法学市场营销案例分析

市场营销案例分析 案例一 惠普公司以服务质量占领市场 人们不得不承认，现在打印机市场竞争太过激烈，不仅是因为同类产品的不断增多，导致消费者选择空间的无限扩大，而且在销售手段上，各商家也都使尽浑身解数，以取得产品以外的优势，赢得更多的市场份额，比如对消费者所承诺的售后服务。每年的“3·15”前后，商家们也都开始着手举办活动，以使消费者进一步贴近商家了解产品。 惠普公司认为，服务不仅仅是在售后，不管商家对消费者做出多少售后服务的承诺，其实都是以产品为基础和核心的，否则，这些承诺就变得毫无意义。因为离开了产品而谈服务和售后的各种关怀，似乎给人一种空中楼阁的感觉。所以，产品才是厂商与消费者直接对话的载体，只有在产品上下功夫，做好了产品，才能得到消费者发自内心的信任。 打印机的质量是包括多方面的元素的，像打印品质、打印速度、稳定性和可靠性等等。就从打印质量来说，惠普打印机采用独特的富丽图技术，最新的第四代富丽图技术能够直接打印山120多万种色彩，分辨率高达4800dpi，在普通纸上也能打印出同样精彩的彩色图像，既满足用户对高质量打印的需要，又省墨省纸。惠普另外拥有的技术就是可以选配自动双面打印单元，这是他们独有的技术，在进行书稿、文件等需要双面打印的时候，可以自动换纸，避免了用户的手工干预，打印效率提高不止一倍，而且文稿更加整齐。 然而，惠普并没有因为在产品质量上过关，就忽视了售后服务质量。惠普在全国人中小城市中设立了专卖店还有专业的维修机构，以备用户在使用过程中遇到各种问，以及各种错误操作而带来的损坏。只要你拨打惠普24小时免费服务电话，经过专业培训的维修人员就会上门服务，而且还会携带同款机型，以供用户在维修过程中的使用，丝毫不会耽误用户的工作，浪费用户的时间。用户也可以拨打电话，询问关于惠普打印机的所有相关情况，咨询员会给细心地一一解答。而且，用户也可以到就近的惠普维修中心，维修人员会现场指导，并提醒需要注意的事项。根据以上情况回答下列问题 1、分析说明惠普公司的营销观念 2、结合惠普的实例，分析说明服务质量的构成要素 案例二 市场分割的优势 美国阿姆和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一。在牙膏大战的硝烟中，阿姆和汉默公司花了许多时间教育消费者，其宣传词是“你在刷牙时能获得一种更彻底更清洁的感受”，“使您的牙齿像刚刚被牙医专家清理后的感觉”，激发消费者对这种牙膏的需求欲望。一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆和汉默公司理所当然地成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而至欲分杯羹。 强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的检讨和对顾客需求变化的研究中，强生公司发现成年人对保护皮肤越来越重视。于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场，广告诉求为“成人使用效果也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。此举居然大受成年消费者的追捧，强生爽身香皂成为护肤的新宠。强生公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。 众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。拜耳公司一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极地寻找着可以实现差异化的产品需求， 以建立新的市场分割。经过不懈的努力，20世纪90年代中期，拜耳公司发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率降低50％多，这是一个重大的发现，于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果”。结果拜耳阿司匹林的销量一再攀升，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。 请根据以上情况回答下列问题。 1．拜耳公司采取什么市场营销策略使拜耳阿司匹林的销量再度上升?具体解释、评价拜耳公司所采取市场营销策略的意义、性质和特点。 2．阿姆和汉默公司、强生公司和拜耳公司的案例对于企业开发市场需求有什么借鉴意义? 案例三 报喜鸟“引领时尚，倾心服务” 国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在。成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前10名，主导品牌报喜鸟被认定为“中国驰名商标”。我国己成为服装大国，但还不是服装强国，主要表现在生产家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的形成，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜乌集团组建后，创立品牌成为迫切任务。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。 在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为：“男性进口名牌服饰以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费者群体，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。”从细分市场角度看，价位在1800元一2000多元的中端市场还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。 当时，报喜鸟在全国市场知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人，通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。报喜鸟认为，采用明星代言品牌，可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者，树立衣着品位榜样。同时，明星也是新闻人物，这对于进行软性宣传很有帮助。 根据报喜鸟的经验，企业选择品牌代言人应注意三点：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张：2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象：3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。 任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士，作过模特，对服装有独到品位，充满现代男人魅力。而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。两者一拍即合，强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人群首选品牌的归属感。 利用明星效应建立的知名度是脆弱的，如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象，在消费者心中牢牢占据一席之地，一切将前功尽弃。报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法： 1、“明星+名师”。1999年，在品牌知名度打响后，企业注意到与国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。此前，报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动，展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。 2、“明星+名模”。2000年，在品质提升之后，企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。通过参加专业的服装博览会，举办大刑流行趋势发布会、时尚发布会等等，确立报喜鸟引领时尚的前卫形象，传达“东情西韵、古风新律”的品牌文化风格。在传播渠道整合上，报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序，还开设了品牌网站。在广告方面，报喜鸟先后推出了5个版本的广告片，将品牌竞争上升子到风格竞争、文化竞争的新高度。 报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后，国内服装企业争相效仿，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪儿呢?1999年，报喜鸟公开宣布全国统—价不打折。此时，国内服装市场打折风—发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内。服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压之下—些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略，报喜鸟不打折基于以下考虑： 1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价、上量占领整个市场。 2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10％的比重，这类顾客看重的是品牌价值：婚嫁市场占有20％的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20％的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。 3、保证产品的高品质。高品质需要人投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前二位。不打折可以保证品牌具备持续提升的能力。 4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全 国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。 企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度， 建 立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS(顾客满意)工程”。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础。 “CS工程”的—项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外形的最大优点完美发挥，最大程度地体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用，但是对企业来说成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为这样可以抓住回头客。 报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。2001年，组建报喜鸟时尚俱乐部，该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织，以“引领时尚，倾心服务”为宗旨，为消费者提供更加完善、细致的服务。会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品，获得时尚资讯等，并有机会参加各类时尚交流活动。目前俱乐部会员已突破5000人。在俱乐部会员个人资料的基础上，企业着手建立“CRM”(顾客关系管理系统)，数据库营销成为了下一步发展重点。 请根据以上材料回答以下问题。 1．报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分?采用的市场细分变量有什么特性? 2．在实践过程中，报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异?并解释无差异或有差异的依据。 3．从早期经营实践看，报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么? 4．在1999年，报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件? 5．在整个经营发展过程中，报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化?这种变化对于理解市场营销管理有什么意义? 案例四 百事可乐公司给经销商发“红包” 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外(在合同上明确规定为1％)，其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行，事后才告之经销商。 1．季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率：是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否，执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。 2．年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 3．专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。 4．下年度支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。 为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。 根据以上情况回答下列问题。 1．百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义? 2．百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么特点? 案例五 不“打”求和 实现双赢 洗衣机和洗衣粉是相关产品，宝洁和小天鹅是多年的合作伙伴。合作初期，他们在北京开了一个有趣的新闻发布会，双方都声明要“打倒”对方，宝洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也设想要开发不用洗衣粉的洗衣机。但是，会场戏剧性地转入了合作的平台，因为双方都收回了自己的计划。这次会议是一个精心策划的招待会，随着时间的推移，实践证明洗衣机和洗衣粉还不能相互取代，如今这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。 例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区里开设“小天鹅——碧浪洗衣房”，为学生们提供着便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。 在中国宝洁所有的“汰渍”和“碧浪’”洗衣粉的包装上都印有“小天鹅”商标，并印有“推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。宝洁一年在国内销售洗衣粉几十万吨，一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少人通过使用宝洁的洗衣粉了解小天鹅。 在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用常识，宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户宣传宝洁产品。例如，南方某城市一位用户投诉反应，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的服务人员发现这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉，并当场做对比实验，结果皆大欢喜。 宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司：使用新一代洗衣粉洗衣时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅公司根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。 在广告宣传上方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐“碧浪”和“汰渍”洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了“好机用好剂”的广告。这两个广告跳出了“卖什么吆喝什么”的怪圈，给合作双方带来“隐性”的市场空间。 双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机的依据，双方从促销宣传转向了深层次科技合作，双方的合作不断走向营销整合的新平台，把企业的价值形象与信息以最快的速度传达给消费者，最大限度地贴近市场。 对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了不同档次、不同功能的产品，使小天鹅的产品进一步走向世界。 请根据以上情况回答下列问题。 1．试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。 2．试总结宝洁和小天鹅合作联盟的借鉴意义。 案例六 汇源果汁创品牌之路 作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET(塑料瓶)包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。 形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机。2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、健力宝也不甘落后地推出了新产品。 与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二，因此汇源犹豫了2年。 然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51％的股权，融得5.1亿元资本之后，汇源于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行了大刀阔斧的改革。 而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。 管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。 2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的15家工厂多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。 汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。 实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100％产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件，汇源与产权独立之后的专营公司签订为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子 公司作为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产：所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。 汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取．消，实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说：干了几年，还没有转制后一个月动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每—包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40％以上。 销售公司转制也并非一帆风顺。在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。 根据以上情况回答下列问题。 1．运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的竞争关系。 2．试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的过程和特点。 3．将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出现什么新问题? 4．在汇源重组营销管理体系过程中，对于市场销售状况不好的地区采取什么措施比较有利? 案例七 一次不成功的合作 现代医学研究证实，人体是一个微生态平衡体，平衡一旦被打破，便会导致多种疾病。在人们的日常生活中，体内微生态失衡的一个重要表现就是人体的菌群失调。导致菌群失调的原因有许多种，最常见的是因经常服用抗生素，尤其是广谱抗生素，在杀灭有害菌的同时，也大量杀灭了人体内的许多正常生理菌群。北京市新大地生物技术联合公司研制出的新大地双歧口服液，一改以往保健品以动、植物中的提取物为主要成份的传统方法，将占人体有益菌数量95％以上的双歧杆菌加以驯化，运用世界先进的微生物胶囊技术，使每毫升中的双歧杆菌数达1亿左右，其存活时间达1年以上。该口服液每瓶含有250亿双歧杆菌菌种，唯一获中国科学院微生物研究所鉴定，成为国内活菌含量最高、菌种最纯净的活菌制剂之—：它适用于癌症及癌症放化疗、肝炎及肝硬化、长年腹泻及便秘、婴幼儿体弱厌食，以及因菌群失调引起的其它病症，而且具有比较良好的疗效。 在市场经济条件下，拥有—种好的产品，只能是具有了竞争的坚实基础，要想有大作为，还必须营造一种强大的宣传氛围，建立一个庞大的有效经销网络系统。河南是中国人口第二大省，具有巨大的市场潜能。北京新大地公司决定以最短的时间占领这块大市场。 北京新大地公司在郑州考察期间，与河南飞立科技实业有限公司搭上了线。河南飞公司对作为新大地双歧口服液的河南总经销很是热衷。由于河南飞立公司不具备经营药品的资格，北京新大地公司开始表现出犹豫，不想选择它。但河南飞立公司表示，它能很快取得药品经营资格。于是，双方决定合作。 经讨价还价，北京新大地公司(甲方)、河南飞立公司(乙方)于1994年7月在北京签订了“新大地双歧口服液总经销协议”。协议的主要内容有：甲方应于7月底前将首批200件货物送达乙方所在地，在此合作期间，甲方不再另行寻找其它经销商，乙方不得将甲方货物销往河南省以外地区；甲方按首批运抵200件货物的50％作为乙方经销先期6个月的货物周转量；甲方按每件1000元的最优惠价格提供给乙方产品；产品在河南省零售价格不得超过75元人民币瓶；乙方每批的进货量应不少于200件，自第二批起，乙方进货的同时支付甲方该批货款的80％，其余20％货款作为甲方以货物形式抵给乙方的广告费用；甲方投入10万元人民币作为产品的市场启动费用，由乙方先行垫付，自货到一周内起至第45天左右为实施周期；由甲乙双方共同筹划、商定在郑州市的第—期公关、广告方案，共同监督执行第—期10万元的费用支出；乙方负责广告、公关活动的落实，广告的刊播日期、频率、相应选择的媒体、广告内容以及公关活动的形式、内容、规模，严格按双方的商定执行，甲方负责将相应的文案材料交付乙方；广告投入的单价及总额严格按照双方商定的媒介单位所能承担的最低价格支付，并在全部广告刊播结束后，乙方提供给甲方媒介单位开具的正式发票以供入账；除第一期广告投入之外，以后乙方的广告投入应占进货的20％；甲方将首批货物的50％抵给乙方作为广告投入费用，第二次进货开始由乙方实行付款进货。 到了7月23日，双方针对协议履行过程中出现的问题，又在郑州签订了一份“补充协议”。协议规定：乙方作为河南总经销期间，其全年销售量，郑州市为4000件左右，郑州以外地市为2000件左右；第一次送货量200件的50％作为甲方抵给乙方的高层启动费用，剩余50％作为乙方的周转量；甲方给乙方周转量的终止时间为1995年1月31日，乙方应于1995年3月31日以前将周转量返款结清；乙方应于1994年10月底以前第二批进货；产品上市两季度以后，若乙方未按销售额完成，甲方可单方终止协议；乙方上市两季度内的销量为1500件友右；乙方应于1994年11月底以前着手开发郑州以外地市；乙方市场启动费10万元，若在市场启动活动实施中超过80％仍未完成时，甲方应立即追加足额款项，在乙方费用超出10万元时投入以协助市场启动活动的顺利实施直至完成；市场启动活动的落实工作最晚于8月10日之前完成，双方协商到货及活动要安排时间顺延。 经双方共同筹划，商定于8月14日在郑州绿城广场举行“百名患者征寻”的大型广告及公关宣传活动。为搞好这一活动，河南飞立公司从郑州市卫生局获准了进行药品广告的许可，投入了大量的人力和物力。 8月12日，河南飞立公司声称已经投入8万元用于市场启动，要求北京新大地公司依“补充协议”立即追加足额款项。北京新大地公司审核有关票据后，认为实际花费还不到7万元，因而对河南飞立公司的要求予以驳回。 8月13日，河南飞立公司北京新大地公司，宣布停止举办征寻活动。北京新大地公司惊慌不已，询问原因，河南飞立公司的答复是：本公司副总经理张臻在活动前期有侵吞公款的行为，还有其它欺骗公司的行为；并举例说张曾给公司一张5700元的假汇票，认为北京新大地公司在此中的作用值得怀疑。北京新大地公司表示，对河南飞立公司的内部问题和纠纷一无所知，希望不要感情用事。此时，北京新大地公司正将215件货物运抵郑州，征寻活动的前期准备工作已经基本就绪；征寻活动一旦停止举办，双方尤其是北京新大地公司将遭受重大的经济损失。为了以后的关系、减少损失，双方经过紧急磋商，决定征寻活动如期举行。 8月14日，新大地双歧口服液“百名患者征寻”赠药、疗效追踪和专家咨询大型公益活动在郑州绿城广场举行，郑州人民广播电台通过“名医坐堂”节目进行了现场直播。 征寻活动虽然举行了，但双方合作过程中的裂痕，以及河南飞立公司一直没能获得药品经营资格，已经给今后的继续合作蒙上了一层阴影。河南飞立公司的法定代表人徐泽富、副总经理张臻，都曾到北京探讨双方的合作事宜，双方的初步意见是：终止合作。 9月2日，北京新大地公司派员到达郑州，解决协议终止后的善后问题。双方的意见是：北京新大地公司付给河南飞立公司67500元，河南飞立公司收到该款的同时退还北京新大地公司191件共计3820瓶新大地双歧口服液。10月份，北京新大地公司人员带现金4万元、汇票2．5万元到郑州，要求付款退货。具体执行中，河南飞立公司答应先收2.5万元汇票，退100件货物。但是，当北京新大地公司交付2.5万元汇票后，河南飞立公司只退还了30件货物。 为了尽快打开河南市场，北京新大地公司一方面与河南飞立公司继续交涉，一方面积极筹建北京新大地公司大榭公司郑州分公司。此时，河南飞立公司以低于每瓶50元进价的价格，在河南市场抛售其拒不退还的新大地双歧口服液，使北京新大地公司的河南市场出现了很大混乱。据北京新大地公司估计，因与河南飞立公司不成功的总经销合作，使新大地双歧口服液在河南市场的开拓要被迫推迟3个月左右，蒙受近40万元销售收入的损失。 　请根据以上情况回答下列问题。 1．北京新人地公司与河南飞立公司以什么形式确定了什么合作关系?通过这种形式能否保证这种合作关系的持续，请说明理由。 2．北京新人地公司如何掌握河南飞立公司宣传活动及费用支出情况，这种方式存在什么问题? 　 案例八 万宝龙：豪华钢笔的代表 曾几何时，万宝龙(Mont balance)、奔驰(Mercedes-Benz)和德国马克(Mark)被德国人引以为荣地称为“德国的3M”。可是随着奔驰与克莱斯勒的合并，马克被欧元所替代，现在只剩下万宝龙像欧洲最高峰勃朗峰一样还挺立在德国人骄傲的心中。多年来，这家百年老店在高档笔市场的占有率始终高居60％～80％。 可是，在今天这个电脑盛行的年代，墨水笔的生意会好做吗？类似的问题其实早在二、三十年前就已经被提出来了，在流行着日本电子表、厚底鞋和“狂热的星期六晚”的20世纪70年代，那时几乎没人想买墨水笔。面临同样绝境的还有瑞士机械表，便宜的电子表当仁不让地成了时尚。在那些艰难的岁月里，只有屈指可数几家公司还坚持生产机械表或墨水笔这些传统产品，其他许多公司不得不关门或改行。 1906年诞生的万宝龙这个家族企业同样面临着极大的考验，1983年公司大幅裁员，经营惨淡，但始终没有放弃起家的墨水笔。坚持终于迎来了胜利，到了1985年，风云突变，墨水笔又重新走俏市场，万宝龙枯木逢春。 1987年，39岁的诺伯特·柏拉特出任万宝龙国际公司的总裁。上任后，柏拉特问自己一个简单的问题：为什么在电脑时代人们还要买昂贵的书写工具呢? “我想答案是，人们觉得墨水笔是一种可以放缓节奏的工具，一种可以让人暂停一下的工具……”柏拉特认为，自19世纪80年代初发达国家开始流行的怀旧心情为墨水笔提供了新的市场。“今天，用手书写不仅仅是交流，它更是生活方式的一种宣言。打电话、发e-maiI当然要快得多，但我用手写，这说明你对我来说很重要，我在你身上花费了时间，而时间是最宝贵的。”这也正是柏拉特赋予万宝龙产品的新的意义。“光生产高质量的产品还不够，还必须通过产品向消费者传达某种信息。产品是一个平台，是一个传递生活理念的平台”。这种理念是万宝龙所有产品如书写工具、腕表、皮具、配饰、眼镜等系列所推崇的“放缓脚步、尽享生命”的生活哲学。 自从柏拉特出任万宝龙总裁以来，公司的利润呈两位数增长，这在很大一部分上是归结于公司自20世纪90年代以来产品种类的迅速多元化扩张。在这之前，万宝龙一直是豪华钢笔的代表，一提到万宝龙人们就想起高档钢笔。而在万宝龙的品牌定位已十分鲜明的时候，这种扩张战略不能不说是非常大胆的。而更关键的是，哪些产品可以称为万宝龙家族的新成员。时装被排除在外，今天流行明天就落伍的东两不做。柏拉特想发展的是能经得起时间考验，至少能流行50年的产品，因为“我们的产品讲的是价值，讲的是可以流传给后代的传家宝。”于是柏拉特想，万宝龙是一个男性色彩浓厚的品牌，那么男人每天都不离身的硬件到底有哪些? “当然他们需要笔，还需要手表、眼镜、大小皮包，领带夹和袖口钮扣之类的珠宝。那好，我们把它们都包容起来，这会增加我们的收入。”柏拉特说。市场果然应验了他的决策。 笔与文化存在着天然联系，柏拉特出任总裁后，万宝龙公司更多地支持和赞助世界性的艺术活动。从1991年起，万宝龙每年推出限量发行的极品墨水笔，以纪念历史上对文学和艺术有杰出贡献的人士。每年每款笔只生产4810套(以勃朗峰的高度为产量指标)，一经生产后，公司就把所有生产这些限量发行系列的工具全部销毁。所以这些设计精湛的墨水笔一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。 1995年开始，万宝龙还为“国际管弦乐团”独家提供赞助，该团是为实现著名指挥家伯恩斯坦以音乐促进和平的梦想而成立的，成员来自世界40多个国家，每年都在世界各地巡回演出。不仅如此，万宝龙还推出了“伯恩斯坦”纪念笔，向这位伟大的艺术家致敬。在当今这个商业味越来越浓的社会里，愿意赞助文化活动的机构越来越少。但柏拉特认为，“公司壮大了，我们就更应该赞助文化事业，这也是在竞争中的一件武器。” 请根据以上情况问答下列问题。 1．“今天流行明天就落伍的东西不做”是一种什么样的营销观念？说明万宝龙总裁柏拉特的这种观念的含义。 2．万宝龙总裁柏拉特采取了何种产品策略，其特点是什么? 3．在商业味越来越浓的社会里，万宝龙赞助文化事业的举动与其所持的观念是否一致？请说明理由。 案例九 天王牙膏的品牌之路的夭折 和珠江三角地区很多类似的化妆品厂一样，倩采化妆品公司主要生产低档洗发水和牙膏。20世纪80年代中期，这些厂的经营体制基本相同：老板既是管理者，同时又是销售员。带着这些产品，倩采的老板陈启泉开始了艰难的创业之路。 在商品短缺时代将产品打入市场，只要企业的产品价格合适，品种对路，销售往往就不成问题。当时倩采化妆品公司的主打产品就是天王牌啤酒香波与冷酸王牙膏。凭着创业者的决心与韧性，陈启泉奔波于全国市场。 十几年风风雨雨的打拼，陈启泉获取的是一份宝贵的市场网络资源。在与这些经销商交往的过程中，无论是利益上还是私人感情上，都形成了密切的关系。毕竟在市场短缺的年代，厂家无需作广告，经销商也无需太费力地进行市场拓展，因此厂家与经销商的关系比较稳定。陈启泉同时收获的还有资本的原始积累，这也是创业者所追求的目标。 然而，这个时期的倩采始终靠低档价位进入市场，并没有建立起属于自己的真正意义上的品牌形象。随着市场环境的变化，几乎每个想做品牌的日化企业都在电视上大做广告，与此同时，这些产品的价格也一降再降，严重影响了那些没有品牌的低档产品的生存空间，选择做品牌被认为是一种趋势。相对于洗发水的热闹来说，牙膏行业则显得要平静许多：品牌不多，广告不多。外资的“高露洁”、“佳洁士”属于广告多的企业，而“洁诺”等就相对少了很多。国内的“中华”、“两面针”、“黑妹”广告较多，本地的也就只有“名人”。总的来说牙膏企业真正在电视上高频率作广告的很少，请明星代言的也很少。陈启泉认为这是一个好的机会，切入牙膏市场成了倩采品牌之路的第一个主要发力点。 征集广告语是倩采公司的第一招。一时间，在广东省很有影响力的《广州日报》与《南方都市报》上都刊登了倩采公司为天王牙膏征集广告语的宣传广告。这个广告一举两得：即得到了公司满意的广告词，又相当于登了一次宣传广告。在所有的应征语中，“天王，一生的朋友”成为倩采公司最终确定的宣传广告词。 接着，为天王牙膏寻找形象代言人似乎是顺理成章的事情。倩采公司想到了以《朋友》一曲风靡一时的香港歌星周华健。于是，以《朋友》作为背景音乐的天王牙膏广告应运而生。整个广告以周华健刷完牙，开车见朋友为线索，意在突出清新的口感所带来的好心情这一卖点。用明星做代言人，再辅以高密度的广告，天王牙膏开始上市。广告覆盖面相当大，除了广东卫视，湖北、河北、山东、湖南、陕西、四川、重庆、浙江、云南等省市的广告也一并铺开，在很多地方天王牙膏还没有货时，周华健已经在不停的诉说着“天王，一生的朋友”。这确实带来了轰动效应，经销商们对天王牙膏的兴趣十分浓烈，打款要货十分畅快，为下一步分销奠定了基础。 为确保出师就捷，在人才引进上倩采公司也不遗余力。首先从质量上把关，倩采公司请来了全国牙膏协会、原中华牙膏的技术总监周女士担任天王牙膏的技术总监。接着，天王又在人才交流会上高薪聘请大批销售精英，有来自芳草牙膏的大区经理、活力28的省级经理、联合利华的省级经理、全力集团的大区经理。 在广告、明星的助阵下，有着强大的技术力量和销售优势，天王似乎具备了做大品牌的因素。但是天王牙膏走过的经历却不是顺理成章的。 但是天王牙膏当时的市场环境是，近三成的消费者使用“高露洁”，“中华”位居第二，“佳洁士”紧跟其后。这三大品牌的市场份额已近六成，处于第二军团的“洁诺”、“黑妹”等共占据着三成的市场，国内其余几十种牙膏品牌则只有近一成的狭小空间。调查表明，三大品牌的提及率很高，已在消费者脑海里刻下了深深的烙印，以至于可以脱口而出，自然在购买时的忠诚度很高。天王最初定位是中草药牙膏，强调防酸性。而从消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，之后推出的珍珠钙牙膏的含钙概念也只在关注度上排第七。而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的。其后，天王又相继推出了全效绿茶牙膏，也同样淹没在一大堆功效类似的产品中间。合适的价位是产品能够被消费者接受的最直接途径，同时良好的价格体系也能实现产销两方的利润空间，为市场拓展打下好的基础。但是，耗巨资请周华健做广告代言的天王牙膏显然希望树立起中高档的产品形象。最先推出的防酸牙膏和珍珠钙牙膏出厂价就是2.35元，结果在流通渠道里价格太高无法走通，之后推出的全效绿茶牙膏虽出厂价降到1.85元，依然无法顺畅的启动市场，而这些产品都不能推动，2.75元的中草药和3.05元的防蛀牙膏就更困难。同样功效的产品，“冷酸灵”和“中华”要便宜的多，外资品牌也有了很多低价产品。 倩采公司在一年创业过程中苦心培育了遍布全国的经销商网络，天王之所以敢先打广告，也在于经销商的热情呼应。天王的代理商大多是靠经销低档产品起家的，对产品的推动主要是靠价格杠杆，不需要什么价格体系的设计，也无需对销售渠道进行规划。天王牙膏想打造品牌，自然有一套规范的营销体系，但代理商们在进行品牌操作时力不从心，他们依然按照以往的模式进行销售。大多数经销商在自己的区域里到处发货，没有对区域进行整体规划，也没有建立科学的分销体系。为了上销量，只要下级经销商要货，他们便视要货量的不同，给予不同的价格，也不管他是二级市场还是三级市场的客户。结果，整个市场窜货严重，价格十分混乱，严重打击了分销商的积极性。同时，天王单兵作战，将赌注全部压在了牙膏上。可是，单一的产品不能满足经销商对产品线的要求，也不能分散经销商经营的压力，所以，一些经销商在进货之后受到产品价格和渠道受阻的双重困扰，不得不要求退货。 广告促销是日用消费品有效的推广手段，而随着很多日化企业的相同做法，以明星代言的广告已对消费者没有特别大的吸引力。比如，周华健之前还代言过韩国LG的乐喜牙膏，现在这个产品早已销声匿迹。而渠道上的促销，天王依然是普通的做法，经销商买多少产品就送文化衫、小电视等等，不仅力度和同类产品差不多，而且在中途还被截留，根本没有贯彻下去。 天王牙膏入市仅2个月，技术总监周女士就因为种种原因离开了倩采公司。失去了技术支持的天王质量开始出现一些波动，这对市场造成了一些影响。公司的销售状况是，除销售总监负责外，老板也亲自过问，销售人员把市场情况只告诉总监，还会遭到老板的质问：为什么不告诉我?有些时候，同一个问题，老板和总监各有各的看法和意见，究竟听谁的，令销售人员十分困惑。这使得需要及时解决的问题得不到解决，工作效率大受影响。不到一年的时间，销售总监换了三任，销售政策不断变换。操作过程中的不连续性让经销商和销售人员叫苦不迭。 第一任销售总监采用的是“大流通，小终端”的作法，主要靠广告在空中轰炸，吸引消费者的眼球；在地面，以省为单位寻找总代理商，这些代理商再在自己所辖范围内寻找地级经销商，通过层层分销，到达消费者手中。按照倩采公司当时的设想，省级代理加上高密度的广告轰炸，应该在短期内见到成效。然而，情况并非像预期那样。因广告费由经销商垫付，他们为了把付出的钱迅速套现，并未考虑市场的承受能力，几乎都在最短时间内把同等价值的产品拉到了仓库。但是，市场消化是需要时间的。第一次大规模进货之后，后续进货者并不多。两个月后，老板坐不住了。 第二任销售总监上任后，便马不停蹄地在全国市场进行考察，并针对当时的情况，提出了一些整改措施。但是，老板权衡利弊后，觉得这些意见和企业的实际相差甚远，因此，还没来得及将这些政策全部实施，第二任总监就被炒掉了。此次易人的后遗症是：销售总监曾答应，每个地级市配1名销售人员帮经销商做市场，费用先由经销商垫付，再由公司统一报销。但时过境迁，老板觉得不划算，不愿兑现。最后，倩采公司还是在经销商纷纷提出退货的威胁中妥协，但与经销商的裂痕也由此撕开。 第三任销售总监上任伊始就在四川召开了一次天王牙膏供货会。当时，天王牙膏的形象代言人周华健刚好在成都开个人演唱会。于是，倩采公司请来各地的经销商免费欣赏演唱会，借以显示公司的强大实力。这次供货会经销商共打款100万元左右，给低迷的天王带来了一线生机。初战告捷使第三任销售总监在老板面前说话有了分量。接着，他分析了天王存在的问题，认为天王所有问题都集中在了一点，就是没有实现最终消费，大量产品压在经销商的仓库里。他提出三点措施：一是停止电视广告，减轻企业的资金压力；二是对省级经理进行“换血”；三是将销售的着力点直接延伸到二、三级市场的小卖部，实行地毯式铺货。在一个中等城市，他们就聘请了15名分销人员。 这些措施从表面看来都是比较符合天王实际的。比如，由于其他方面操作不到位，广告并没有显示出它应有的威力，反而给企业带来了资金负担，停播广告从道理上讲是对的。但是，这些措施同时实施又给带来了天王的致命伤。当时，天王牙膏大部分在流通渠道，还没有进入终端，尤其是二、三级市场的小卖部，此时广告的停播与人员分销造成了矛盾。由于公司要求这种铺货必须是现款现货，但零售店却因为企业没有广告而不愿进货。一个月下来，有的地级市才铺了二三十件货，却要承担十几个分销人员的费用。再加上大面积的“换血”造成经销商与企业的沟通断层，使得企业乱上加乱。 于是，迫于经销商退货的压力，天王又在中央台做了2个月的零星广告，但是终究没能给天王带来奇迹。而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的销售，取而代之的是低档的品牌——佶佰利和白箭。天王牙膏的品牌之路就这样夭折，元气大伤的倩采公司站在了老的原点上。 根据以上情况回答下列问题： 1．结合倩采化妆品公司经营天王牌牙膏的经历，分析在考虑进行品牌经营时应注意的问题。 2．倩采化妆品公司采取的广告策略为什么没有使天王牌牙膏的经营获得成功? 3．天王牙膏要保持高档商品形象需要什么条件? 4．在不到一年时间里，公司销售总监换了三任，销售政策不断变换说明了什么问题? 案例十 高露洁公司销路策略有绝招 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据2002年统计数字，当年该公司销售额为83．6亿美元，纯利2．9亿美元，拥有资产69．6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理产品总销量的近50％。 高露沾公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征集良策。在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露沽牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 在那时，10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展。与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。 高露洁公司十分重视销路的选定，确定销路时首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等选择最佳的销路。高露洁公司确立销路的主要依据有以下几个方面： 1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。 2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类：如果市场潜量小，顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。 3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者己习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。 4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场没立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。 5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化做出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。 高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。 1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。 2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对品牌有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。 3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。 高露沾公司由于在决定市场需要的渠道、选择营销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。 根据以上情况回答下列问题。 1．试从营销道德角度评价高露洁公司采用“把高露洁牙膏的管口放大50％”的创意。 2．结合高露沾公司的实践，分析营销道德观念对企业市场营销策略的影响。 3．根据材料中的情况，高露洁公司采取的渠道策略的具体内容特点是什么？ 案例十一 中国三大航空公司抱团角逐世界空运市场 2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团电同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80％，人员近8.3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。三大集团的基本情况是： 中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线支线，对国际航线形成全面支持。 中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。 中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内基地最多、直属服务机构最多的航空公司。 据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8％左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10％，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8％，2005年达到1亿人，货邮运输量年均增长13％，2005年达到280万吨。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20茶航线占中国航空公司总航班的10％，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余儿条航线覆盖10个城市。北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3，而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。 长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单—的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，电机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况于完成比较多的运输周转量：提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。麦肯锡咨询公司的—位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这—目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第4l号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。在重组后，中国东方航空集团公司提出了打造“东航快线网络”的定位目标，东航认为“东航快线”是一个在竞争对手的密集区域，快速切入市场，变被动为主动的进攻策略，将“东航快线”的品牌商标通过上海市商标局申请注册。东航提出“做的更好—点，更吸引人一点。”李丰华解释说：处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢?你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。所谓“好”和“吸引人”就是服务上的精致感，文化上的贴近感，培养一部分旅客对东航的忠诚感。做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢? 东航沪京、沪港“东航快线”根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU51v12、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8：00，第一个从北京返回的航班MU5102为9：00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。东航还将其范围进行了拓展，将几条快线从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。 李丰华认为，未来2—3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络，比如，南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点。如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件：设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。 李丰华设想，东航下一步的重点应该是西安、昆明、按照作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。 李丰华认为，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。 有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京——巴黎(国航)，还是从上海——巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络；其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。李丰华认为，东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。 整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。。李丰华分析道，东航在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，航空市场有句老话：航空公司30％的旅客带来了70％的利润，而中国的航空公司恰恰是缺失了这30％，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)，这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。 李丰华指出，东航的初步想法是要减少飞机种类。重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……。应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。 下—步随着云南航六架50座至100座飞机的加入，东航也在研究如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70％以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。2003年5、6、7三个月，东航引进3架空客A340-600飞机，用于增加东航的中美航线。为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。对于减少座位是否会带来相应的收入的减少，东航解释是，在机型配置方面并不只是考虑减几个座位的问题，在这里它代表的并不只是一架飞机、一个舱位，它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。 李丰华认为，如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业门则更应该强调整体利益。一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。 根据以上情况回答下列问题。 1、说明、分析我国民航的市场结构。 2、根据对以上情况的理解、说明、分析对国内民航公司营销系统生产主要影响的因素。 3、说明东航战略的侧重点，并分析其选择的根据。 案例十二 方太甘当“老二”的定位 当今，“定位”一词已成为最重要的、使用最广泛而频繁的战略术语之一，它的意义似乎已超出营销专业范畴，成为普遍的、广义的成功之道。许多企业热衷于把自己定位于行业“龙头”、集团“航母”，销量“第一”，而国内厨具生产企业方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。” 茅理翔认为，老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢?更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地。他认为，方太目前正处于企业成长阶段，定位于“老二”有助于减少浮躁情绪，稳下心来精耕细作。关于这一点，茅理翔说，也可能有人会讥笑：你没能力拔头筹，故自圆其说，这是懦夫哲学。而茅理翔的理解是：当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来，事实上，当老二也不是件简单的事：而甘当老二，更难能可贵。现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了；有的图个盛名，内部是千疮百孔，不堪一击；有的是泡沫，有风吹草动，就会破灭。所以，关键还得保持内功，真止能成为长寿企业。 甘当老二也是一种策略。老大最怕有人超过他。往往不惜一切手段打击和扼制，不叫老二跟上来，老三老四也往往首先把目标对准老二，以便把他拉下来自己取代之。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你表个态，不争第一，甚至还要同情第一，保护第一，老大就可能不恨你，不防你，你就可以保存精力，卧薪尝胆。甘当第二，还有一个理由：方太的市场定位是中高档，而中高消费阶层不可能占大多数，从市场占有率来讲，市场份额就相对比较小。所以方太要老老实实甘当老二，扎扎实实打造顶尖品牌。能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。 方太总经理茅忠群也认为，“甘当老二”的战略是一种理性选择。他认为，企业要先把定位搞清楚，其它工作才不会犯糊涂。现在厨具行业一直存在价格战误区，一些厂家为了急功近利，经常采取降价手段实现销量上的突破。每次开季度例会，四五十个销售员为价格而发急，抱怨公司“东西贵了卖不动”，某某又降价打折了，某某又出了一台低价机，严重影响了方太的销量。方太高层管理者叫人家沉住气，紧紧把握住两点：一是市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，方太是中高档定位，降低价格就等于降产品定位。二是方太要对用户负责。价格战必然导致全行业的亏损，一个企业不可能长期亏损，这样就失去了三个功能：其一，失去了优质服务的支撑力，最终还是用户受害；其二，失去支撑高品质的能力，会走上偷工减料的路子；其三，失去了进一步开发新品的能力，才能满足忠诚用户的新需求。所以六年来，方太从长远利益考虑，始终不参与价格战，坚持否定降价政策，冷静地处理价格与销量的关系，熬过了一次义一次的价格风波。随着消费心理的日益成熟，方太中高档定位已被用户广泛接受，并达到相当高的认同度。方太的利润年年增长，始终保持健康的发展趋势。 高端品牌定位也促使方太在各方面追求不俗的表现：产品设计，必须吃透“独特、高档、领先”六个大字，品质管理以“零缺陷”为目标，力争“全国质量奖”，客户服务满意度也位居国内同行业前列。甚至包括公司的专卖店装修、大型展览会布展、员工形象素质都必须达到品牌定位要求。因此，茅忠群这样说：“准确定位能把复杂的环境变简单。” 茅忠群还说，企业选择什么样的发展模式，是关系到企业可持续发展的问题。发展模式应当与企业在不同阶段所处的地位联系。他希望10年以后，方太被认为是中国最卓越、最受尊敬的企业之一，同时也是充满活力、满怀激情而勇于创新的国际—流企业，在厨具、卫浴、家居等领域均处于国内领先地位。无论是方太的用户、员工、供方还是股东，都能因方太创新时尚的家居文化得以共同成长和发展。 请根据以上情况问答下列问题。 1．与市场营销理论概念相比较，说明方太高层管理者对定位含义的理解。 2．运用相关理论分析“方太不争第一，甘当老二”的表达对于市场行为的影响。 3．分析“产品设计必须吃透‘独特、高档、领先’六个字，品质管理以‘零缺陷’为目标，力争‘全国质量奖’，客户服务满意度也位居国内同行业前列”等表述与“方太不争第一，甘当老二”思想的关系。 案例十三 宝洁公司战略性分销商网络 2003年3月，在美丽如画的春城昆明，宝洁公司全国各地的分销商们风尘仆仆地赶来，参加宝洁在这里召开的经销商会议。会上，宝洁公司正式向经销商推介了名为“McSalesModel”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，宝洁公司要求经销商们按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“Mc”取义于“Mcdonald’s”，意为学习麦当劳全球统一的标准化业务模式。 自1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁认为对经销商体系很难实现严格管理。到2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法。如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移到了分销商那里。接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这是宝洁在成熟市场的传统“战法”，比如在美国市场上与沃尔玛的“端到端”合作。宝洁公司对分销商采取的这种“推压”式管理方式在中国市场上的问题显而易见，其中最突出的痼疾是“回款难”和“市场覆盖率低”。因为，分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。 90年代中后期，国内买方市场初步形成。宝洁认识到“推压”式厂商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式。结果，他们与分销网络的交易关系演变到了较高的“帮助”式关系。宝洁认识到，只有帮助将产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁白己的长期稳定发展。从年销售额在／L千万甚至过亿元的区域大型分销商来看，宝洁帮助分销商的主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分：向分销商派驻—商代表协助销售：协助培训分销商销售人员：招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3％的回款激励系统；协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理，等等。这样，到1997年前后，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。 由于宝洁在自身产品质量、市场宣传攻势、以及销售渠道支持等方面的不断努力，占领了中国日用化—：1`品市场的半壁江山，成为公认的行业翘楚，宝洁的产品成为了“龙头产品”。有管理咨询公司的研究报告指出，很多企业追求“龙头产品”地位，但这种地位也会给企业带来巨大的隐患，“龙头产品”往往会被多数零售商树立为价格“牺牲品”，表明自己商店产品价格低廉，以此打出“天天平价”的概念。在实施中，随着宝洁的成功，龙头产品的“副作用”日益成为现实。90年代中后期，宝洁产品的“标靶”问题日益突出，零售商不断降价，随着分销链层层传递，导致普通批发商、二三级批发商直至零售商被迫降低销售价格。最终的结果是，分销网络从宝洁产品中得到的利润被越削越薄，甚至出现了“利润危机”。“堤内损失堤外补”，靠做龙头产品生意而扩大了影响力的大型分销商们，很快就通过力推获利空间相对较大的中、小品牌赚取利润，缓解自身的生存压力。但是，这大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。90年代末，宝洁公司销售额的首次下降，同时，国内—、二线品牌的崛起与这种情形不无关系。 1999年，德克雅各就任宝洁董事长及总裁后，推出了“2005计划”。由于当时像家乐福、沃尔玛等大型国际连锁企业以及国内——些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁很乐观地认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商(批发商)这一销售层次。因此，1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改。 按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的人型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。这时候，宝洁的分销商将扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。 宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝业业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。1999年—厂半年后，宝洁公司将分销商数量减少40％。宝洁将分销商权利公开招标，以保证分销商的质量，使分销商更加关注自己的竞争力。宝洁还组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导。 在“宝洁2005计划”实施中，宝洁公司与分销商一起经历了深刻的变革。但变革不可避免地带来了震荡和阵痛。变革之初，宝洁产品的销售量曾出现过大幅度的萎缩。宝洁的管理者认为，出现这种情况的主要原因是：作为一个强势生产商，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。大幅度精简分销商引起了部分分销商的抵触。在对分销网络业务流程并没有完全优化并进而标准化的情况下，宝洁就开始推行分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。而月．，宝洁公司内部出现了“重”大型连锁终端，“轻”分销商的情绪。 宝洁的一些大经销商则认为，宝洁销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去了。在应用分销商管理一体化信息系统后，有的业务员任务完不成，只好随便编一些数字。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月出货才2000多万元，但由掌上电脑终端传回的销售额汇总却是3000多万。由于当时做宝洁生意不赚钱，以致很多分销商做不下去，就主动放弃了。这种现象在山东、吉林等省尤其突出。许多经销商与宝洁沟通后感到，宝洁好像很自信，觉得不太需要听经销商的意见。 面对变革中出现的新问题，2000年以后，宝洁公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。这种纠正首先在战略层面上开展。-宝洁高层终于“认识”到，中国幅员广大，除了大型城市，经济欠发达、运输体系尚不健全畅通的中小城镇二三线市场，仍然离不开经销商。因此，宝洁由一度轻视分销商，转变到既重视大型连锁终端，又重视发展分销商。不过，宝洁的方式已不再是简单地发展新的分销商。宝洁2002年又开始有意识地减少分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商：如吉林省就只设—家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，现在也只有一家。宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动人型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策。特别别是分销商一次订货1000件可得1％返利的政策，使得有实力一次进货1000件：大分销商得到额外利润，刺激其进—步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。 目前，宝洁分销商已从1997年的三四百家削减到目前的100多家。由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝沾产品，加上宝洁产品降价， 已在很大程度上对一些竞争对手产品进行挤压。宝沾公司2003年宝沾产品的销售额增长达60％以上，2004年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长66％。 请根据以上情况回答下列问题。 1．说明“2005计划”广的基本内齐，分析这—计划的决策前提。 2．宝洁希望学习麦当劳全球统—的标准化业务模式进行渠道管理，试分析这—策略的决策前提。 3．总结宝洁渠道管理策略变化的过程和特点，从中概括出基本的经验认识，说明这种认识对于渠道管理的意义。 题目15 虽然中粮集团已经入选“《财富》世界500强”8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身一直是个心病。 20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年，长城干自在第14届伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。 1983年，中国长城葡萄酒有限公司(河北沙城)组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司(河北昌黎)和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司(山东蓬莱)。“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。 今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。中粮酒业公司总经理曲酷说：“虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。 比如， 长城公司与华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”。在开拓市场方面各有侧重， 长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题， 同时，有些经销商或代理商并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌在消费者中的形象与以前相比大相径庭。 而中国加入WTO后，葡萄酒的关税将从65％逐步降到10％，“长城”品牌内部不仅存在“左手打右手”的痛楚，更有国外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形势，还是中粮的经营战略角度来看， 目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合“长城”迫在眉睫。 曲哲认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个酒厂的资源， 目的是要实现资源优化，实施统一的生产标准、管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。各公司经过思想统—，一年后真正开始整合行动，并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。整合也包括三个公司的股份调整，这里面还会遇到许多其它问题。 整合后统一的长城品牌已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，但形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。 “金帝巧克力，只给最爱的人”。正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从1991年“金帝”第一次露面直到今天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。 成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。金帝成立之初，中国高档巧克力市场不完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于足在1991年“金帝”第—次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路。但是1993年，国际著名糖果巧丸力品牌Mars、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强人的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患使金帝于1996年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。1999年，金帝公司开始进行调整，策略改变体现在以下四个方面。 首先，建设、维护分销网络。1999年以前，“金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式，所谓直销即以各地的分公司为依托，自接将货物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆账、坏账，又致使金帝公司1996年和1997年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销改为分销，几年后，金帝建立了14家分公司、100多家经销商的覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏账产生。 其次，针对消费者多样化、快速更新的产品需求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有85％是近两年开发的新产品。1999年以前，最高的单品销售只不过300多万元，但在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。 再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从2000年，加大广告和主题促销的投入力度。金帝各种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌，目标是与吉百利争夺销售排名第二，随着金帝的努力，很快就会甩开吉百利，紧追德芙。 最后，金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合零点调查公司，在品牌管理与广告宣传上联合奥美广告公司，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构。这些合作给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。 金帝公司认为，与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。巧克力是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、吉百利等的营销主张集中宣传口味、口感，但金帝独特，仅一句“只给最爱的人”，与众不同的产品诉求俘获了许多消费者的心，成就了它今天的独特主张。在考虑金帝的未来发展时，金帝公司还认为，金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位、综合实力和中粮集团的强力支持，希望在以糖果巧克力业务为主导的同时，逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品企业。 当昔日的家庭珍贵财产——“油票”成为记忆而变为收藏品的时候，现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代，在20世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油“革命”，而中粮，却是这场“革命”幕后并不为人知的领导者。 20世纪80年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别“毛油”时代。1989年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。很快，一个叫做“金龙鱼”的清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而来，它被消费者认可、喜爱，并占据了大部分市场。随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益深入人心，中粮与嘉里共同打造出了“金龙鱼”这一在今天中国市场著名的食用油品牌。 1993年，中粮创建了自己的食用油品牌——“福临门”，现在，福临门的市场份额已由1998年的5.4％跃升为2001年的15％，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。但由于“金龙鱼”旗下的产品线与“福临门”几乎一样，中粮国际(1993年中粮收购香港一家上市公司——中国食品，后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务)出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌，中粮国际决定放弃“金龙鱼”。2001年底，中粮国际以3．8亿港元出售其在南海公司49％的股权，从嘉里粮油旗下的食用油品牌“金龙鱼”抽身退出，一心一意打造“福临门”。今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国ADM、新加坡油脂Wilmar公司合资兴建的5大精炼食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮油以及广西的大海粮油。 目前，从榨油——精炼——小包装——营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链，国际采购渠道也十分畅通。中粮集团的年榨油能力达到300万吨，约占中国年榨油能力的15％，精炼油年产能力达120万吨，约占全国总量的25％。 2000年11月，中粮、ADM、Wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡公司建议后的结果。由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。 中粮食用油的成本比较最低。这是因为沿中国的东部沿海，由北往南依次分布着天津“北海”、山东“黄海”、张家港“东海”、广州“东洲”以及新建的广西“大海”五家油脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。比如一艘装载了6万吨大豆的货轮，可以先在“黄海”卸2万吨，然后顺海南下，在“东海”再卸4万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。在中粮集团控股的5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700吨，位于江苏张家港的“东海”粮油更是以8000吨的日榨油能力成为世界第二大榨油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易中的经验和优势转化为成本采购上的优势。 福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式；在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式：其他地区则以经销的方式为主。 自从2001年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将“福临门”打造成中国食用油第一品牌。 请根据以上情况回答卜列问题。 ]．概述中粮集团产品结构和组织结构的特点。(5分) 2，从市场营销管理角度，分析中粮集团产品项目的整合潜力、策略和方法。(5分) 题目16 格力与国美之间的纷争最终爆发为双方互不相让的“冷战”，局面僵持不下。如今，在国美全国150家连锁店里，已看不到格力空调的任何产品和标志，国美言之为“清退”，而格力则称此是“撤出”。 “战火”最早于2004年2月在成都燃起。成都国美在一场促销活动中将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售行为”。 但国美并没有因此低头。继而，3月9日，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。 双方的“战火”随后升级为对营销渠道和模式的利弊之辩。国美认为格力长期以来坚持“股份制区域性销售公司模式”，而不愿在全国范围内与国美签订供货协议，是落后的营销手段：而格力则反唇相讥，国美只是格力在全国一万多家经销商中的一家，如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。 格力从1997年开始，在各省区与当地一级经销商结盟，并成立股份制公司，以调节不同经销商之间产生的价格战和利益冲突，通过这种方式，格力一直有力地掌控着零售末端，并把经销商有效地捆绑在自己的“战车”之上。 而迅速长大的国美，在1998年制定企业的长期发展战略时，就明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路”。当国美的年销售额达到一定量级时，制造商是再无法忽视这种力量的：眼看着送进去一车又—车的产品，打回来一笔又一笔的现金。正是以国美为代表的家电零售渠道的成熟，迫使海尔、长虹等制造商相继收缩了自我的营销队伍。当众多家电厂商的高层们齐聚北京向国美周年庆典道贺时，这种力量的强弱变化更是表露无遗。 但问题是，以国美为带表的商业资本想把以格力为代表的工业资本捆绑到自己的“战车”上，而格力在重视国美渠道优势的同时，又想全程操控自己的整个零售体系。事实上，从2003年8月起，格力更加强了对各地销售公司的控制力。格力增持了在广州和深圳两地销售公司中的股份，并从总部派人换下了原来的“地方大员”。格力总经理董明珠认为，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。而更早时候的2001年，格力曾铁腕“整治”了不服总部调遣的湖北和安徽的销售公司。 2003年4月25日在深圳发生的一次事件，则隐讳地反映了工业资本和商业资本之间地位与利益的错综复杂。这一天，深圳两家报纸登出深圳国美的一则广告—“震撼出击，买威力送格力(空调)!”格力随即向深圳市工商局投诉，称这个广告使其品牌形象受到伤害，要求有关部门给个“说法”。而国美则辩称，国美是先购买格力空调再让它成为“赠品”的。商品的拥有者有权对其商品做出各种使用。 这就是问题所在。国美认为自己已经购买了格力空调，作为制造商的格力对在零售终端上发生的任何事情都无权过问，而格力显然不喜欢这种没有任何话语权的状态。当成都国美擅自对格力空调降价时，格力显然认为这又一次冒犯了它的话语权力。格力之所以迟迟不愿与国美签订全国范围内的大单供货协议，而坚持通过区域销售公司供货的方式，就是为了不想受制于后者。虽然如国美所言，直销比区域经销有利，但恐怕格力担心的并不只是眼前利润损耗的问题。 根据以上情况回答下列问题。 1．运用相关理论和概念，分别从格力利国美两方面分析说明其纷争的内在含义和产生的效应。(5分) 2．国美认为自己已经购买了格力空调，作为制造商的格力对在零售终端上发生的任何事情都无权过问。试评价国美这种观点的法理论据和法律依据。(4分) 3．在格力与国美纷争中，如果有一方先“低头”，遵循对方的游戏规则，试分别从两种可能分析所产生的效应。(3分) 题目17 近几年，中国的乳业正在进入黄金发展期，奶制品正在成为城市人每天必需的消费品，从生产到销售的一条完整产业链正在形成，这一传统产业正显露出朝阳产业的许多特征。“九五”期间是乳品加工业发展最快的时期。据不完全统计，2001年全国奶牛头数为568万头，比上年增长16％，牛奶产量1026万吨，比上年增加23％；全国乳品(奶粉)总产量135万吨，比上年增长24.9％，液态奶生产189.98万吨，比上年增长41.67％；乳业总产值283.8亿元，比上年增长30.84％，完成销售收入272亿元，比上年增长27％，实现利润16.5亿元，比上年增长62％，实现利税36.39亿元，比上年增长68.52％。 目前大中城市是乳制品的主要消费市场，奶类消费正从少数人享用的营养保健食品转向大众化的生活必需品，消费结构逐渐趋向多元化。抽样调查结果表明，婴儿对奶类的消费只占整个消费市场的19％，60岁以上老人占28％，其他年龄段占53％。消费者的职业结构发生变化，各类奶类消费趋向平衡。 1999年，一项规模宏大的乳制品消费工程——国家“学生饮用奶计划”开始在京、津、沪、穗、沈五城市进行试点。2000年，包括重庆、成都、昆明、西安等十五个城市已开始部署推行该计划，并在2001年正式启动。在随后的几年内还要向中小城市和其他有条件的城镇进行更为广泛的推广。这个计划的实行，预示着中国食品消费“白金时代”的到来，在未来10年中，这一潜力巨大的牛奶消费市场将居世界首位。 纵观中国乳业，目前行业内的竞争体现如下特点：全行业增长势头强劲，液态奶企业盈利居多；企业投入规模迅速加大，产品结构和质量提高明显；国内龙头企业占据明显的市场优势，世界著名品牌主动与国内企业寻求合作。进入2003年，中国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同时也意味着中国乳品行业的“洗牌”拉开了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等品牌还未畅快体会攻城的喜悦，新希望、维维、娃哈哈、汇源等新进入者又携巨资而来，而“地方诸侯”如恒康、完达山、长富、夏进等则奋起直追，演绎了一个群雄逐鹿的“新春秋战国时代”。 市场会如何切分，没有人会给出确定的答案，但有一点是肯定的，不会是一家或是仅仅几家企业，就可以通吃中国整个乳业市场。中国的市场空间实在太辽阔了，区域文化、习俗以及不同消费群的个性差异实在太大。部分专家预言的“三年内中国乳业最多只能存活10家”的说法，实在难以找到足够的现实依据。厂家数量肯定会减少，市场集中度肯定会提高，但细分市场和差异化取胜的机会，也许还是会在未来的一段时期内，给后来者一些生存与发展的机会。在这样一个行业大背景下，一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”—四川智强集团，也悄然于2002年8月进入乳业。 四川智强集团董事长唐科全说：“企业进入一个行业至少有两种思考模式：一是摸清市场潜在需求，抢先进入，争得头啖汤，赚取超前利润：二是瞄准一个快速增长的行业，凭借资金、技术等方面的实力，采取差异化策略，强行或巧妙介入，搭乘顺风船。” 8年前智强曾经创造了一个食品项目—小包装核桃粉，我们也确实占到了了领先者的先机，成就了智强集团的今天。但同时我们也尝到了领头羊的苦恼，当智强用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后，其它一些中小厂家便快速跟进，以低价等手段蚕食本就有限的核桃粉市场份额。实事求是地说，虽然智强仍旧是核桃粉市场不容争议的老大，销售总量每年都有提升，但核桃粉的总体市场份额却受到明显冲击。” “而乳品行业则恰恰相反，单就液态奶而言，2002年全国市场总销量就达300多个亿，且整个行业增长势头正猛。当然，行业竞争也是非常激烈的，但我相信只要摸准市场实态与走势，加之有效的营销策略与战术组合，凭借智强的现有实力，还是能在液态奶市场博得一席之地的。” 作为乳业新军，智强集团拥有一定的资金与网络实力，但与光明、伊利等行业巨头相比显然是不占优势的；与各区域的乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”的优势。智强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介入液态奶领域的最大筹码，于是，“立足核桃，做透核桃”也成了进入乳业争胜的重要前提。因而，智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”，即液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家。虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消费群，但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐。 虽然目前花色奶、功能奶(保健奶)在市场上已屡见不鲜，许多液态奶厂家都操起了这把“兵器”，如高钙、铁、锌、免疫等，但与其不同的是，智强乳品更聚焦、更专业。并从产品名称与概念上区分并阻隔了其它产品的竞争与跟随。 智强集团占据核桃粉产品一半以上的市场份额，手中握有全国“核桃粉研磨速溶”国家发明专利和核桃粉产品中惟一获得“增强记忆力”功能审批的“保健食品”批号。此次介入液态奶领域，智强充分整合企业原有的优势资源。产品上市初期扬长避短，把核桃奶作为主攻方向，倾力主攻核桃奶单品。 目前在整个液态奶领域，核桃奶只不过是花色奶中一个很小的品种，很少有厂家把它作为拳头产品主推，市场上也仅限核桃奶利核桃花生奶两个品种，且生产厂家不多。但就是这“生产厂家不多”的“小品种”，每年国内市场的总销售额也不少于10亿元，虽然仅占整个液态奶销量的1／30不到，但个别厂家已达1／3甚至更多，市场容量不可小觑。 智强乳品采取目标集中的策略，把10余年来在核桃营养领域专项开发和核桃深加工方面的优势，嫁接到核桃奶单项产品的研发上来，在细分市场和细分产品中不是把它仅仅当做一个品种来经营，而是把它当作一个品类来经营，这样的“玩法”在液态奶领域至今还没有先例可循。 在整个中国液态奶领域，要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌，少说也得投入3000万以上的资金。智强进入液态奶领域，如果按传统的操作方式，智强品牌几乎与牛奶没有任何关联，品牌转换的实施无疑是牵强的。但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号，通过主攻细分产品—核桃大王，推出核桃奶，顺其自然地为品牌转换创造了条件。 业内人士认为，液态奶企业的“一根软肋”就是是否拥有优质奶源。智强在此方面也是煞费苦心。唐科全说：“我们是新进入乳品的企业，所以有较大的选择余地。我们想要找的生产基地不但要有良好的奶源基础，还必须具备地缘口碑等综合优势。其实有些内蒙古乳品企业实际生产基地是在黑龙江，但由于内蒙古容易让人联想起大草原和牛羊成群，所以在产品推广时便占了内蒙古的地缘优势。我们选择厂址也考虑到了这一层因素。”最终，智强集团将乳品生产基地落户在了有“天然氧吧”、“熊猫故乡”之称的国家4A级生态保护区——四川雅安。据有关人士介绍，雅安的气候、环境与优质的水草对产出优质牛奶十分有利，且雅安市政府正在把发展牧业、培育优良奶牛作为振兴区域经济的重要内容来抓，目前雅安的牧业发展已初具雏形，智强的进入大大加快了该地生态牧业的发展步伐。 产品的营养、口味和品质，是液态奶企业必须重视的三大基本要素。除此之外，产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技术等原因，产品单一，口味单一。智强通过使用获得国际专利技术的核桃制造设备，解决了口味、营养不能有机融合的难题，开发出了原味核桃奶等5大系列、30余个品种。这30余个品种，针对目标人群和目标市场的不同，错落组合成了既有适合近距离密集覆盖的百利包、屋顶包等“短腿”产品，又有适合行销全国的利乐砖、利乐V、塑料瓶等“长腿产品”。这就使智强既能在近距离区域市场形成高密度覆盖，也能自如地行走全国，为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。 与前述的各项内容相关联，智强乳品在传播手段上避开了“大乳业”的锋芒，着重“核桃奶”的产品优势与独特性。由于近年国内乳品企业数以亿计的“教育”宣传投入以及消费者的日趋成熟，牛奶(尤其是液态奶)的好处已被绝大多数城镇居民所认同。智强进入乳业并没有在诉求牛奶的好处方面追加太多的广告宣传投入，而是“搭乘乳业大船”，专注告诉消费者：智强不仅具有普通牛奶的好处，重要的是融合了核桃天然的补脑益智、药食同源的特性。 中国许多企业在进入一个新行业时，经常会面临这样一个问题，老经销商如何转入新行业，新经销商如何培养，同时如何处理新老经销商之间关系的问题。一般来说，许多企业采用的做法是如果跨越两个行业，老经销商再作为新行业经销商的可能性是比较小的，都会另外打造一个新经销商队伍。 智强对此有自己的看法和不同做法。智强以前在核桃粉等产品长期的市场推广中和一大批经销商结下了深厚的感情，在双赢中共同发展，全国的市场网络齐全。应该说任何一家企业只要拥有一个反应快速、灵活效率的全国营销网络，都是一笔重要的财富。在跨入新行业之际，智强本着与老经销商同舟共济的原则，在乳品全国营销网络搭建上对老经销商实施倾斜，采用多种帮扶方式，共同拓展新的市场领域。同时，智强积极加大空白市场的开发力度，采用多种优惠的策略，做大、做强整个营销网络。智强乳品这种新老经销商同时共存的营销战术，在乳品市场开拓上，很快看到丰硕的回报。 目前，智强乳品在国内初步构筑了一级城市以大卖场为核心、特殊通路为补充，二级城市以连锁超市为核心、便利店为补充，三级城市以社区奶站为核心、零售店为补充，农村市场以零售店为主导的多种渠道模式。 “调度和运用一切可利用的资源”、“让专业的人做专业的事”等理念是智强乳品极为主张并已化为实效运用的方法之一。智强历史上就有和专业“外脑”公司合作的经历，进入一个陌生行业，智强更是重视“外脑”作用。目前，智强就乳品项目已经和多家国内顶级“外脑”公司联手，精心市场调研，精心行业分析，精心战略战术设计，引进多种先进的营销组合创新。在新产品上市和促销方面，智强借助外脑的帮助，打出地面、终端、社区、高空、多种媒体集合、多种手段联动的一系列组合连环拳，在依靠产品强劲的竞销力的同时，采取多样的、灵活的手法启动市场。 根据以上情况回答下列问题。 1．运用市场营销理论，分析说明智强乳业集团市场细分变量、条件以及这种细分所形成的竞争关系。(4分) 2．分析说明智强乳业集团品牌策略的性质。(3分) 3．结合智强乳业集团的经验，从一般意义上分析市场营销组合与市场营销系统的关系。(5分) 题目18 随着神州数码控股有限公司在香港正式发布2003财年的业绩，2003年SARS、手机亏损造成的窘境和负面影响终于得到了扭转和澄清。截至2004年3月31日，神州数码集团营业额为142.77亿港元，较2002财年125．1亿港元增长了14％，略高于此前美林证券、BNP百富勤等权威投资机构的预测。2003财年，神州数码有两大不利消息：手机分销业务巨亏，致使其第一财季亏损1.49亿港元：随后东芝取消了它的独家总代理权。郭为用“珍珠港事件”的比喻来形容神州数码在这个财年中的际遇，并希望所有的神州数码人牢记这次的教训和经验。 自2000年成立以来，2003年的手机亏损是神州数码遇到的最棘手危机，也是郭为个人事业生涯迄今为止最大的一次挫折。痛定思痛，郭为总结此次失误有三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，我们就停下来了。等到2002年再做时没有继续做深入调研。第二个就是SARS原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击。第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。” 倘若手机事件还有偶然因素存在的话，那么由此引发的一系列连锁反应则触发了更深层次的问题：投资者信心受挫，股价被严重低估；现金流短缺，影响新业务拓展，暴露出的管理漏洞以及事后的问责制度等，对管理层来说更是件痛苦的事情。郭为表示，“管理的残酷就是我们要面对一些现实。问责制是不看历史、不看未来的，但这是企业成长时必然经历的一个过程。” 2003年的艰难让郭为对神州数码的过去河未来展开了一番深入的思考，“很多东西回过头来看可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误，但转型这么大的事情，—定会付山很大的代价。我们认识到1T服务市场的存在，会坚定地往前走。但客观上讲，确实走得有点急躁。我们原来预期很快就会产生很好的同报，但事实上并没有得到预期的效果，所以不得不对一些指标进行了调整。从总体目标上来看，当时设计得有些乐观，数字目标是无法实现了。但其它各个方面的规划基本还能达到，比如市场地位、内部的电子化流程等。” 在郭为原来的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型捉供血液和动力的助推器。为了给投资人一个合理的交代，他必须在神州数码向IT服务转型持续投入的同时，保证企业盈利率有较稳定的增长。在网络、软件产品依然处于投入期和成长期的时候，分销成了为神州数码贡献盈利率的生命之源。尽管近年来其分销持续增长，但不可否认的是，担负为软件和网络输血任务的分销，面临的增长压力也是与日剧增。如何让这块传统业务继续增长，输出更多血液，是分销业务需要求解的难题。由此，神州数码当初冒险进入手机分销领域，并急于把长城PC引入分销渠道的良苦用心就不难理解了。据2001年的数字显示，仅为4％的手机分销市场份额却带来了34亿元人民币的收入。 目前神州数码的手机分销业务已经大幅战略收缩，与长城的合作尚未见分晓，分销业务的再增长只有寄希望于利用已有的渠道网络加载新产品线，进—步扩大规模效应。此外，阵痛过后，如何说服全体员一如既往地向着最终目标踏实前进也是摆在郭为面前的难题。在这一过程中，如何将三块差异性很大的业务团队凝聚在统一的企业文化里，如何平衡盈利支柱业务团队和战略重点业务团队之间的绩效?所有这些，都是郭为必须面对的。 IT分销是神州数码最大的业务板块，也是它目前最大的收入来源，经营范围包括了笔记本电脑、投影仪、PDA、PC、服务器及计算机外围设备等在内的几十种品牌、1100多种产品，有6000余家代理商遍布全国。如此长的产品线和直达最终消费者的密集网络，使神州数码天然地成为了整个IT行业的“晴雨表”。而且，在神州数码确定了以IT服务为战略的方向后，新衍生出的网络及软件系统集成业务，使神州数码的触角深入到了国内IT产业最敏感的领域，国内IT产业每一根神经的波动在神州数码的业务营运中几乎都会有所体现。 郭为对中国的IT市场有一个形象的比喻，如果把硬件产品、增值服务和1T服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是IT服务。神州数码对市场的判断是，尽管从国内IT市场的大方向来看，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。“这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。”基于这样的思考和判断，郭为把神州数码目前的业务划分成了三大板块，“我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们的方向更加明确，执行力更加坚定。” 早在2001年，神州数码经过调整就形成了分销、网络、软件系统集成三个大的业务流程。进入2004财年，神州数码调整了三个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成三项业务重新归拢为供应链管理服务、增值服务、1T服务三大板块。在神州数码的新一轮调整中，郭为第一次使用了“增值服务”这个词。他一改以前的“三级火箭”之说，以“三大板块”的概念代替：以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。 目前，国内市场硬件、软件和IT服务的市场规模大约是7：1：2，而在发达国家，三者的比例基本是三分天下。按照新的划分，神州数码三块业务营业额较上一财年增长幅度分别为10％、17％和21％，增加比例与国内IT产业的发展趋势基本相符。神州数码的业务形态和性质决定了它不可能在短时间内“大红大紫”，而且还不得不紧随国内IT产业的态势实时调整自己的状态。由于我国的1T产业远未成熟，神州数码未来要面对的挑战还很多，正如神州数码董事局主席李勤所说，犯错不可避免，但同样的错误不能犯两次。 凡事都有利弊，郭为更加清醒地认识到“夯实基础业务”的重要性。因此，神州数码2004年的调整主要都是练习“内功”。“一个企业应该有三个层面的支撑元素，最上面的是收入、利润等具体表象的东西，中间的层面是能力，最底层是文化。能力层面有三人要素：资金流、物流、信息流，这三个方面只要做得好，企业就会发展得非常好。”郭为试图用七根支柱来支撑起神州数码的企业大厦：“当一个企业仅仅是单一业务的时候，商业模式非常清晰，所有人都能看明白。但当业务变成三块的时候，任何一个领导人都不可能对每一块了如指掌，所以我们要有一个机构专门研究三块不同业务模式应该如何去管理、激励。”郭为首先强调的第一根支柱是企划能力，也就是业务掌控能力，把公司的资源整合在一起，既有小公司的灵活，也有大公司的策略。第二、第三根支住分别是财务管理和风险管理能力。由于神州数码是上市公司，在国内信用体系还非常脆弱的情况下，郭为希望能把风险管理能力作为企业的核心竞争力，以此来对抗神州数码成为产业“晴雨表”的宿命。第四是人力资源的管理能力。尽管神州数码之前也重视这方面的管理，但从来没有像今天看得这么透。郭为承认，“过去我们在这方面会谈得比较虚，现在才回到了最基本的层面，遵循生存法则，提出要做一流企业、有一流效益、一流收入这个目标，这是—个新视角。” 第五根支柱则是项目管理的能力。“一个企业所有的推动力都来自于对项目的管理能力，这是体现执行力的关键，执行力就是项日预算能力加上项目管理能力。”第六是知识管理能力。郭为所说的知识管理不等同于技术管理，并不是说“我懂得Java"、“我有什么技术专长”这样的概念，而是如何把经验变成企业内部的流程，变成为客户服务的能力。第七是以客户为中心的营销体系建设。 除此之外，RDC计划是神州数码2004年另一个工作重点。RDC项目中的R是“RiskManagement"，即建立以信用管理为突破口，以流程管理为保障的风险管理体系，加强风险的控制：D是“Development”，即建立以目标为导向的人才成长的激励机制，C是“Customer”，即建立以客户为中心的销售管理体系。而RDC从字面上看，也可以理解为RE-DC，因此，神州数码内部也流传着一种“神州数码二次创业实现再造”的说法。 接下来要比拼耐力，正像一位神州数码高管人员所说，公司内部可能对IT服务存在这样那样的疑惑，但郭为转型的决心是矢志不渝的，他在神州数码内部的权威也是勿庸置疑的。“当时刚从联想分拆出来的时候有人会想：我们跟着你郭为能不能活下来?但现在，神州数码已经闯出了自己的品牌，公司不管怎么说起码很像个样子，大家非常团结，能同甘共苦。”一直在运动中成长的神州数码始终没有摆脱来自内、外部的质疑，大到整个公司的战略方向，小到某一事件的处理方式，四年来，郭为没有一天是精神放松的。当初他选择了以IT服务统领三大业务这条最难走的路，几乎就等于选择了一种充满挑战的生活状态，之后的沟沟坎坎不过是意料之中的意外而已。作为这个“形散而神不散”的公司中“神”的精神内核，突出表现在了郭为的坚定信念上。 不过，神州数码在转型过程中也发生了一系列变化。首先，软件集团的快速成长已经让神州数码的业务在事实上变得更加复杂和综合，无论品牌还是业务能力，神州数码都发生了根本变化。其次，其业务基本完善了，重点行业具备了综合服务能力，特别是在银行业，神州数码从银行IT系统架构到柜员设备都能提供整套的专业服务，有这项能力就具备了可与IBM和HP同台竞技的资格。再次，分销业务已经完成了电子商务的改造，在运作平台和管理平台上， 已经具备了向海量分销发展的潜力，郭为曾经要求分销业务部门要充分释放电子商务平台——e-Bridge的潜力，在保持更低运营成本的同时，创造更大的分销业务量。 尽管据国内的调查数据显示神州数码已经成为继IBM、HP之后第三人IT服务商，但神州数码目前还只能说是转行“热身”中的阶段性成功。因为在国内市场上，包括IBM、HP等企业，也很难说IT服务已经完全转型成功。中国IT服务市场还处于萌芽阶段，客户需求还很不成熟，IT服务转型难言成功，是由整个市场应用环境决定的。因此，IT服务这个马拉松比赛还刚刚开始，能够跑在第一阵营，已经是神州数码的幸运了，不过接下来耐力如何才是关键。也许，“内功修行”和杠杆理论从另一方面揭示了神州数码正在准备解决关键的耐力问题。 根据以上情况回答下列问题。 1．运用有关投资业务组合分析方法，分析说明神州数码的业务结构及其变化，并根据所作的分析，说明神州数码整体业务性质及其产业组织性质。(5分) 2．郭为认为在中国IT市场，硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务可用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是1T服务，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。运用产业组织的有关理论和概念，分析郭为所描述的中国IT行业的市场结构和市场行为，评价郭为所作判断的技术依据。(5分) 3．郭为试图用“七根支柱”来支撑起神州数码的企业大厦，分析说明郭为所具有和体现的管理思想观念的来源和特征，运用你掌握的理论概念，提出反驳性的看法。(5分) 题目19 面对下游销售终端的多次通牒，6家上游的供货商非但不予理会，反而联合起来停止了对北京物美商业集团股份有限公司所有门店的供货，这些合作多年的商业伙伴间的积怨终于爆发。物美开始通知这几家供货商前来办理清理退货手续。这6家供货商分别是：北京思念创新食品销售有限公司、北京顶点商贸中心、北京金路易速冻食品有限公司、郑州三全食品公司北京分公司、北京天狗商贸有限公司、北京无穷天地食品公司。 进货交易双方矛盾的焦点集中在续签合作手续的费用以及合同的条款上。6家供货商认为，物美所收取的费用超过了他们能够承载的极限，如果按照合同履行的话，交过进店所需的所有费用之后，他们已经没有利润可言。自北京市商务局颁布的《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》2005年2月1日起实施之后，他们与物美合作所需费用非但没有减少，反而增加了。 从2005年2月1日起施行的《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》中规定，零售商邀请供货商参加促销活动应当坚持自愿、合作、公平原则，不得强行供货商参加。促销活动产生的费用，零售商应与供货商合理分担。《规范》还规定，零售商不得借新店开业、店庆、节日庆典等名义向供货商强行索取赞助费用；不得重复设置和变相设置收费项目；禁止在合同以外强行收取与供货商业务无直接关联的费用：禁止在无合同约定或收费项目、金额未达成一致的情况下，擅自克扣供货商结算货款。 双方分歧的合作条款其实质也涉及到各自的利益，物美与供货商的《联营协议书》有如下内容：“商品销售价格由乙方(供货商)建议，双方共同决定，价格应比该店铺半径1.5公里范围内的竞争店的同类、同品质商品价格低5％”，“乙方应配合甲方进行促销活动，每月进行一次以上的商品促销，重大节日安排特殊促销，并不定期参加甲方(物美)统一促销。乙方应按照双方约定的品种、时间、价格、数量开展促销活动，如有违背，乙方应向甲方支付每店每天人民币1000元的违约金。”在《服务协议书》中，协议第一条为：“为使商品有更好的销售，甲方将每年举办多次特价商品促销，乙方按照所占场地面积大小、位置、品项、时间等每年可参加特价促销( )次；每次促销陈列服务费6000元／次／品。”这两份印有物美商业集团股份有限公司字样的协议书均未签字。 物美的管理人员认为，“这个标准的制订不是凭空捏造，而是根据各供货商的年销售量推算出来的，供货商乍一看到这个金额觉得很离谱，但是如果双方坐下来仔细核算一下，我们保证供应商会明白，他们的费用支出平均会比去年实际下降3.5个百分点。比如某家速冻食品企业去年在物美综合超市的销售额是121万元，今年我们预计它的年销售能达到173万元，基于这个数字，我们才提出收费标准的多少。从物美的相对值测算结果看，这家企业今年的市场推广费用其实还比去年降低了3％一5％。如果供应商不同意我们的算法，或者提出疑义，双方可以有其他的协商可能。但是，如果我们在续签合同的条件上一有企业闹，我们就妥协，对于已经签约企业实际是不公平的。” 2005年3月3日是物美各店清理退货的第一天，物美在公布的《告供货商书》说，若供货商在2005年3月1日仍未与物美综合超市采购部签订2005年度订货合同，则视为自动放弃继续与物美的合作。 根据以上情况回答下列问题。 1．从经济理论和法律两个方面评价《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》性质和意义。(6分) 2．如果6家上游的供货商根据《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》对物美与供货商的《联营协议书》及《服务务协议书》的有关条款提出修改要求，而物美想要坚持协议内容，那么，物美应提出什么意见和依据？（6分） 题目20 2005年春节前后，工农中建四大行、交行、招行各自高准入门槛的人民币理财产品纷纷粉墨登场，理财产品的争夺战已经打得不可开交。这一次，民生银行把非业务领域的增值服务作为它新的“杀手锏”使了出来。 民生银行在南京地区首家以银行名称冠名的机场专用贵宾室——南京禄口机场民生银行贵宾室正式投入使用。所有持有民生钻石卡和金卡的贵宾客户出入机场将能免费享受到贵宾待遇。如凭民生贵宾卡可以免费泊车，直接通过贵宾通道办理安检手续后就可以进入环境优雅的民生银行贵宾室休息候机，免费享受茶水饮料、手机充电等温馨服务，登机和托运行李手续由服务人员代办，登机时不仅有专车送到登机口，而且可以根据客户需求安排优先登机或滞后登机。遇航班延误时可以得到餐饮服务，对无票航班贵宾客户还享有优先候补权。 持有民生钻石卡的贵宾客户还可以在全国范围内的主要城市享受包括贵宾客户专属安检通道、专车远机位摆渡、接机等高品质机场贵宾服务。同时申办民生国际卡的，在此基础上还可以将贵宾服务延伸到境外80个国家和地区245个城市共450多个机场。另一方面，贵宾服务项目更加完善、周全。民生有关人士认为，他们是摸透了高端客户的习性，把贵宾服务延伸到机场，这应该对不少有钱人士具有相当的吸引力。民生贵宾卡具有一定的量化准入门槛。民生钻石卡、金卡、银卡三个等级贵宾卡的标准分别为：钻石卡储蓄存款日均余额100万元以上、金卡储蓄存款日均余额50万元以上、银卡储蓄存款日均余额10万元以上。 其实，新型的高端理财产品人们已经不再陌生。2004年上半年外汇理财异军突起后，10月份，人民币理财产品破壳而出，并迅速席卷全国各大银行。而与外汇理财产品最低100美元的低门槛相比，人民币理财产品的门槛被一再提高。近期，几家国有银行推出的人民币理财产品均将起点一下子提升到5万元，部分产品门槛设为10万元，如工行“稳得利”人民币理财产品是10万元起点品种。 业内人士认为，国有银行推人民币理财主旨不在于阻拦体内储蓄分流，相反，正非常明显地昭示了其借机巩固高端客户的思路，从国有银行的行动来看，他们并未将人民币理财当做主打产品操作。银行只是将人民币理财作为一项高端产品推出，在对银行经营品种拾遗补缺的同时，以满足一部分客户需要。由于中小散户一向对银行主体利润影响不大，当外资银行、股份制银行纷纷将目标直指高端客户理财服务时，国有银行的注意力更多地集中到高端客户身上。 更早进入高端客户视野的针对性银行服务是软硬件结合的“理财中心”，这也是银行吸引高端客户的主打牌，银行间最初争夺高端客户的公开角力也正是从理财中心开始。目前国内的15家中资银行大多数都成立了自家的理财中心。中行的“星级个人理财中心”旨在进一步明确其目标客户群，锁定VIP客户。中行VIP客户的一个核定标准有：本外币储蓄存款年日均余额折合人民币50万元或以上；或拥有长城卡，个人消费刷卡年消费额超过人民币30万元或等值外币的持卡人；或办理个人消费贷款额单笔达100万元或以上等等，这在大银行中较有代表性。自民生银行的“非凡理财”、招商银行的“金葵花理财”、农业银行的“金钥匙理财”纷纷登场后，近来，光大银行、工商银行、中信实业银行陆续推出旨在服务高端客户的“阳光理财VIP卡”、中信贵宾理财和个人理财中心。这三家银行的“高端客户计划”几乎前脚跟后脚，谁也不甘落后。另外多家银行也早已经开始“热身”，只待时机成熟，一举进入市场。 业内人士认为， 目前各银行推出的这类个人理财品种同质化现象严重，其技术、管理等层面仍停留在概念上，离满足高端客户的实际理财需求，从提供建议或是方案向代人“理财”，使财富保值、升值发展之间还有一段距离。但不管怎样，理财中心作为一个长期有形存在的服务，对银行争夺高端客户起到相当关键的作用。不管是开设理财中心、开发理财产品，还是延伸业务领域之外的VIP贵宾服务，业内分析人士认为，银行之所为应该是基于普遍行“二八定律”，即20％的高端客户创造80％的利润，银行只要抓住了20％的高端人群，就等于抓住了这个市场80％的份额。 有数据显示， 目前中国有120万家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕客户占中国个人存款总额的50％，为中国银行业创造了一半以上的利润。例如，中行江苏省分行一项统计也表明，该行30万元以上的客户占比例不到0.5％，但总的存款余额却超过了300亿元，在全部储蓄存款余额中占比超过1／4。由此可见，维系好这部分客户对银行至关重要。据中行江苏省分行介绍，该行要在全省集中选拔200名理财客户经理，力争年底前50万元以上的VIP客户均配有专职的客户经理，全面实施中高端客户的争夺战略。 银行有关专家表示，走中高端路线更便于管理，面对较少的客户群体，银行服务的压力相对减轻，有利于服务质量的提高。这一点有点像外资银行的服务理念。目前需要面对的情况是，此前银监会已经作出开放外资银行业务区域的决定，中资银行在竞争方面的压力由此日益明显。但在外资银行尚未大规模开展业务的有利形势下，中资银行仍有条件在产品开发和服务水平提升方面得到发展，留住并争取更多的高端客户，中资银行的机会就是现在。 根据以上情况回答下列问题。 1．业内人士认为，目前各银行推出的这类个人理财品种同质化现象严重，其技术、管理等层面仍停留在概念上，离满足高端客户的实际理财需求还有一段距离。试分析说明这种情况的外部影响因素。(6分) 2．根据材料中的情况，“二八定律”在银行界普遍流行，试分析这种状况对于银行业营销方式和策略的影响，并针对其中的主要局限因素提出解决思路。(6分) 题目21 梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月，她都要离开实验室几天去拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。让研究人员走出实验室的政策，是宝洁CEO雷富礼上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的新创新模式的一部分。 在雷福礼的领导下，过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10％，平均每股利润增长33％。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆细，2004年宝洁的股价仍上涨了10％。向来低调的雷富礼额外奖励宝洁9万余名员工两天假。2004年12月初，宝洁预测，其2005财年销售额增长将达到6％至9％。 宝洁强调，创新是其实现增长的主要驱动器。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的 更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一。宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加，在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。 德布·亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。 克劳伊德指出，要成功，宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销人员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销人员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。 “我们正通过‘反向设计’对低价‘帮宝适’产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩·里维拉里摩说。所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。 5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。现在，爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。 全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁高级管理人员认为，公司分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务，目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20％。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8％。 雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易洁拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白牙贴等，其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场，一年前其份额是57％，现在已达到70％；纸尿裤的市场份额也由一年前的45％上升到了48％。宝洁首席财务官克莱顿·达利表示，公司70％的业务市场份额都实现了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。 宝洁共有7500余名研发人员，分布在9个国家，每年的研发费用高达17亿美元。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争，研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。然而，过度竞争造成的却是无效。雷富礼很清楚症结之所在。针对这种情况，他提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系首先体现在研发与公司目标之间的联系上，公司先制订出销量、销售额、利润增长等3至5年期目标，其后各个业务单位再与研发部门协作，进行产品创新。 第二方面的联系是不同领域研究人员之间的联系。在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参加开发的人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员，也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了项目开发。在开发玉兰油面膜时，宝洁希望这种产品能起到清洁和保湿双重作用。为此，公司组织了不同业务部门的人进行“会战”，涉及部门包括扩肤、毛巾、布料高效增味剂等。 公司也鼓励研发人员之间自由进行知识共享。宝洁有一个“创新网”，公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。负责研发的高级副总裁纳比尔·萨卡布将它形容为“全球餐厅”。在“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能；有谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要来源。宝洁北美口腔护理部门主管黛安娜·迪茨在设计佳洁士牙膏的新香型时，向研究米尔顿咖啡和草本精华香波的研发人员求教。在这些同事的帮助下，黛安娜·迪茨开发出了一种新功能—只要在佳洁士牙膏包装上刮一下就能闻到牙膏的香味。 2004年11月初，来自全球的2000多名宝洁员工汇聚在美国北肯塔基会议中心，讨论如何加快宝洁的创新。这种被宝洁称为“闪点”的秘密会议始于2000年，现在已是第三次。通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。SpinBmsh电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。 与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr．Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。 功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5％下降到2004财年的3.5％。尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。汤姆·兰格在宝洁工作了25年，他有几个头衔：宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。兰格说，宝洁使用计算机辅助工程(CAE)工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，并因此每年节省了大量的研发成本和时间。就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会用到超型计算机。兰格说，一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的，他们没有看到的是开发和维持产品低廉价格所需的复杂技术。以Charmin浴巾为例，尽管这种产品有一种新功能，但为了吸引消费者购买，宝洁仍必须把价格定在相对低的价位；与此相反的是，生产Charmin的机器却非常昂贵，每台机器价格高达数千万美元，而且机器的运行和管理也非常复杂。 宝洁的高级管理人员指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型，并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。克劳伊德表示，由于大多数创新都会失败，因此必须尽早发现能够成功的项目，并以更低的成本开发出产品。他称之为“迅速学习周期法”。计算机造模与模拟就是迅速学习周期法的内容之一。以前，人们只是应用计算机造模来加速生产过程。现在，宝洁运用它来协助进行实际产品设计。计算机模拟使宝洁能更迅速地就正在设计的产品与消费者沟通，保证开发出来的产品确实是消费者所需要的。克劳伊德预计，最终宝洁将有90％的研发会由计算机模拟完成，其余10％是对结果进行实体验证。 现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实。以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。 根据以上情况回答下列问题。 1．结合宝洁公司的营销实践，从市场营销管理角度说明顾客体验的概念，分析顾客体验与消费需求、消费行为、生产工艺、产品技术的关系。(5分) 2．从理论上分析说明宝洁公司“联系与开发”模式的作用机制及决定性因素。(5分) 3．根据材料合理推断、分析说明宝洁公司价格策略的主导思想、性质以及制定价格的决策前提。(5分) 题目22 2005年5月1日，新联想宣布成立，IBM“彻底放弃”了PC业务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。在1993--2002年的10年期间，IBM的科研人员获得了22357项美国专利，比排第二名的日本佳能公司多7000项。IBM的成绩让它在硅谷的竞争对手望尘莫及，其专利拥有数量超过美国其余IT大公司在同一时期所获得专利数量的总数，这11家IT强手包括惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。换言之，IBM拥有的专利数量为任何一家美国IT公司获得专利数量的三倍以上。 然而，就在10年前，IBM因为忽视对个人计算机领域的专利技术投入，差点招致灭顶之灾。20世纪50—70年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。20世纪80年代，IBM仍然取得了辉煌的成就，在该段时间内，IBM中大型系统的产品、软硬件持续为公司创造惊人的收入来源。以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。进入20世纪90年代，在全球经济不景气的向下周期中，IBM陷入了经济困境之中。微软总裁比尔盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭”。1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49.7亿美元之巨的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损，这实际已是连续第二年亏损。 造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。过去IBM一直以大型机及其软件为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。但IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机会彻底改变计算机行业的格局，特别是没有预料到个人计算机成长将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中，微处理器的专利控制权落在英特尔手中。 1992年，虽然IBM大举裁员达数万之多，但公司业绩似乎仍然没有起色，1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。在确定了IBM业务价值链的关键环节，即技术创新及服务后，郭士纳为了维持IBM在业界最充足的研发投资，彻底打破终身雇佣制，引入竞争机制，开始塑造真正重视与激励创新的企业文化。比如在1993年IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每项专利可以获得1200美元，外加3分，如果发明达到4项，积分12分时，会再加1200美元的奖励。此外，IBM积极鼓励员工在任何领域进行发明，因为你很难知道未来产品到底需要哪种专利。因此，专利覆盖的范围越广越好。 到2004年为止，IBM公司已经连续12年保持美国专利数量之首。据美国专利商标局2005年1月统计，IBM在2004年获得的专利比其他公司都多，达3428件。而在2001年到2003年，IBM获得的专利数量分别是3145件、3288件和3415件。日本松下和佳能各以1934件和1805件专利而分别位居2004年的第二位和第三位。 IBM公司拥有阵容庞大的研发队伍，公司每年在研发方面投入了大约50亿美元的巨资，在全球拥有的专利数量超过4万件。虽然国内IT企业在高新技术领域申请了很多专利，但很多都属于无关痛痒的技术。比如，计算机外壳设计、键盘样式、鼠标设计等等。众所周知，一台售价79美元的国产MP3，国外要拿走45美元的专利费，制造成本要32.5美元，中国企业获得的纯利润只有1.5美元。 卖掉PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。比如，IBM仅从为美国快捷银行提供信息技术服务中，就获得40亿美元，同样，JP摩根银行和德意志银行也分别给予50亿美元和25亿美元，以换取IBM的技术服务。再比如，IBM与lNG美国金融服务公司签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。按照合同条款，IBM公司将简化和合并ING公司的IT基础设施，新的IT基础设施将基于IBM公司的“统一管理基础设施(UMI)”，使ING公司能够根据需求实时地增加或减少运算能力。两家公司共同表示，lNG公司将统一使用IBM公司的台式机和笔记本电脑技术，减少软件的数量，降低支持成本，提高员工的劳动生产率，其目标是将IT系统改造为一个“随需应变”的环境。 到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，IBM首席执行官彭明盛承诺，公司将保持每年最少5％的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。 根据以上情况回答下列问题。 1． 分析说明IBM放弃PC业务的决策前提（5） 2． 运用你掌握的知识，从理论上分析PC行业价值链的结构和特点。（6） 题目23 雅芳(AVON)公司是一家有着117年历史的化妆品公司，是现代直销业的“鼻祖”，然而笑容可掬的“雅芳小姐”在中国市场却一度无法现身。1998年4月，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。这项规定使雅芳公司最具竞争优势的直销模式无法进入。七年来，雅芳在中国市场采取了传统的渠道方式，构建了其相应的经营网络和策略。 商务部部长助理黄海在2005年5月12日指出，我国就商业直销进行立法的条件还不成熟，目前以直销条例的方式进行规范。直销条例草案已经起草完毕，目前已提交国务院审议，何时出台并没有时间表。1998年我国出现非法传销，产生了恶劣的社会影响。取缔非法传销后，原外经贸部、国家工商局和国内贸易局以部门规章的形式，批准10家外商投资直销企业改为店铺加推销员形式，是属于转型企业的管理办法。雅芳公司进入中国已有10年，1998年改为店铺式经营。雅芳公司进行直销试点是经过国务院批准的。根据10家外商投资直销企业的实践，雅芳的店铺加推销员形式与以前有所不同，属于直销试点。这给了雅芳公司将其竞争模式引入中国的机会，问题是它如何把它最具竞争优势的直销模式，安装到它在中国市场按传统方式构建的系统中去。如今，雅芳公司有机会在中国市场重塑颜面：一个个装扮得体的雅芳小姐笑容可掬地向顾客呼唤，或上门推销，或在各种聚会场合中介绍雅芳产品。与此同时分散部署在中国市场上传统的装修精致、形象统一的专卖店、卖场里的开放架、商厦中的专柜、社区里的服务店，可能逐渐被改革。 雅芳的直销制度中只有两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。这种制度本身与依靠下线的销售方式，以及金字塔上部收益的传销有着本质的不同。 1998年，雅芳公司在中国市场开始转型，放弃了最具竞争力的直销模式，当年其业绩迅速下降70％，致使公司在美国的股票价格猛跌50％。巨大的业绩下滑与雅芳公司沿用了一百多年的传统直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成为影响社会安定的“老鼠会”，并且很快被中国政府明令禁止。以后，雅芳公司开始尝试新的零售模式。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。在雅芳原有的销售链条中，中间层更像是雅芳的一个小经销商，只是当时没有店铺。雅芳公司转型为传统销售模式以后，开出了一家又一家专卖店，顾客资源则是现成积累。基于这种考虑，雅芳当时选择转型也避免了更大的风险。 转型以后，雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快捷、最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。雅芳公司在中国市场同样遵照这种经营理念。 随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额(净值)超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。雅芳的这种彻底转型的做法，赢得了中国政府的赞赏。然而，转为传统批发零售的雅芳必须在一个陌生的领域重新修炼其控制能力，临街小店对品牌价值影响的争论以及渠道中低价竞争的局部混乱，都是它所要解决的新问题。 2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅也迅速地收购了低端品牌“小护士”和中端品牌“羽西”，此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。当时，转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。雅芳公司强调自己的顾客为“非农业人口”，是企图尽可能地做大市场。然而，这种通吃市场的想法并不能总是如愿以偿。 正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，盲目地以"500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。 化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。 如此一来，雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折，顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。这些窘境都与雅芳作为国际知名化妆品公司的形象极不相符，而终端价格的混乱和游移使消费者对雅芳产品的质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心，逐渐流失掉那些消费能力强又偏爱品牌的女性消费者。 如何提升在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度，并且根本上改善雅芳的品牌下滑窘境，成为雅芳需要直面的难题。2003年下半年开始，宝洁公司的玉兰油和欧莱雅公司的各个品牌，都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台争夺和扩柜行动(扩大柜台面积)，在提升专柜形象上也取得了非常显著的效果。然而，雅芳在百货商店专柜、大卖场专柜的表现依然相当幼稚，其专柜形象也远远落后于对手。 雅芳公司，这让雅芳的品牌逐渐低档化，但是雅芳产品的价格却是高档次的，其结果自然就会流失顾客。事实上雅芳的专卖店比直营专柜更有灵活性，导致了雅芳专卖店单一的强势渠道，目前中国市场90％的销售业绩来自雅芳专卖店。这意味着，雅芳公司在中国市场的专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的策略。 在这种环境下，雅芳公司的经典广告语“比女人更了解女人”显得空泛而找不到任何利益支撑，而雅芳产品的消费对象是所有20 40岁的女人，产品线覆盖也非常广泛。事实上，正是由于雅芳公司一直过于专注销售渠道，而忽略了市场经营。因此，与宝洁、安利等公司在中国市场上百亿元的销售业绩，雅芳20多亿元的销售额显得有点凄凉。 但是，直销立法或许能够给雅芳再次提供一次自救的契机。2005年年4月19日，在雅芳的生产基地从化太平工业区，雅芳称将两千万元人民币保证金存入中国商务部指定的中国民生银行帐号，进而拉开了直销试点工作的序幕。接下来，原计划每年在中国开500家专卖店的雅芳公司随即改变了原来的发展方案。雅芳负责人称，今后将不会在北京、天津、广东等地区开设新店。在上述三个直销试点区域，不久将会出现3000名雅芳直销员。由于直销模式的市场开拓成本远低于传统经营，雅芳中国区副总裁陈志新曾坦言：“将来如果政府对直销立法，只要有法可依，雅芳不否认会进入新的直销市场。” 但是，既成的事实是雅芳在中国市场建成了数量庞大的专卖店，由此成功地在三、四级市场制造了一个能抵御假货而又能顺利地做分销的专卖店渠道，这也是几年前雅芳转型的最大收获。那么，如何能够平衡地两者兼顾呢?不论是店铺销售还是推销员销售，都是商品到达顾客的渠道，他们面对着同一个消费群体，生存在同一个竞争激烈的化妆品市场。同时实施店铺销售与直销员销售的经营模式会让他们互相竞争，如果控制不好，就会导致内部的恶性竞争。同时，高密度的专卖店也会限制直销所能覆盖的消费群。 但是，中国的社群文化和很高的人际依赖性，似乎又是一个非常适合直销业发展的市场，这也正是安利在中国直销成功的重要原因。如果雅芳再次转型走上“店铺加直销”的模式，那么店铺与直销需要完全不同的销售服务方式，比如专卖店增加美容美甲等服务项目，使用的是雅芳的美容、美甲产品，而这些服务就是直销模式所无法提供的。同时，直销的产品线必须定位在不同于目前渠道的产品线，或者两种模式重新分割产品销售权限，但是，业内人士对雅芳公司面临的改革并不乐观，认为数量庞大的专卖店与将来数量更庞大的直销队伍，其融合成本将难以控制。 根据以上情况回答下列问题。 1． 根据你掌握的情况，结合雅芳公司在中国的经营实际，分析比较直销和店铺两种经营方式的特点。（5） 2． 如果雅芳公司依据新的法规转向直销、专卖店的经营方式，那么在这一过程中，雅芳公司可能遇到什么问题。分析说明形成这些问题的原因。（5） 3． 作为一家国际化公司，雅芳公司在中国市场经营中面临的主要影响因素是什么？产生这些影响的因素的根本原因是什么？（5） 题目24 以下是一篇有关部门营销管理问题的文章，请仔细阅读后回答问题。 现在看一个企业是不是以营销为导向的公司，其实看看营销部门的构成就知道了。很多国有企业依然有很大的厂房和办公楼，从团委、保卫科、行政部门到工会组织有上百的工作人员，董事长、总裁、党委书记、工会主席样样俱全，但是营销部门却只有两三个人。现在很多民营企业发展到一定的阶段，也犯了这样的大企业病，盲目追求大而全，却没有抓住重点。试想一下，企业的营销部门就那么几个人，就算是再厉害的营销天才也解决不了一个企业的营销难题。这种组织结构上的问题其实体现的是一个企业把营销放在一个什么样的位置，以及营销的管理水平如何。中国企业要想在营销上有所作为，首要的问题就是认真检视一下自己的营销部门，及时壮大专业的营销队伍。 在许多企业中还有一个现象，市场营销部门不是一个领导部门，而是一个附属或执行部门，他们的职责仅仅是销售，但是让营销部门的专业人员售卖产品并不是营销。这种做法是将营销的内涵缩小了，变成了人海战术和推销。市场营销是在起领导决策作用之下的一种选择市场的行为，这样的决策才是企业需要的，所以市场营销部门在公司中应提高到拥有决策职能的地位。营销系统应当从营销部门的概念升级到整个企业，企业的最高领导人应当是营销系统的第一负责人，经济发达地区那些小企业之所以迸发出勃勃生机，原因就在于他们的老板过去成天想的就是怎么样讲故事将产品卖出去。 由于营销管理的缺位还导致的结果是对于营销队伍的激励机制没有建立起来。有的企业营销部门负责人说，他们企业营销人员的待遇竟然还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，这种“大锅饭”的方式还在很多企业存在着。企业的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的营销团队，使他们能够全力去组织营销，提升整体的竞争能力，这是企业能否提高营销组织效率的关键点。 目前，很多企业还面临营销执行的问题，形成了营销理念是在空中飞舞，但是营销行为则落实不到地面的情形。造成这样的原因，一方面是企业没有把营销真正放到企业战略这个层面上去思考，对营销整体的这种系统思考不够。比如中国石化2004年成为了F1车赛的赞助商，花费了接近8个亿的巨额资金，但是对于如何使得这8个亿产生最大的效益，就连中石化的老总都没有非常明确的答案，他们都是在成为了赞助商之后才开始制定营销传播计划的。山东青岛的服饰品牌“红领”赞助了雅典奥运会中国代表队所穿的服装，但是遗憾的是这家企业却没有借助这个机会组织系统的传播，扩大其品牌知名度，结果很多消费者都误以为那些拿着金牌的选手们身上穿的衣服是“李宁”的，白白浪费了绝佳的营销传播时机，这些缺乏系统性的营销执行缺位都导致企业营销不能落到实处。 企业营销战略不能得到有效执行的原因还包括中层的营销经理未能准确理解企业的营销决策，或者高层听不进去中层的意见。因为这些距离，使得企业内部的交易成本非常高，营销经理所提出的很多营销变革与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持。而很多营销策略则变成：到了高层是十分，到了中层剩下五六分，到了基层只剩下两分，往往出现理解力与执行力不足。 根据以上情况回答下列问题。 1．文章中说，“中国企业要想在营销上有所作为，首要的问题就是认真检视一下自己的营销 部门”，请分析说明这一观点的含义及理论前提。(5分) 2．文章中说，“目前，很多企业还面临营销执行的问题，形成了营销理念是在空中飞舞，但是营销行为则落实不到地面的情形”。对这种情况，文章中有一定的分析。根据你的经验和知识，对文章中所作的分析提出不同的看法或观点，并进一步分析说明营销战略和执行的关系。(8分)