物流企业管理第四章_物流企业目标、决策、计划03

第四章物流企业定目标、做决策、定 知识目标◎了解物流企业的目标管理、经营决策的类型、经营计划的种类与内容；◎明确物流企业KPI考核内容、物流企业目标制定的方法；◎熟知物流企业经营决策的方法；◎掌握物流企业经营计划编制的方法。技能目标◎分析物流企业的决策问题，灵活运用决策方法进行经营决策；◎根据决策结果，编制物流企业经营计划。【引例】青岛啤酒的物流系统目标 青岛啤酒集团于1998年提出了以“新鲜度管理”为目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一。这么高的库存，引发了以下几个问题： 1、占用了相当大的流动资金，资金运作的效率低； 2、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米； 3、库存数量大，库存分散，部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。 青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。基于此，青岛啤酒集团实施了以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。青岛啤酒集团成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。进行市场区域分布、流通时间等全面的调整和平衡，成立独立法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求、最短时间、最少环节和最经济的运行方式将产品送至目的地。实现了：全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。 这一案例表明：“新鲜度管理”物流系统目标的提出，不但达到了降低库存、降低流动资金、降低损耗的目的，而且能面向消费者的实际需求，在实现消费者满意新鲜度目标的同时，达到了解决库存问题的目的。因此，在制定物流系统目标时，要考虑物流系统的方方面面，综合分析物流系统存在的主要问题，以保证目标的合理性。4.1物流企业目标管理4.1.1物流企业目标管理与KPI考核内容 目标管理是企业根据所处的环境，为了实现自身的任务与目的，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层“从上至下”制定切实可行的目标，并且让他们必须在规定时间内完成的一种管理方法。1）目标管理的含义2）物流企业目标管理物流企业目标管理是指围绕实现物流企业的服务目标和成本目标而开展的一系列管理活动，是物流企业为充分调动全体员工的积极性和创造性，运用管理学中的激励理论和系统工程原理来实现企业目标的一种管理方法。物流系统有很多的要素，系统要素的层次也很多，每个层次系统及其要素都有各自的目标。对于复杂的物流系统来说，目标优化管理是一件很难的事情。物流系统的基本功能要素包括运输功能、储存功能、装卸搬运功能、包装功能、流通加工功能和物流信息处理功能等。当这些功能要素独立存在时，各自的目标存在着互相冲突。例如：物流成本目标、运输成本目标和储存成本目标之间就存在着明显的冲突，如表4-1所示。表4-1物流、运输与储存成本目标之间的冲突 运输成本目标 储存成本目标 物流成本目标 运输最经济运费最低 储存量最低储存费用最低 物流总成本最低运输、储存的成本不一定最低【小思考4－1】物流系统的目标冲突主要表现在哪些方面？答：物流系统的目标冲突主要表现为两种形式：一是物流系统的功能要素之间的冲突，如运输、储存、装卸搬运、流通加工、配送和增值服务等之间往往都存在着冲突；二是物流系统的服务目标和成本目标之间的冲突。一般来说，要降低物流成本就会影响物流服务水平的提高，反过来，如果要提高物流服务水平就会增加物流成本，如图4-2所示。3）物流企业的KPI考核内容物流企业要提高客户服务质量，最有效的方式是建立科学可行的KPI绩效考评指标，建立物流服务质量指标体系。物流企业考核的难点在于确定物流服务目标。服务目标不能太多，少数几个目标应该能够反映物流服务水平。马丁·克里斯多夫教授将物流服务指标分成交易前、交易中和交易后三个方面。基于此，何明珂教授构建了物流服务KPI指标，如表4-2所示。鲍尔索克斯等人从物流职能角度对物流企业绩效加以评估，具体的KPI指标包括成本管理、客户服务、质量、生产率和资产管理等五个方面，如表4-3所示。罗杰·山德森从供应链的角度设计了物流服务KPI指标，如表4-4所示。表4-2物流服务业绩衡量指标 交易阶段 交易前 交易中 交易后 具体指标 库存可供率送货日期报告查询答复期 订单完成率准时送货率退单期交货延迟率产品替代率 首次报修修复率客户投诉率退货率/索赔率发标差错率表4-3基于职能的物流绩效评估 成本管理 客户服务 质量 生产率 资产管理 总成本、单位产品成本成本占销售额百分比运入/运出运费率行政管理仓库订单处理直接劳动实际与预算比较成本趋势分析直接产品利益率客户部分利益率库存持有成本退回商品成本损坏/延迟交货成本无效服务成本 完成比率缺货率运输误差准时交货延迟交货周转时间交货一致性询价反应时间反应准确性完成订单客户投诉销售人员投诉整体可靠性整体满意度 损坏频率订单准确性运输准确性票据准确性信息可用性信息准确性信息索求次数客户退货数量 运送产品数量产品数量订单数量与历史水平比较目标程序计划生产力指数设备停工期订单输入生产率仓库劳动生产率运输劳动生产率 库存周转库存水平供应天数陈旧库存净资产回报投资回报率库存分类经济价值增值表4-4供应链物流业绩衡量指标 衡量频率 客户服务 资产管理 运作效率 主要业绩指标 按年或按月 客户服务水平 原材料库存产成品库存当地送货车辆利用率 计划与控制 按月或按周 订单完成率预测准确率 库存损失运输车辆利用率仓库利用率装卸搬运设备利用率 仓库劳动生产率送货人员劳动生产率客户服务生产率 团队业绩 按月或周 完成的订单送货率 送货车队劳动生产率 拣货人员劳动生产率【知识链接4－1】我国物流企业分类与评估指标2005年4月27日，国家质量监督检验检疫总局、国家化管理委员会召开新闻发布会，向社会公布了GB/T19680-2005《物流企业分类与评估指标》推荐性国家标准。该项国家标准由国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于2005年3月24日批准发布，于2005年5月1日起实施。《物流企业分类与评估指标》明确了物流企业的基本范围和类型，提出了不同类型和档次物流企业需要达到的规模和水平，制定了评估各类物流企业综合能力的指标。标准规定了物流企业的三种类型：运输型、仓储型和综合服务型。为了能够全面、系统地反映物流企业的综合能力，标准规定了物流企业的五个等级(从5A至1A依次降低)，以及不同类型、不同级别企业的具体指标。评估指标包括三种不同类型企业经营状况、资产、设施设备、管理及服务、人员素质、信息化水平等六个方面的16至18项具体内容，使标准更具有指导性、实用性和可操作性。标准规定的物流企业主要评估指标如表4-5所示。企业的三种类型：运输型、仓储型和综合服务型。为了能够全面、系统地反映物流企业的综合能力，标准规定了物流企业的五个等级(从5A至1A依次降低)，以及不同类型、不同级别企业的具体指标。评估指标包括三种不同类型企业经营状况、资产、设施设备、管理及服务、人员素质、信息化水平等六个方面的16至18项具体内容，使标准更具有指导性、实用性和可操作性。标准规定的物流企业主要评估指标如表4-5所示。表4-5我国物流企业评价指标体系 总目标 第一层指标 第二层指标 物流企业经营等级 企业经营状况 年营业收入、营业时间、资产总额、资产负债率 物流技术与装备 物流设施能力、物流设备能力、物流设备先进程度、运营网点 管理及服务水平 #管理制度#、质量管理、业务辐射面、物流服务方案与实施能力、顾客投诉率（或顾客满意度） 人员素质 中高层管理人员素质、基层管理人员素质、操作人员素质 信息化水平 网络系统、电子单证管理、货物跟踪、客户查询4.1.2物流企业目标及其制定1）物流企业目标制定的要求（1）明确目标。物流目标应当简明扼要，仅仅说希望降低物流成本、改善物流服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标，以便于度量和评价。例如：明确的目标应该是这样的——降低物流成本7%。（2）参与决策。用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与物流目标的选择，对如何实现物流目标达到一致。（3）规定期限。每一个物流目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。（4）反馈绩效。目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含不定期举行正式的评估会议。在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。2）物流企业管理的目标种类目标是物流企业的灵魂和核心。一般来说，目标可分为长期、中期、短期、每天的目标和需要立即执行的目标。从目标内容来看，物流企业的目标主要包括物流服务目标和物流成本目标两大类。物流企业有一个总目标，该总目标规定了物流企业的总体客户服务水平和总物流成本。然后将物流企业的总目标逐层分解至各部门，如运输部门有运输服务目标和运输成本目标，仓储部门有仓储服务目标和仓储成本目标，管理部门有管理服务目标和管理成本目标等，如图4-3所示。3）物流成本目标的制定物流成本目标是指物流企业在其生产经营活动开始前，根据预定的目标所预先制定的提供物流服务所需各种耗费的标准，是物流成本责任单位和成本责任人为之努力的方向与目标。（1）倒扣测算法倒扣测算法是通过物流市场调查确定的顾客或服务对象可接收的目标售价，扣除企业预期达到的目标利润而倒算出物流成本目标的方法。【案例4－1】某物流企业制定的目标售价为2200元，目标利润为500元，确定其物流成本目标。分析：其物流成本目标为：2200-500=1700元（2）比价测算法将新物流服务与基本物流服务进行对比。相同的物流作业，按基本物流服务成本目标来测定；不同的物流作业，按预计的各项费用标准加以估价测定。【案例4－2】A物流企业接到一项新业务，新业务物流服务内容以及基本物流服务成本目标如表4-6所示，试计算新业务物流服务成本目标。表4-6物流服务内容分析：由于运输、储存、包装和流通加工属于A物流企业的基本物流服务，故这些物流作业的成本目标直接按基本物流服务成本目标算，而替客户收费不在基本物流服务成本目标之列，所以要另外确定其成本目标。假设其成本目标为300元，则新业务物流服务成本目标为：500×0.6+1×5×200+200×2+200×3+300=2600元. 物流作业 新业务物流服务内容 基本物流服务成本目标 运输 500公里 0.6元/公里 储存 200件,1月 5元/月·件 包装 200件 2元/件 流通加工 200件 3元/件 替客户收费 300元 ——（3）本·量·利分析法本·量·利分析法指在利润目标、物流固定成本目标和物流作业量目标既定的前提下，对单位变动成本目标进行运算的方式。利润=单位售价×物流作业量-单位变动成本×物流作业量-固定成本 【案例4－3】某铁路物流中心的周转量目标为100万吨，物流中心提供物流服务的单位产品目标费用为5元/吨，物流中心固定成本为100万元，目标利润为200万元，求单位产品物流服务目标成本。分析：单位产品物流服务变动成本目标为：5-(200+100)/100=2(元)单位产品物流服务成本目标为：2+100/100=3(元）4）物流服务目标的制定相对物流成本目标而言，物流服务目标比较模糊。对于物流企业而言，首先要确定企业的总体服务目标，然后将总体服务目标分解到部门，最后将部门服务目标分解到个人。物流企业不同层次的服务目标不一样，从高层到低层，物流服务目标会越来越具体，越来越详细。例如：物流企业的服务目标是提供使客户满意的物流服务，而将这一目标逐步分解，到最底层的运输作业环节，其服务目标可能为：降低发货品种、规格、数量、地点、时间和单证等方面的差错；缩短集货、组配、装货、填制和签发有关发货凭证的时间；及时与客户联系等等。物流企业的总体服务目标通常可以通过标杆法来制定。以竞争对象为基准，与有着相同市场的企业在物流服务和#工作流程#等方面的绩效与实践进行比较，制定合适的物流服务目标。从一些物流公司的实践中，可以总结出标杆管理的基本步骤如下：（1）由物流企业的主要领导负责组建标杆管理团队。（2）确立标杆管理的目标和。（3）收集与分析数据。（4）实施和系统学习。（5）评价与提高。4.1.3物流企业目标管理的实施1）物流企业目标管理实施原则（1）目标制定必须科学合理。（2）督促检查必须贯串始终。（3）目标控制必须严肃认真。（4）考核评估必须执行到位。2）物流企业目标管理实施过程目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。（1）制定物流企业的总体目标。（2）在物流企业的各部门之间分配主要的目标。（3）各物流部门的管理者与他们的上级一起设定本部门的具体目标。（4）物流部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定实现目标的行动计划。（6）所有成员实施行动计划。（7）定期检查目标的进展情况，并反馈给各物流部门及个人。（8）基于绩效的奖励，促进目标的成功实现。 【小思考4－2】 我国物流企业应如何提高目标管理在物流管理中的作用？ 答：与国外大型物流企业相比，我国物流企业在管理能力和严格程度上都有明显差距。要提高目标管理的作用，我国物流企业应做好以下几方面的工作：设定有效的工作目标、构建快速准确的绩效反馈系统、提高物流管理人员的素质、使用有效的激励手段与方法等。【案例分析4－4】DELL的“零库存”目标DELL供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体，其整个供应链最关键的地方在于整个供应链物流的控制。IT行业有它的特殊性，电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点。由此，DELL设立了“零库存”库存控制目标，并创立了在业界号称“零库存高周转”的直销营运方式。在直销模式下，要真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理供应链过程，通过明确具体的目标管理来控制供应链运作。供应链过程控制经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次订单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础——装配线由计算机控制，条形码技术使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的直接结果是用户的体验，正如一位戴尔员工所说：“我们跟用户说的不是‘机器可能周二或者周三到你们那里’，我们说的是‘周二上午9点到’。”分析：DELL为了实现“零库存”目标，采取了合适的直销经营方法。在目标管理过程中，将总体目标分解到供应链物流的每个过程中，对每个物流过程都设立了明确具体的目标，这和目标管理的要求是一致的。4.2物流企业的经营决策管理4.2.1经营决策的概念与类型1）物流企业经营决策的概念经营决策就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和为达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。物流企业的经营决策是指物流企业在组织商品流通和提供服务的过程中，对企业活动的重大问题，例如经营方向、经营目标、经营范围，以及对销售、运输、存储、价格、服务等经营要素的合理组织所做出的系列决策。物流企业经营决策应具有以下基本特征：（1）有明确的目标。（2）有若干个可供选择的可行性方案。（3）经营决策是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程。（4）经营决策是一项有组织的集体活动。2）物流企业经营决策的类型物流企业决策包括的内容很多，依据不同的参照标准可以划分为不同的类型。（1）从决策主体来看，可以分为组织决策与个人决策。（2）从决策需要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。（3）从决策所要解决问题的地位或重要程度的不同来看，可分为战略决策、战术决策和业务决策。（4）从环境因素的可控程度来看，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。（5）从决策目标的层次性来看，可分为单目标决策与多目标决策。 【案例分析4－5】美国通用汽车的物流决策美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务。调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心。配送中心负责接收、处理和组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车。除此之外，还通过EDI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货。为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低了卡车空载率，也减少了通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。另外，美国通用汽车公司选择第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择AlliedHoldings负责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责产品的洲际运输。分析：物流决策广泛存在于物流活动中。在本案例中包含的物流决策有：物流外包决策、第三方物流公司选择决策、增设配送中心决策、配送中心经营管理方法决策、送货路线决策和共同配送方法决策。4.2.2物流企业经营决策的方法1）定性决策方法定性决策方法是在社会学、心理学、行为学、政治学和经济学等基础上的“专家法”，是一种直接利用决策者本人或者有关专家的智慧来进行决策的方法。（1）头脑风暴法头脑风暴法的实施应遵循以下四项原则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使他们更具说服力。(2)德尔菲法。德尔菲法是美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，它最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。2）定量决策方法定量决策方法的核心是通过建立数学模型来表示经营决策相关变量与目标之间的关系，然后对数学模型加以求解，得出供决策者参考的结论。（1）确定型决策方法它主要适用于影响决策的因素或自然状态是明确的、肯定的的情况。盈亏平衡分析法是最基本的确定型决策方法。它是研究物流企业或其部门的经营规模至少应该达到什么程度的决策问题。物流经营者必须要知道，自己的企业最少完成多少业务量才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。它通过盈亏计算或盈亏平衡图（如图4-6），对产品或服务的可变成本和固定成本进行分析，确定物流经营收入和支出相等时的物流量。这一物流量称为盈亏平衡点或保本点。设单位物流量的物流收入为I，物流固定成本为C，单位物流量变动成本为V，则盈亏平衡点的物流量为：Q=C/(I-V)设目标利润为，则完成目标利润所需完成的物流量为：Q*=(C+P)/(I-V)【案例4－6】深圳某运输公司的单位运价为200元/千吨公里，单位变动成本为150元/千吨公里，每月固定成本为20万元。求:（1）该运输公司实现盈亏平衡的运输量应为多少？（2）如果该运输公司10月份运输目标利润为30万元，，至少应完成多少运输量？分析：（1）即该运输公司每月完成4000千吨公里运输量时，正好处于盈亏平衡点上。（2）即该运输公司每月完成10000千吨公里运输量时，可获得利润30万元。（2）风险型决策方法在实际物流企业运营决策过程中会碰到这样的情况，对问题的未来情况不能事先确定，但对未来发生情况的可能性（即概率）是可以知道的，这时的决策就被称为风险型决策。一般来讲，风险型决策应具备这样的条件：有明确的目标，如物流成本最小、物流利润最大等；有两个以上的可选方案；自然状态无法控制；不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；对自然状态的出现事先不肯定，但概率可以知道。决策树是处理风险型决策问题的最常用方法。它把方案的一连串因素，按照它们的相互关系用树状结构图表示出来，然后再按照决策原则和顺序进行优选。它具有层次清晰、一目了然和计算简便等特点。决策树的一般模型如图4-7所示。利用决策树法进行决策的步骤： （1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，画出决策树的图形。 （2）计算各方案的期望值，这包括：计算各概率枝的期望值，将方案在各自然状态下的收益值分别乘以各自然状态出现的概率；把各概率枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态节点上； （3）考虑各方案所需的投资，用收益减去投资，比较不同方案的期望收益值。 （4）剪去期望收益值较小的方案枝，保留下来的方案枝就是决策选用的经营方案。表4-8方案收益及自然状态【案例4－7】某物流企业为了适应市场发展的需要，拟在汉阳沌口扩建一个仓库，提出了两种建设方案。一种方案是建大仓库，第二方案是建小仓库。建大仓库需要投资800万元，建小仓库需要投资320万元，两种方案的使用期均为10年。两种方案的收益及自然状态的概率如表4-8所示。试用决策树法选出合理的决策方案。 自然状态 概率 建大规模仓库 建小仓库 物流业务发展好 0.75 280万元 130万元 物流业务发展差 0.25 -50万元 10万元解：首先画出决策树，如图4-8所示。根据图4-8计算两种方案的期望值： 建大仓库的期望收益： 280×0.7×10+(-50)×0.3×10-800=1010(万元) 建小仓库的期望收益： 130×0.7×10+10×0.3×10-320=560（万元） 由此可见，建大仓库的方案较好。(3)不确定型决策方法在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法。不确定型决策方法主要依据决策者对待风险的态度来选择不同的决策原则。决策原则主要有乐观原则、悲观原则、折衷原则和最小最大后悔值原则等。①乐观原则。如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，那么决策者就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值。然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。②悲观原则。持悲观原则的决策者对未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态。与乐观原则相反，决策者会计算在各种自然状态下最小收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益的方案作为实施方案。决策原则③折衷原则。持折衷原则的决策者希望在乐观和悲观两种极端中求得平衡。决策者认为最好和最差的自然状态都有可能出现。决策时，决策者给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后计算每一种方案的决策值。计算方法是：用某方案最好自然状态下的收益值与乐观系数之积加上该方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数之积。最后比较各方案的期望收益值，选择期望收益值最大方案。④最小最大后悔值原则。该原则力求使决策者后悔值最小。根据这个原则，决策者应先计算出各方案在各自然状态下的后悔值，然后找出每一种方案的最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。最大后悔值的方法是：用某自然状态下的最大收益值减去各方案在该自然状态下的收益值。【案例4－8】某物流企业由于业务量扩大，考虑构建一套物流信息系统以提高物流效率。关于物流信息系统的构建方案主要有三个：租用物流信息系统管理平台、自己开发物流信息系统、与专业公司联合开发。各种方案的相关资料如表4-9所示，表格中的数字表示各方案在不同业务量下的收益，现要决策选择哪种方案较好？表4-9物流信息系统构建方案资料 方案 物流业务量大 物流业务量中 物流业务量小 1、租用物流信息系统管理平台 70万 60万 50万 2、自己开发物流信息系统 150万 75万 10万 3、与专业公司联合开发 180万 70万 -20万解：下面分别选择不同决策原则下的决策方案：（1）乐观原则。在乐观原则下，决策者认为会出现最好的自然状态即物流业务量会很大，此时，方案三的收益最大，因此，方案三是要选择的方案。（2）悲观原则。在悲观原则下，决策者认为未来的物流业务量会较小，因此，此时选择的方案是方案一。因为方案一在物流业务量小的情况下收益最大。（3）折衷原则。设乐观系数为0.4，悲观系数为0.6。首先计算各方案在折衷原则下的收益值：方案一的折衷收益为：70×0.4+50×0.6=58（万）；方案二的折衷收益为：150×0.4+10×0.6=66（万）；方案三的折衷收益为：180×0.4+（-20）×0.6=60（万）；由于方案二的折衷收益最大，按折衷原则，决策者应选择方案二。（4）最小最大后悔值规则。首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值，如表4-10所示。表4-10各种自然状态下的后悔值 由表4-10可知，方案一的最大后悔值为110万，方案二的最大后悔值为40万，方案三的最大后悔值是70万。经过比较，方案二的最大后悔值最小，所以选择方案二。 方案 物流业务量大 物流业务量中 物流业务量小 1、租用物流信息系统管理平台 110万 15万 0万 2、自己开发物流信息系统 30万 0万 40万 3、与专业公司联合开发 0万 5万 70万【小思考4－3】定性和定量决策方法在物流企业决策中的适用场合？答：一般而言，定性决策方法用于物流战略决策，而定量决策方法用于物流战术决策和物流作业决策。对比较复杂的物流战术和作业决策问题，可以采用定性和定量相结合的混合决策方法。一般运用头脑风暴等方法确定几种较好的备选方案，然后再运用定量决策方法从这几种备选方案中选择最优的方案。4.3物流企业的经营计划管理4.3.1物流企业的经营计划管理物流企业经营计划是按照物流经营决策所确定的方案，对物流企业生产经营活动及其所需各种资源，从时间上和空间上做出统筹安排的工作。1）物流企业计划的类型表4-11物流企业计划的类型 分类标准 类型 物流计划期限 长期计划、年度计划和短期计划 物流计划所涉及的活动范围 战略计划、战术计划和作业计划 物流活动的职能 运输计划、库存计划、包装计划、流通加工计划、装卸搬运计划、配送计划3）物流企业计划的内容一般来说，物流企业计划应由计划目标、任务、方针措施、实施者、实施步骤和预算等要素构成。计划目标是物流企业通过该计划的实施所期望获得的总体效果或解决的问题。它通常由一系列具体指标构成，如运输时间、库存周转率、库存天数等。计划任务表明物流企业在计划期内要开展的具体物流活动。方针措施规定了物流企业开展物流活动应遵循的方针政策、行动方案以及各种应急措施等。从物流企业经营的角度而言，物流企业计划的内容主要包括商品流转计划、财务计划、劳动工资计划、基本建设计划和职工培训计划等5个方面。（1）商品流转计划。商品流转计划是物流企业的基本计划，是企业对计划期内商品流通规模的具体规定。它主要包括商品销售计划、购进计划和库存计划等。商品销售计划是以市场需求为依据编制的。销售计划指标包括销售量、销售额、销售结构、市场定位、市场占有率等。商品购进计划是以商品销售计划为依据编制的，是商品销售计划的资源保证。商品购进计划指标包括购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。商品库存计划是为衔接商品销售和购进而制定的计划，是由商品销售规律、库存政策与运输条件等所决定的。库存计划指标主要有库存量、库存金额、库存结构和库存控制策略等。（2）财务计划。财务计划包括流动资金计划、商品流通费用计划和利润计划等三部分，它是物流企业资金运动和经济效益的综合性计划的反映。财务计划的编制要以商品流转计划为依据，它要明确规定商品流转顺利进行所需的资金来源、商品流转所必须支出的费用、企业完成商品流转计划形成的盈利及分配政策财务计划的指标主要通过物流企业的现金计划、预期损益表和预期资产负债表等表示出来。因此，财务计划的编制主要是计算现金流量，确定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产负债表。（3）劳动工资计划。劳动工资计划是对完成物流企业计划所需劳动力和劳动报酬数额的规定。同时，它还要确定在保证服务质量的前提下不断提高劳动生产率的策略。劳动工资计划的主要指标有职工人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。（4）基本建设计划。基本建设计划是物流企业为了扩大经营规模或提高经营效率，在物流固定资产投资项目方面的建设计划。如扩大物流中心的覆盖范围、提高物流自动化程度、改善物流信息交流手段等。基本建设计划的编制要以物流企业发展目标和商品流转计划为依据，同时要充分考虑物流企业自身的投资能力和投资效果。基本建设计划的指标主要有：建设项目、建设规模、投资额和投资效果等。（5）职工培训计划。它是物流企业为提高职工素质而进行智力投资的计划。其计划指标的内容主要包括培训方式、培训内容、培训人数和培训时间等。【知识链接4－2】物流企业计划书物流企业计划书一般由计划导入、计划概要、计划背景、计划意图、计划方针、计划构想、计划设计和附录等8个部分组成。物流企业在制定计划书时，要根据物流企业的实际情况、所制定计划的类型和目标来设计计划书的具体内容。一般地，物流企业计划书的构成及其内容如表4-12所示。表4-12物流企业计划的构成 构成 内容 说明 计划导入 封面 物流企业计划书的脸面，应充满魅力 前言 阐述物流企业计划实施的必要性和作用 目录 反映物流企业计划书的总体结构 计划概要 计划概要 简要简述物流计划书的总体思路和内容 计划背景 物流现状分析 重点分析物流企业的实际状况，充分说明物流企业计划的实施对当前状况的改善 计划意图 物流目标设定 确定物流企业计划的目的、目标和意义 计划方针 物流总体计划 从总体上明确物流计划的方向、原则，规定计划的内容 计划构想 物流实施策略 明确物流计划实施的具体策略，提高计划的效果 物流实施计划 细化物流实施策略，将实现物流目标的方法具体化 计划设计 物流计划资源 确定实施物流计划所需的运输、仓储、包装、费用等资源，预测物流实施的总体效果 附录 参考资料 与物流计划相关的补充资料4.3.2物流企业经营计划的编制与控制1）计划编制的工作程序物流活动的任务始于计划，其实质是对物流活动要达到的目标及途径进行事先规定。虽然计划的类型和表现形式各种各样，但科学地制订计划所遵循的步骤却具有普遍性。完整的计划工作程序如图4-9所示。2）计划编制的方法——网络计划法网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到了广泛应用。它是用网络图来表示活动之间的关系和进度，最著名的两种网络模型是关键路线法和计划评审法。这两种方法的目标和分析方法十分相近。主要的不同是关键路线法假定项目中各项活动的时间预测准确并且固定不变，而计划评审法对各项活动的不确定时间进行三点估计，计算每项活动的期望值和标准差。网络计划方法的基本步骤如下：（1）物流任务分解，即把整个物流任务分解成具体的物流活动。（2）确定各项物流活动之间的先后关系，绘制网络图。网络图有节点型和箭线型两种绘制方法。在节点型网络图中，节点表示作业；在箭线型网络图中，节点表示作业开始时间和结束的时间。相对箭线型网络图而言，节点型网络图更容易构建和修改，因而得到了更广泛的应用。表4-13某物流企业物流系统布置设计的活动清单 活动代号 活动描述 紧前活动 活动所需时间 A 物流系统总体分析 -- 1 B 当量物流量的计算与物料分类 A 3 C 物流各部门之间的相互关系分析 A 2 D 绘制物流-作业相互关系图 B,C 1 E 必要面积的计算 D 1 F 可用面积的计算 D 0.5 G 绘制面积相互关系图 E,F 1 H 确定物流系统修正条件 G 0.5 I 确定物流系统实际制约因素 G 0.5 J 确定物流系统布置设计方案 H,I 3 K 评价物流系统布置设计方案 J 3根据活动清单中规定的物流活动之间的关系，将活动代号栏中所有的活动逐项画在网络图上，绘制网络图时应该从左至右进行。首先，从活动代号栏中找出没有紧前活动的活动，它（们）是要进行的第一项物流活动。用起始节点表示第一项活动，画在最左边。然后找出并用节点起始活动的紧后活动，用箭头将起始活动和其紧后活动连起来。接着，再找出当前活动的紧后活动，并用箭头将它与紧前作业连起来。依此类推，直到所有作业都在网络图上表示出来，如图4-10所示。值得注意的是，在节点型网络图中，只有唯一的起始节点和唯一的终止节点。如果有多个起始节点，必须增加一个“虚”的起始活动，所有的起始活动是该虚活动的紧后活动。同样地，如果有多个终止活动，则必然增加一个“虚”的结束活动，所有结束活动都是该虚活动的紧前活动。（3）估计各项物流活动所需的时间。关键路线法采用单点时间估计法，而计划评审技术采用三点时间估计法。单点时间估计法是用一个时间来表示活动的时间。活动时间可采用类比法、定额法和统计法确定。三点时间估计法用最乐观时间、最可能时间和最悲观时间三个时间参数来表示活动的时间。用三个时间参数表示作业时间时，需要按以下公式计算活动的期望值和方差： 期望值： 方差：（4）计算网络参数，确定关键物流活动的路线。对于节点型网络图而言，需要计算每个活动的两种开始和结束时间：最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间。同时，要确定关键的物流活动路线，以便于对物流活动网络进行优化。（5）网络计划的优化。为了加快物流系统运作的进度、减少成本和平衡资源的利用率，需要对网络图进行优化，主要包括时间优化、时间-成本优化和时间-资源优化。（6）网络计划的控制。网络计划制定后，就需要下达网络计划，并对计划执行进行控制，包括严格监控资源、成本、质量和预算。3）计划控制控制是监视物流企业各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程可以划分为三个步骤：衡量实际绩效；比较实际绩效与标准；采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准，如图4-11所示。本章知识结构图