）能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。（4）能激发创造性，利于开展多种业务项目。（5）中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。 缺点是：（1）双重负责容易导致政策的混乱和矛盾。（2）必须进行大量横向与纵向的协调工作。 2．论述组织战略的类型 企业在加强内部管理的同时，要不断推出适应环境的有效组织结构，具体有： 1、防御型战略组织。防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场。在有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。 在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。 2、开拓型战略组织。开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。 开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。这类组织的结构应采取“有机的”机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。 3、分析型战略组织。分析型组织可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。 分析型组织的开创性问题是在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。 由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。 4、反应型战略组织。反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。 2． 从企业发展角度，论述企业战略与组织结构的关系。 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有： 1、增大数量战略。在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。 2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 3、纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略，或拥有一部分原材料生产能力，或拥有销售产品的渠道。此时，组织应运用事业部制结构。 4、多种经营战略。在行业进入成熟期，企业为了避免投资风险或经营风险，往往选择多种经营战略，开发与原产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3． 比较纵向分工结构两种形式对于管理的作用 纵向分工是指企业高层管理人员通过选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并明确各层次管理人员、工作及职能关系，达到有效地贯彻执行企业战略的目的。 纵向分工有两种形式：高长型组织结构和扁平型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢；扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员控制的幅度较宽。这种结构可以及时的反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。 两种纵向分工结构形式对于管理的作用如下： 1、 集权与分权。集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权利；分权是指将权力分配给事业部、智能部门以及较低层次的管理人员。在战略管理中，集权制可以使高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，达到企业预期的目标；分权制可降低内部管理成本，并减少沟通协调问题。 2、 中层管理人员人数。选择高长型组织结构时，需要较多的中层管理人员，会增加管理费用。企业为了降低成本，使结构效率化，应尽量减少管理层次。 3、 信息传递。企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。管理层次越多，信息传递就越易失真。也会增加管理费用。因此，企业应慎选选择高长型组织结构。 4、 协调与激励。企业管理层次过多，会妨碍内部员工与智能部门的沟通，增加管理费用。特别是在采用新技术企业，不应采用高长型组织结构，而应采用和扁平型组织结构。在激励方面，由于高长型结构中，管理人员在行使权力时，受到各种限制，容易产生推诿现象，不愿意承担责任，使得高层管理人员花费大量的时间从事协调工作。而在扁平结构中，一般管理人员拥有较大的职权，责、权、利明确，易于管理。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。 4． 论述企业组织设计的基本理论 1． 古典设计学派 这一学派最大的贡献是阐述了组织结构的形态，并且提出了组织管理的重要概念，如劳动分工或专业化、工作标准化、职权层次、权责一致的原则、统一指挥的原则、控制幅度、直线与参谋、分权制、部门化和管理过程。该学派认为，在这些严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一种理想的标准模式去设计组织。 2． 人际关系和组织行为学派 人际关系研究开始于20世纪30年代。该学派注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式。在60年代中期，组织行为一词代替了人际关系，强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制来代替专业化、直接指挥和行政式控制。人际关系和组织行为理论的核心是研究组织中的人，而不是组织本身。 3．卡内基学派 这是指美国卡内基理工大学的学者们所提出的组织理论。卡内基学派研究组织中个人决策的理性行为。该学派认为：人类处理信息的能力有限，不可能对所有信息都给予理想的处理，因此，决策人在决策中只要达到满意的目标即可；矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果；目标是组织中各个利益群体讨价还价的结果。 4．权变理论 权变理论研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。 5．人口学派。这是一个新兴的学派。它将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究之中。这一学派只是使人们清楚了组织生态学，没有说明应采取的管理行动。 6．市场机制和行政等级管理学派。这一理论主要产生于威廉森的经济研究。他认为，企业内各经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动。企业可以通过三种方法来指导这些交易活动：市场机制、行政层级管理和团队精神。他认为，只有在多重事业部制组织里才能有团队合作和竞争；行政层级管理控制着事业部内部和事业部之间的交易活动；另外，在M型企业里，由于市场机制的存在，各事业部相互销售产品或对外销售。因此，M型企业根据各事业部的客观条件，允许它们进行最有效的交易活动。 第七章 1、 名词解释 1． 企业文化 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、以及企业形象。 2． 共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。这些价值观念贯穿于整个组织之中，为组织成员所接受，指导他们很好地从事生产经营活动。 2、 简述题 1、简述企业文化与战略的关系 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化与战略的关系主要表现在三个方面： （一）文化为战略提供成功的动力。 一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定了基础，提供了原始动力。 （二）文化是战略实施的关键。 企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。 （三）文化与战略的适应和协调。随着经济的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的文化。此外，在企业中，一个新的战略也要求原有的文化配合与协调。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。 3、 论述题 1、论述对战略与企业文化关系的管理（220页）（？） 在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以用下面的矩阵表示（见书）： 在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。 （一）重新制定战略。 在第1象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。 在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应作出重大变化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的的文化，而将企业新的战略修订成与现行文化标准相一致。 （二）以企业使命为基础 在第2象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是： 1． 企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2．要发挥企业现有人员的作用。3．在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。4．要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。 （三）加强协同作用 在第3象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化。二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 （四）根据文化的要求，进行管理。 在第4象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。 第八章 1、 名词解释 1、战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 2、非股权安排又称非股权投资或安排，是20 世纪70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。 3． BOT项目 BOT是“Build- Operate- Transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。 4． 全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 5． 特许经营这种方式主要是服务业采用的一种模式。特许企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌，并收取一次性付清的费用和被特许经营企业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。 6． 多国本土化战略 是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。 二、简述题 1． 简述基本的企业国际化经营战略 企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。 （一）国际化战略。国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场，从而创造价值。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 （二）多国本土化战略。为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。 （三）全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 （四）跨国战略。 跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的; 不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。 2．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险 当项目投资者决定选择BOT方式在东道国进入基础设施建设与经营领域时，应充分考虑以下几个问题： 1） 建设项目投资的预期收益是否可靠、令人满意。 2）投资规模是否与自身能力相符。项目投资规模越大，管理的复杂程度和风险程度越高，筹资难度也会增加。从小型项目开始一直是BOT的基本原则。 3）建设项目的经济寿命期较长，一般在30年以上，新技术的应用、客户分布的变化、文化等因素都可能影响项目的经济寿命周期。建设项目应得到当地政府的有力支持，并获得法律保障扣各种优惠措施。 BOT项目实施的基本条件和主要的风险： BOT有两个特点：一是初始投资大；二是经营周期长。不确定性投资风险较大。因此，在作出投资决策时，必须对项目的基本条件和风险进行详细的评估和预测。必须对项目的经济可行性进行评估，并进行成本一收益分析。此外，BOT项目能否成功还受项目发起人自身的经营能力、当地政府项目管理人的行政能力、社会各阶层能否就按商业化原则经营基础设施达成共识，是否具有一个相对发达的资本市场作为项目建设的支撑等诸多因素的制约。 BOT项目的风险包括项目实施风险、市场需求风险、汇率风险、环境风险、经营风险和不可抗力的风险等等。如何有效地分担这些风险是项目成功的关键。风险分担主要是通过制定一份详细的合同来体现。如由于汇率浮动而导致的风险可以由政府或可能的金融机构提供保险来分担，项目的投资者和管理者则需要承担市场风险。对于政府政策或某些特别协议以及不可抗力因素而引起的收益难以弥补投资费用的风险则应由政府提供收费担保等。 4． 简述企业建立战略联盟的动机 企业之所以组建或加入战略联盟最根本的目的是开发持续的竞争优势。具体来看，企业组建战略联盟的动机包括以下几种： 1． 获取进入新市场和进入新行业的机会。在经济全球化的大背景下，很多企业竭力追求在全球范围内发展，但企业无论通过产品或服务的出口，还是直接在国外生产销售都将面临差异很大的经营环境这一问题，并且还会受到各国法规政策的限制，采用战略联盟形式，寻求东道国企业的合作则可以解决这一问题。 2． 克服贸易壁垒。当一个企业在进入另一个国家或地区的市场时，总会遇到该国家或地区通过合理限制制造的贸易壁垒，如配额、税收、投资限制等。尤其在坚持贸易保护主义的国家和地区，能否克服贸易壁垒更成为影响企业成功经营的关键因素。与当地的企业组建战略联盟可以一定程度上有效地逾越这些壁垒。 3． 获取互补资源和新技术。每个企业所具备的资源和能力，尤其是核心能力是各不相同的。并且现代科学技术的更新速度加快，技术创新又需要有很强的开发能力和充足的信息，这使单一的企业难以及时弥补与新技术的差距，及可能遭到淘汰。寻找合适的伙伴建立战略联盟，则可以以其之长补己之短，既能获得资源互补，又可以实现规模经济，加速研究开发，营造联合优势。并且由于联盟是以合同或协议为连接的，因此具有灵活机动的优势，企业可以按照自己的战略需要随时获取和去除相应的资源。 4． 降低风险。企业经营中存在着很大的风险。尤其是一些科技企业，其研究开发的投入很大，而成功率却很低。并且从开发成功到商业应用还存在着一定的风险。组建战略联盟联合开发，可以由几个企业共同分担高昂的研究开发费用，并且还可以提高成功的机率。 5． 积聚资源和能力，增强竞争实力。与有着共同利益目标的同行业企业组建战略联盟可以联合企业各自的资源和能力，增强竞争实力，共同对付行业中更强大对手的竞争。 此外，结合联盟组建企业在行业中的市场地位，以及合作业务对于联盟各方的战略意义和价值，还可以将组建战略联盟的动机归纳为： （1）防御。当合作的业务是公司业务组合中的核心，并且公司在行业中处于相对领导地位时，该公司建立战略联盟的动机就是为了防御。 （2）追赶。当合作业务仍是公司业务组合中的核心领域，但该公司却只是一个市场追随者，战略联盟的主要动机往往是为了追赶。 （3）维持。当合作的业务是公司业务组合中的次要部分，而该公司又是市场领导者时，该公司建立战略联盟的主要动机将是为了维持该业务的原有市场地位。 （4）重组。如果公司更多地只是一个市场追随者，合作的业务对母公司的业务组合含义不太重要，战略合作的主要动机就是企业重组。 5．简述企业战略联盟的优势 战略联盟的好处很多，但最主要的是可以分散风险和分享资源，以及减少新产品／新技术开发和进入市场的时间。通过合作，公司能够在技术、研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补，因此可以增强每一伙伴的竞争力。综合来看，主要的优势有： （1）使企业成为全球市场的领导者。 （2）保护企业对自己国内市场的占有。 （3）应付迅速整合的技术和市场。 （4）适应顾客不断变化的需求。 （5）缩短产品进入期。 （6） 通过组建联盟，规范和推广世界标准。 6．简述非股权安排的形式 非股权安排，又称非股权投资或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是拥有与股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。 非股权安排主要有以下几种基本形式： 1．管理合同，又称经营合同。是指某国一个企业因缺乏技术专门人才和管理经验，以合同形式交由另一个国家某国际企业经营管理。这种经营管理权只限于企业日常的经营管理。而企业的重要问题，如决定新的投资、所有权安排以及基本的政策等仍由董事会决定。 2．国际分包合同，是指某个国家的总承包商向其他国家分包商定货，后者负责生产部件或组装成品，由总承包商负责出售。 3．工程承包合同，是指企业按照合同要求在东道国从事水利、交通、通讯等设施建设或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安装、调试和管理。工程完成后由东道国政府或企业验收接管。 此外，经常出现的合同安排形式还有销售合同、劳务输出合同等多种形式。 三、论述题 1．论述企业国际化经营的目的 总体上讲，我国企业进行跨国经营，可以使企业充分地利用国外资源、资金、技术、信息和管理经验，进一步扩大对外经济技术交流与合作，促进国内经济发展。从战略的角度讲，企业进行跨国经营可以达到以下几个效果，提高竞争优势。 （1）转移特殊竞争力 特殊竞争力是由企业的创新、效率、质量以及顾客的忠实度所组成，构成企业竞争优势的基础。企业将其在国内拥有的特殊竞争力以及自己所生产的产品转移到国外的市场，可以获得更大的利润。麦当劳与可口可乐等公司就是运用这种方式在全球推行其特殊竞争力。 （2）获得区位经济效益 这是指在交易成本与贸易壁垒允许的情况下，企业将使价值创造活动放在最适合此活动的地点。这样做，至少可以有两个效果。一是，降低价值创造的成本，有利于企业达到成本领先的地位。二是，使企业形成差别化，获得超平均水平的利润。 （3）形成最佳经验曲线 企业的规模经济是经验曲线的成因。最佳经验曲线是指该曲线尽可能地下滑，使企业获得成本优势。企业走出国门，扩大了市场，其累积生产量会大幅度地增加；同时，企业营销与服务全球范围内的市场，会更进一步增加顾客对其产品的需求。这些都会导致企业产品经验曲线的迅速下滑，获得成本效应。 2． 论述企业建立战略联盟的形式 由于合作者的目的和目标不同，企业可以选择不同的战略联盟形式。任何一种超越普通的顾客一供应商关系或风险投资，但又不是直接收购的形式，我们都可以定义为战略联盟。比较流行的联盟形式包括联盟式合资、股权投资和职能型联盟（如联合生产或联合研究开发）。所有的战略联盟都是用来克服合作双方的弱点。 （一）合资企业。合资企业可以定义为各自拥有资产的多个独立法律实体间的合作。合作的范围可以限制在仅一个领域或者涉及到从研究开发到生产的更加广泛的领域。个人的合资企业有一个共同的特征，即在其他方面合作双方是竞争对手，但在某一个具体产品或市场部分大家是合作伙伴。 （二）职能型战略联盟。这种战略联盟是由两个或两个以上的公司通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作，例如研究与开发、营销、生产制造、分销等等。这种联盟并不创造新的实体，而且很少会涉及到一个大型合资企业的各种职能活动。典型的职能型战略联盟有： （1）研究和开发风险合作：研究开发合作是指涉及到两个或两个以上的合伙人在研究开发新产品或新技术方面的合作。这种合作仅限于研究开发活动，制造和销售最终产品则由合伙人各自负责（或许有其他单独的合作协议）。根据合伙人的喜好和项目的性质，合伙人可以并肩工作于同一个实验室，也可以不这样做。 （2）交互分销协议：这是一种较为传统的战略联盟。借助这一形式，一个企业可以通过在自己现有区域或一个具体区域销售另一个公司的产品未增加其销售的品种。采用这种方式的公司在产品上要能够互补或匹配，从而能够作为一个配套系列推向市场。这种类型合作的出现是出于顾客需求变化所导致的。 （3）交互特许协议：交互特许经营与交互特许协议的区别在于集中的领域和战略上的配合程度。特许经营有一个很好的作用是为特殊的技术建立一个全球标准,扩大一个特定产品的接受程度和使用范围。 （4）联合生产／制造协议：联合制造协议可以使企业达到规模经济，并根据市场状况调整生产能力。 （5）联合投标合作 （6）资产联结的联盟：是通过购买一部分未来合作伙伴的股权来建立战略联盟的方法。与直接的组合投资不同，在资产联结的战略联盟中，合伙人制定一系列的职能性协议以寻求优势互补。 3． 论述国际化经营中市场进入的模式 根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权（licensing）、特许经营（franchising）、合资、独资和其他几种模式。 （1） 出口。出口分为间接出口和直接出口两种形式。 1、间接出口。是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。比较常见的间接出口的形式有： ①通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售； ②通过大型贸易公司出口； ③通过各种出口管理公司出口； ④“搭便车”出口，即一个企业利用另一个出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口。 2、直接出口 直接出口，是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。直接出口要求企业有自己的国际营销渠道，有专人负责出口营销的管理工作。与间接出口相比，直接出口投资较大、风险较大，但潜在的报酬也较高。直接出口有以下几种形式： ①企业驻外办事处； ②建立国外销售子公司； ③直接卖给最终用户； ④国内出口部。 （二）技术授权。技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务，主要适用于制造业。它有以下几种类型： ①独占许可； ②派他许可； ③普通许可； ④分许可 ⑤交叉许可 （三）特许经营 特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。是服务业常用的战略，如麦当劳。 （四）合资 合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。有以下形式： ①合作生产原材料和零配件； ②合作科研； ③营销性合资。 （五）国外独资经营 独资经营是指企业获得百分之百的所有权，全部利润归自己所有，是企业在国外生产的最高阶段。独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的营销战略与企业的总体战略融为一体。 （六）其他进入模式 1、非股权安排 非股权安排，又称非股权投资或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是拥有与股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。有以下基本形式： ①管理合同； ②国际分包合同； ③工程承包合同； ④销售合同； ⑤劳务输出合同。 2、BOT BOT是“Build- Operate- Transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。BOT初始投资大，经营周期长，一般在30年以上，不确定性投资风险较大。 1