丰田问题解决方法TBP--丰田管理

丰田问题解决ToyotaBusinessPractices__TBP携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司「丰田问题解决法」　　　・什么是「丰田问题解决法」？　　　　　・问题解决的基本意识　　　　　・什么是丰田所谓的问题？　　　　・「问题解决」的具体顺序・步骤　　　　　　　　　　　　－－STEP1.～STEP8.学习内容携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司１．什么是「丰田问题解决方法」携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司问题解决方法ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHETOYOTAWAY丰田之道丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.结果和过程８.巩固成果 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机 诚实・正直　（用正确的方法做正确的事） 实现彻底的沟通 全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司PDCA▼　PLAN（计划）的重要性：1．什么是「丰田问题解决法」携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这张图可能大家都见过，强调的就是计划阶段也就是P阶段的重要性，他关系到整个工作的效率。什么是「丰田问题解决法」为实践ToyotaWay的问题解决法（ToyotaBusinessPractices）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyotaway的工作方式进行了整理和汇总基础篇(TBP1)通过采访张副会长和销售部门的数十位优秀工作人员，开发出了问题解决（基础篇）的教材1．什么是「丰田问题解决法」携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司■理解为了实践TOYOTAWAY的“问题解决”（１分）为了实践TOYOTAWAY的“问题解决”（以下称TBP），有一部基础篇。他的内容是（读幻灯片中的内容）TOYOTAWAY和问题解决的关系▼TOYOTAWAY是我们工作时的”价值观”▼”价值观”不是能够立刻被理解的。　要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解▼我们平时的工作就是解决问题，　问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻ToyotaWay的方式方法。通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTAWAY在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人1．什么是「丰田问题解决法」丰田人的理解携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司■理解TOYOTA　WAY与「问题解决」之间的关系（１分）刚才出现了“问题解决”这个词，这里就TOYOTAWAY与问题解决之间的关系进行详细的说明。（朗读幻灯片中的内容）通过工作中的实践和指导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟ToyotaWay员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟ToyotaWay内涵，反作用于问题解决的实践。1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？实际工作公司的一员　・每个员工都代表着公司　・必须共同遵守公司的价值观　・这个价值观就是ToyotaWay　・互相尊重(CS)、　　发挥智慧进行改善　・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣问题解决　・这种做法带来了丰田的发展　　支撑培养未来人才的支柱就是「问题解决」1．什么是「丰田问题解决法」携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司也许有很多的解释方法，但我想还是要归结到TOYOTAWAY上来。像「TOYOTAWAY」这样的价值观，并不是我们的大脑理解了，我们就能够身体力行的。价值观是通过行动、体验，得不断积累才能够慢慢掌握的。当然也有很多现有价值观，在行动的例子但是，不断积累实际行动，慢慢形成价值观，他才能越来越扎根在我们的心里。这样的循环也是有的所以，丰田的「TOYOTAWAY」是不断反复实践问题解决，通过亲身体验，才能掌握的。时间问题解决就是不断地去理解TOYOTAWAY，换句话说在丰田，唯一的好的工作方法就是“TBP”。所谓的「问题」理想状态现状差距＝问题3．什么是丰田所谓的问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司个人理解目的理想状态现状携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司現　　状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距2种「问题」3．什么是丰田所谓的问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面请大家讲教材翻到第6页。首先讲的就是丰田的问题解决的定义。那么、对于问题这个词，大家脑海里出现的印象是什么呢？（只是回顾，所以不必让大家回答）对。觉得很难办的情况要多一些。但是、在丰田的问题，并不是一件坏事，是一件必须要解决的事。在丰田、问题指的是、现状与应有姿态之间的差距。问题的种类有两种。发生型与设定型。发生型是、作为应有姿态的、基准已经明确、但现状低于标准的情况。追究原因，使其恢复到原有的状态。在日常生活中、「出现问题了」这样的问题就指的是这一种。这样的问题通常是可以用眼睛一看或者用数据进行确认、就可以很容易发现的问题。但是，前提必须是作为应有姿态的标准、基准的明确化、这是必要的。举个例子来讲，在一家服装店，门面上贴着一条促销海报，但确实3月份帖的了，这样的情况几乎随处可见。为什么呢？就是因为店家对宣传海报没有要求，没有想过很旧的海报是要及时换掉的。但是大家可能遇到这样的情况就会联想到、这家店是不是会不干净啊、店员可能不亲切呀等等。这些问题都是我们能够看得到的。但是、我们想到他们即使对员工不亲切，但是可能店里会觉得是一件小事而原谅他，因为没有这样的基准。因为没有基准，所以要想明确问题就是十分困难的。可能这个例子不很恰当，但希望大家能够从中体会到“应有的姿态、明确的标准、基准”的重要性。进下来、设定型是指自己为了向更高的目标前进、重新设定一个应有的姿态而为之努力。为了实现目标而挑战解决的问题。这样的问题、并不是因为苦于现状、并且也是很难用眼睛看，或者去把握数据的。那么、刚才我们已经说过了期是发生性的问难题要想发现他是很难的、那么设定型的问题要比发生性更加难。大家身边能不能想到一些“设定型”的情况呢？比如说是怎样的事呢？（提问几个人）没有问题的人，才是问题最大的 by大野耐一3．什么是丰田所谓的问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司请大家翻看教材的第7页，认真地读这句话。并且将这句话牢记于心。2．问题解决的基本意识携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司 经常自问自答“为了什么” 当事者意识直接的目的_工作真正的目的是什么目的的目的_目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。当事者_担当者(肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.。才会有【我一定要达成目的】的意愿。相反:“要我做”是强调的结果 客户至上谁是客户_每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。不是做了什么，而是做到什么。 可视化10个基本意识2．问题解决的基本意识WHY：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司★注意点　结束这一部分时，注意多讲一些AD自身的体验、于学员进行互动，以免学院犯困（谈那些个人的体验，应事前作好准备）－－－－－－－－－－－－－-----------------------本张幻灯片所讲的内容是教材第四页的“十大意识”的内容，下面我就给大家详细的讲解一下。关于十大意识，注意进行说明。1.顾客至上　虽然好像是理所当然的事，但是在丰田这么一个大公司中，并不是所有的工作都有直接的客户，当然这里所指的是传统意义上的“客户”。那么很自然的、我们就会忘记了“顾客”的视点。实际上坚持顾客至上会让人觉得意外的困难、我们经常就不自觉地站在自己的立场考虑了。　可能大家也听说过这样的话“在丰田后道工序也是我们的客户”。　大家脑海里是否已经浮现出“后道工序”这个词了呢？　（这里，拿自己的工作来说“后道工序”是什么呢？、考虑一下）比如，我的工作是培训，那我我的后道工序就是参加培训的员工。所以，你们就是我的顾客（上帝），我必须站在你们的角度着想开展工作，这是十分重要的。2.经常自问自答｢为什么？」　不要将手段混淆为目的。容易混淆的有很多。　（在这里、考虑一下自己身边的例子）　以我的给大家举个例子、我要开展面向专一的问题解决培训，如果翻了这个错误的话，就会误把培训本山当成目的。在比如，现场的工程师们，到现场收集数据，那他们的这个工作是为了什么？（提问，观察大家的神态）目的应该不仅仅就是为了收集数据吧，是为了把握生产线的现状，并且能够及时发现异常状况等。　在丰田，作一项工作的企划说明时，大家都会认真地追问“做这项工作是为了什么”。3.当事者意识　如果一想到一项工作是别人让你做的就会觉得很无聊。不应该是“被别人让你做、应该是”我想做、要做“、或者、在发生问题的时候，不要考虑”是别人的错“而是要想、这是自己的错、以这种姿态去解决问题，这样才能快乐的作工作，做改善。　刚才的例子，大家可能误会成为“上司指示的工作”，其实这里还是有微妙的不同，主要指的是，没有一个主人翁意识，总觉得工作是为别人做的。4.可视化　指的就是把问题暴露在大家的面前。　（举一个我身边的例子）在生管可的目视板上贴着很多的计划，由生产计划、开捆计划、切替计划等等，如果发生了延期等异常情况，加藤部长就会在那些计划上用不一样颜色的笔作上记号，这样的话，相关的担当就都能够共享这些信息，做出及时地应对；就是与生产等工作无关，比如把科内的出勤状况等信息共享，也属于可视化的范围？（稍等一会、举例子）。　将问题可视化，一个最重要的作用就是提醒自己一定不要忘记改善、解决问题。　工作上，通过将问题可视化，还可以起到，得到更多人帮助的效果。　并且，人都容易犯这样的毛病，如果什么是不顺利了，发生问题了的话，就很不自觉地想把这件事隐瞒下去。从现在开始大家就要勇敢的将“可视化”进行到底，大家要统一意识，用丰田的方法考虑事情。 依据现场和事实进行判断首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。 速度·时机 彻底的思考和执行避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。严守交货期（纳期）——客户的信任的必要条件彻底的思考_深入思考;想不清楚,暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。10个基本意识2．问题解决的基本意识携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司5.依据现场和实施进行判断　观察事物的真实方面、依据事实进行判断。例子：比如缸盖线操作者-鲁志国在日常的工作中，发现将阀座压入后，3#轴压入孔有大于0.05mm的缝隙，压头在压入时前端与工件有干涉。通过现地的调查，最终发现压头前端的倒角不够大，如果将倒角增大，就可以达到压头在压入时碰不到工件了。　现场就是这样，只要我们脚踏实地的去观察事物的真实方面，很多难题就可以迎刃而解的。　这一点确实是十分重要，并且也是十分困难的。人，或多或少都有“先入为主”的想法，　为什么呢？因为去现场去观察实施，确实没有用脑子去想来的简单。在丰田，经常有这样的语言出现，“到现场去看”、“去问现场人员的意见”。　凭空想象就发言没有人会去听得，只会得到一大堆的指责6.彻底的思考和执行　确认实施以后，就要反复的去思考，并且将工作执行到最后。　大家有没有这样的经验？「这件事真是一直努力，没有放弃，坚持贯彻到最后阿！」用这样的话去形容自己的工作过？　⇒猜想⇒那个时候支撑着我们坚持到最后的是什么呢？没有放弃的理由是什么呢？　⇒在“贯彻执行”的时候，其实是需要强大的毅力，和坚忍不拔的精神的。7.速度・时机　对于工作来讲，速度和时机是极其重要的。不论是做出了一个多么出色的企划、　如果没有在顾客需要的时候提供的话，所有的努力都是徒劳。　特别是先进的商业竞争中，即使在时机上仅仅是晚了一点，就会被别人抢占了商机。　举一个我身边简单的例子･･････前几天家庭聚会，派我下楼买饮料和啤酒，一到小铺，发现没有冰镇的了，我就只好到另外一家去买。即使他马上就冰镇，错过了我这个顾客的需要时间，我会不会买啊？答案是很显然的。 诚实·正直　 实现彻底的沟通诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己的行为负起责任。WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。 全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）10个基本意识2．问题解决的基本意识携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司8.诚实・正直　省略那个过程啊，由于觉得麻烦而越过拿到工序啊，这些都是不允许发生的、　不管做什么样的工作，我们都要怀着一颗诚实的心、以强烈的责任感去对待自己的行动、理所当然的事就要用理所当然的方法去办、这是最重要的。　和大家共同分享一个小故事・・・・一名留学日本的大学生，在一家餐厅打工刷碗，餐厅的规定是每个盘子都要用水清洗6遍，但他在工作的过程中发现，其实一个碗用水清洗2遍就已经很干净了，又一次本老板发现了，老板要将他辞退，他就用这样的理由打算说服老板，因为他就觉得是一件很小的事，而老板说“可能洗2遍可以把盘子洗干净，但我们要提供给顾客的是一尘不染，安心食用的盘子。并且这就是我们的规定，你没有遵守就不能再这里工作。“大家是否觉得那个老板太苛刻了呢？日本人真的就傻到，不知道洗两遍就能洗干净么？（留给大家去思考）9.彻底的沟通　这次的研修，我们强调了很多理论上的东西、但实际上、人并不是了解了道理就能够按照道理去做的动物。　每个人都有他各自的立场及价值观。不知道大家周围又没有这样的情况。感觉好像和那个人说话的时候，怎么得说不通？大家回想一下，和那个人说话时都发生了什么？　　　工作上、很多情况下，我们必须要得到那个“说不通话的人”的理解才能推进工作的情况比比皆是。　「你要这样说的话，我就明白了」可能在沟通的过程中我们也会听到这样的回答，并且很意外的得到了协助。　为了让能够大家共同努力，诚心诚意、彻底的沟通真的十分重要。　10.全员参与　这一点，与上一点“彻底沟通”是相辅相成的，大家齐心合力、与实现效果・效率的最大化是紧密联系着的。以上就是我们刚才提到的“十大意识”。大家脑子里大概有印象了么？道理是很简单的，但要想真正的这样做，需要长时间的磨练。]其实我做得也很不够，但最重要的是我们大家都知道应该怎样做（应有的姿态是什么样的）然后向这个共同的目标去努力。追加练习1设问请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（10分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 ・将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 　　１．〇〇的地方没有做到，原因是・・・ 　　２．□□的地方做到了，原因是・・・ 　　３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了・・ 　　・・・・・・ 的形式总结一下 （小组讨论10分钟） 小组发表3分钟/组追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司好，那么下面、我们就用这“十大意识”来检验一下故事里的主人公有哪些做到了，还有哪些没有做到的。每个小组都准备了A3的白纸，请大家以小组为单位，在5分钟后将讨论的结果写在纸上。「设计工作」发表形式客户第一经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断没有做到的做到的/注意到的追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司比如，大家可以用这样的方法进行总结，先把十大意识逐一写到纸上，然后再考虑哪些是做到了的，哪些是没有做到的。速度・时机诚实・正直实现彻底的沟通全员参加彻底地思考和执行没有做到的地方做到的/注意到的「设计工作」发表形式追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司【设计工作】解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方「4.5cm能够组装就好了」，没有为后工序着想。刚开始时说「好像是···」，好像在说别人的事把「宽改为4厘米」目的化，浪费了时间和劳力最后意识到「应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人」最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考·行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作客户第一经常自问自答“为了什么”当事者意识依据现场事实进行判断追加练习1可视化携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司★上のスライド（及び次のスライド）で挙げられているポイントを念頭におきながら受講生の発表を聞く（念頭においていないと、受講生が非常によいコメントをしたとき、もしくは的外れのコメントをしたときに、とっさに反応できない）それでは発表してもらいましょう。（発表が終わったら）はい、ありがとうございます。拍手！！では次の班は？（最初はひととおり発表させ、次の班以降は、追加の点のみを発表することにする＝前の発表とダブることは言わなくてよい）　★注意点　　これは捉え方が違うな、と感じるものがあっても、ここでは突っ　　込みは要らない。大きく理解が違っている場合には、「トヨタ　　では、こういう意味で捉えます。皆さんはまだよく知らないので、　　間違いというわけではないですが」などと、やんわりと修正するたくさんのポイントが挙がりましたね。皆さん、よく考えてますね（ポジディブに）トヨタの問題解決の心がけ・心構えと照らして、どこができていて、どこができていなかったか、整理してみました少しゆっくりめに読む次のOHPも。【设计工作】解答例为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就不能做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解「以前也探讨过了」，于是直接报告说「不可能」「4.5cm已经是极限，所以想到此为止」。最初只是在电话中说「拜托了」，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度・时机诚实・正直实现彻底的沟通全员参加彻底地思考和执行追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司解说例如···彻底地思考和执行4.5cm已经是极限了，我就到此为止吧没有做到的地方追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司比如说、从「４.５已经是极限了，就此结束这件事」这一点来看、可以填写之「不足之处」里。那么这里到底存在什么问题呢？・・・尽管也许只是为了能够得到一点点地改善，得出一个稍微好一点的结果，我们也要为之而努力，这样的姿态是十分重要的。他就是缺少了这样的姿态.大家考虑一下，这样的精神如果用TOYOTAWAY来解释的话，哪个词最合适呢？⇒改善（挑战也可）解说速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考·改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度·时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？追加练习1携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司さらにもう少し突っ込んで考えてみましょう的确、这个人并没有因为4.5cm而放弃，而是下了很多功夫，费了很多脑筋。其结果就是产生了新的主意。但是、作为结果来讲它又干部上交货期。那么，这里是没有达到我们讲的“十大意识”的那一点阿？⇒对，就是“速度・时机”这一点。AD:这里，如果乍一看，会让人觉得好像有矛盾。即使为了一点点地改善、也必须要彻底的思考、贯彻到最后。但是，速度和时机又是那么的重要。这样说来好像感觉很混乱是不是？大家是怎么想的呢？受：两发面都很重要AD:对。都很重要。那么、彻底的思考、速度感强，追求更进一步的改善，指向更高的目标。从这些精神上讲，这两方面确实都很重要。AD:但是、这些问题是实际存在的，虽然是要赶不上时间了，但还是想在做一些努力。可能大家也遇到过这样的情景吧！这个时候、如果用“十大意识”来考虑、我们应该怎么做呢？受：协作。AD：对。如果大家仔细的阅读“十大意识”就会发现有这项内容了。　那么、用TOYOTAWAY来解释的话，是什么？・・・受：团队合作（全部見せる）休息10分钟携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司好！在正式学习“问题解决得8个步骤”之前，大家先休息10分钟。问题解决的具体行动·步骤（STEP1~STEP8）携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司通过姜部长的讲解，我们已经了解了丰田问题解决的重要性，以及在工作中应有的十大意识。那么，接下来我们就共同来回顾一下丰田的问题解决有哪些具体的行动·步骤。STEP1．明确问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化STEP1.明确问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司关于「Step１：明确问题」进行说明，现在展示在大家面前的就是，STEP1明确问题的整体印象。刚才我们就「丰田所谓的问题」进行了一个说明。当我们意识到「这是问题」的那一刻起、我们所意识到的这个问题其实应该是一个大而模糊的问题。问题解决，就是从明确这个“大而模糊”的问题开始的。因为我们对问题的定义是，现状与理想状态之间的差距，那么我们首先就要弄清楚，理想状态是怎样的。但是、要想明确“应有的姿态”，我们就有必要追溯“我们做这向工作的真正目的。以现在“女士们之间最热门的一个话题来举例的话”，大家能猜到是什么话题么？对，就是减肥。假如说我们本来的目的是「能穿以前的衣服」的话、可能理想状态就应该和腰部、臀围有关系了。那么换个角度考虑，如果本来的目的是「为了健康」的话。理想状态就会与、减少脂肪、降低血糖有关。所以、在考虑理想状态之前、我们要把大前提“真正的目的”搞清楚、这也是非常重要的。也就是说、「考虑真正的目的」应该是STEP1当中第一个小步骤。第二小步呢？根据「真正的目的」、考虑「理想状态」。要考虑能够贡献与真正目的的、具体的、理想状态。第三小步是、明确了「理想状态」以后、把握现状。最后是将现状与其之间的差距可视化。「可视化」是刚刚在讲“十大意识”时出现的“丰田用语”。提起“可视化”，可能大家会联想到“图表、数据”这些，但其实还有更多的内容。比如远景、方针等、就是将差距具体、明确的表示出来的意思。如果踏踏实实的按照以上4个步骤寻找的话，问题就能够逐渐清晰化。（这幅图出现在教材P9）了解了整体印象以后，我们就进入到具体的操作阶段，如何推进以上所提到的三个小步骤呢？▼　追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，　　为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.　　▼　只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①　追溯自己工作的目的的目的（１）思考工作的目的和“真正目的”STEP1.明确问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这张幻灯片个是提示大家在思考工作的真正目的重要性。大声、有节奏的朗读“幻灯片”上的内容。（例）质量月活动的目的的思考　　　　宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的”的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步活动策划说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】STEP1.明确问题思考工作的“真正目的”携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司在第一步（１）考虑工作的真正目的时考虑的方法应该是、逐步追溯每一个目的「这个的目的是什么？」「目的的目的又是什么？」。（展示幻灯片）这个内容是第10页的印象图。（站在幕布前方、用手指示）各个部门的工作、比如「画图纸」他的目的是「提供制造好车的图纸」、更进一步的目的是「向顾客提供价格更加便宜、更高性能、更高品质的车」，就按照这样的思路去考虑。但是，他也相应的有他的输出、最终应该与「丰田的目的」相关联，我们可以这样检验。这时、并不是我们自己的目的、而应该作为公司来讲，这项工作有怎样的价值。比如，我的工作中的其中一项是“日语培训”，那这项工作的目的到底是为了什么呢？（那么，给大家5分钟时间，思考一下自己的工作的目的，然后我们选择一组，找一个代表来讲一讲）请大家在讲的时候，用这样的方式讲！我想我的工作是。。。。目的，继续追溯的话，我想应该与。。。。相关，并且应该与丰田的目的有联系。★在这里、如果发表者的工作与幻灯片上的相同。就请大家考虑一个其他的工作。在大家思考时，可以这样说：“可能大家觉得思考工作的目的是很简单的，但实际上要想表达的很清楚，是需要一番彻底的思考的”②从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的⇒为了卖车更具体的目的⇒经销店的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力 　向谁做什么怎样谁STEP1.明确问题思考工作的目的和“真正目的”WhoWhomWhatHow贡献3W1H的思考方法携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司那么到底怎样思考工作的目的呢？如何才能清楚地描述？在追溯自己目的的目的时，要遵循这样几个要点、就是「谁」「向谁」「什么」「怎样」、将这几个要素逐一具体的表现出来。以教材第10页的例子、如果说成是「为了卖车」、那这个目的就太大了、并且不利于顺利的追溯目的之后的目的从我们身边开始、我们工作的对象他的需求是怎样的、「谁」「向谁」「什么」「怎么样」、逐一的、具体的进行描述是最重要的。假如工作的内容是，将花冠的促销政策在经销员中间展开的话、「谁」就是「经销店的员工」。刚刚、我们在考虑目的的时候，应该考虑「对公司来讲是怎样的价值」。那么、这个「谁」就不应该是自己、应该是顾客或者相关者作为主语。「向谁」就是「家庭顾客」、「什么」就是「花冠的魅力」、「怎么做」就是「有效的介绍」按这样的思路考虑。（并且，接下来、「爸爸」「给家庭」「花冠」「称心如意的购买」、而且、在接下来应该是「家庭、顾客」「汽车生活」「送去多彩的」这样进行追溯。要点就是「具体」。）　 模糊的“理想状态”　⇒使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的家庭客户的80%很好地理解新COROLLA的特征（２）思考工作的“理想状态”何时什么程度“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how5W2H的思考方法携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司把握住了「真正的目的」以后、就是要考虑「理想状态」具体的讲，就是在我们的工的真正目的、也就是说、「谁」「向谁」「什么」「怎么做」的基础上、加上「什么时候」「什么程度」、也就是说将目的更加具体化、这就应该是自己工作的应有姿态。这里也是一样、就是尽可能的具体化。问题解决中的「理想状态」就应该是、“工作目的“的具体化、将工作的具体的、理想的状态表示出来的东西。下面就请大家仔细的阅读幻灯片上的内容。请对比一下同样是表示“理想状态”也就是我们所说的“应有姿态”，的两种表现方法。在暧昧的「理想状态」下、与现状之间的差距也就随之变得模糊起来。那么、我们要怎么解决，解决什么这些也会随之面的模糊、不会成为一次有效果的问题解决。应有的姿态（理想状态）越清楚，我们的问题就会越清晰。在step１当中、明确、具体的描述出“理想状态”，直接影响到我们问题解决实施的好坏。（以下为教材的下一页内容）那么在我们描述完“理想状态”以后，我们要经常注意用“真正的目的”来进行检验，看看它是否能够贡献与真正目的的实现。这时因为、顾客、技术等都会随着环境而发生显著的变化，所以我们是否有必要经常去确认“真正的目的”与“理想状态”之间的关系。“目的”和“理想状态”的区别目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”STEP1.明确问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司　（３）把握现状▼　避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼　按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,　「做什么」,「什么程度」,「结果怎么样」把握具体、客观的事实或数据。　　STEP1.明确问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司第三小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。 ▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如: ・制作销售计划和实际业绩图表， 　　将其差距用数字「可视化」。 　・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况「可视化」。（４）使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=200携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司第四小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。到这里为止，我们已经回顾完STEP1明确问题当中的4个小步骤了。也了解了每个小步骤当中的要点，为了让大家更好的理解和应用，我们就共同来看一看下面这个例子。与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。　1.30岁前成为外资企业销售领域的专业人才；2.存款达到20万；3.在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起打网球等，充实地安排休闲时间。　1.工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面的差距还相当大。2.经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30岁时可以达到20万元的存款。3.生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。　每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。例:A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）加班占用了过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。差距小李的人生“目的”小李30岁前人生的“理想状态”现状问题STEP1.明确问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司Ｑ：将销售业绩反馈中的问题明确化。＜现状的反馈＞ 每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比 每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划达成率STEP1.明确问题_案例练习小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。“你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗？等到每个月末以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。“每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢？”携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面我们就作一个案例。大家可以将教材翻到第14页，然后给出自己的答案，接下来小组讨论，参考别人的意见，最后以小组为单位，将你们讨论出来的结果写在白纸上。下面就给大家10分钟时间。（教材的最后给出了解答、但请大家不要实现参考。因为只有自己亲身去经历一遍，印象才能够更加深刻）为了促进销售业绩的提高首先考虑工作的目的A的工作STEP1.明确问题STEP1.明确问题_案例练习携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（出现箭头后就不要继续展示OHP）A的工作是这个。为什么进行反馈呢？我们继续追问。（慢慢展示）这样做的话、总结后・・・（といって次のOHPを、下半分を隠して出す）我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高【销售业绩管理的目的】（谁、向谁、做什么、怎么做）【工作的“理想状态”】根据目的明确理想状态加入「何时」、「何地」、「什么程度」STEP1.明确问题我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据，在尚可以采取对策的阶段，将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工，以便尽早采取对应措施。「谁」　　　　「向谁」「何时」　「何地」「做什么」「到什么程度」whowhomwhenwherewhatHowmuch「怎样」howSTEP1.明确问题_案例练习携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（下半分を隠して出す）业绩管理的目的、可以这样描述。顺便强调一下、这里不一定是唯一的正确答案。与其拘泥于咬文嚼字、含不如踏踏实实的区考虑其真正的目的是什么。接下来、根据这个来考虑「理想状态」。我们应该怎么考虑来着？有哪些要点？对、考虑「向谁」「何时」・・・对理想状态进行描写。比如、这样去考虑。（边说，变更将整个幻灯片的内容展示出来）虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，但一直未能达成销售计划现状：（谁、对象、时间、地点、内容、程度、状态）【尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划×〇依据事实说明现状STEP1.明确问题STEP1.明确问题_案例练习携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司描述出了理想状态，我们就根据理想状态中每一个要素，去描述现在的状况（矢印から下を隠して見せる）这里虽然、给出了个×、但实际上并不是说它的内容完全错误了。但是、大家可以考虑一下他有什么不足？对、其实他还有再写得具体点的余地。（展示全部）虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和尽早采取对策的目的问题=“理想状态”和“现状”的差只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”，也就自然而然能够把握他们之间的差距。这就是“可视化”的意义所在明确问题并可视化STEP1.明确问题STEP1.明确问题_案例练习有问题的因素：what、when、howmuch、how没有问题的因素：who、whom、where携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司到此为止，我们将理想状态&现状都具体的描述出来了，这就为我们清楚地写出差距打下了良好的基础。这就使应该决绝的问题、第一步就完成了，但这也是下一步的一个起点重点阅读下面方框中的内容（１）思考工作的「真正的目的」　　①追溯目的的目的　　②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”　　①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”■问题解决的「出发点」　必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步■关键在于“具体化”（5W2H）总结STEP1.明确问题_总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP2．分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家，得到更多的氧气，加倍注意重点学习。 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～STEP2.分解问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序审视流程携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP２、现在就给大家介绍如何把握现状，有哪些步骤。STEP2，一般的问题解决和丰田的问题提解决、最不相同的步骤之一。我们自己，在想对这一步的操作运用自如之前，着实是要下一番苦功的。在这个步骤里，最强调的就是TOYOTAWAY中的“现地现物”。在STEP1中，我们明确出了一个大而模糊的“问题”。简单的来说，将这个大而模糊的问题，通过我们的努力，进行整理就是SETP2。并且、我们能够将问题分解到什么程度，就要看我们现地现物的到现场观察流程，观察发生问题的地方等工作的努力程度。这些绝不是，我们坐在电脑前，单单用脑子想就能够解决的！！（切记）比如为了大家能够有一个深刻的印象，给大家举一个我们日常生活正最常见的例子。比如你肚子痛，我们就会到医院去，到了医院后医生都会跟你说什么呢？。（找一个人提问）对，医生会问：“那里痛啊？”“是胃痛啊？还是下腹部痛啊？”，然后他可能让你躺在病床上，到处的按。大家想想是不是这么回事。又或者、他会问“什么时候开始痛的？。其实，这就是医生在将我们这个”肚子痛“这个大而模糊的问题”分层次、具体化“。找到了具体的位置他才能继续去分析，以及对症下药。次に、然后我们会选择我们要去解决的问题。可能我们有好几个地方都痛、那我们肯定会招那个最疼的地方，然后看没有必要马上就治，然后马上采取措施。那么医生确定了你肚子痛的具体位置、接下来医生会怎么问阿？（提问）对。怎么个疼法阿、吃了什么还是做了什么事之后开始疼的？医生会针对疼痛的过程和具体的疼法进行一个把握。这就是相当于将「过程可视化」。总之、如果不对「肚子疼」这个问题尽心分解，不了解具体的病情的话、医生也不能决定要不要手术啊、给那种要啊，拿不出合适的对策。可能大家会感觉，这些不是理所当然的事么，但其实在我们的工作中，“分解问题”这一步骤是经常被忽略的。并且实施详细的调查、进行确认等这些工作都是十分花费时间和精力的、用经验、知觉去判断、用脑子想象的这样的人很多。(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这个内容讲的是教材16页「分层次、具体化」的内容。就像教科书写得那样，切入点是多种多样的。大家要保有这样的想法「可能是这个吧」，然后把他们一一的整理出来。我们为什么要这么做呢？这一步骤的目的是･･･？（提问）对、就是把那里是问题、将具体的问题整理出来。但是、我们如何去分解，具体的问题才会浮出水面呢？实际上、我们只有一个办法，那就是试这去分解着看。「論理的思考」のクラスで、こんなことをやったと思います（といって次のスライドを見せる）例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点 What　：按车型 Where：按地域、经销店、销售渠道 When：按月、周、平日或周末 Who：按年龄、性别、老客户/新客户　　　…etc.STEP2.分解问题(1)将问题分层次,具体化STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入点　　（关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)将问题分层次,具体化STEP2.分解问题STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面请大家看，幻灯片当中的例子如果我们按照不同的店铺进行区分的话，销售情况不好的车分布得很均衡，没有呈现出明显的趋势。但，如果我们按照车的种类来分的话，我们就会清楚地看到销售不好的车都集中在轿车这一种类当中，趋势很明显。所以，如果我们想找到一个最合适的切入点的话，我们只能试着去做、否则我们都没有未卜先知的能力，是不会知道那个切入点最恰当的。（返回到之前讲解的幻灯片）所以，我们在考虑“这样分可能行”的同时，还要找出尽可能多的切入点，然后逐一的去试，这就使我们唯一的钥匙。大家可能参考教材中举出的What、Where、When、Whoの例は、这四个要素「是为了我们能够考虑出更多的切入点，的切入点」，并且被丰田人广泛的应用着。（从这里开始是小步骤（２））找到了正确的切入点、进行了细致的分解、大多数情况，我们会找到很多个问题。那么我们就要决定解决哪个问题。因为可供我们使用的资源是有限的。而且我们又不能不重视速度。所以我们就必须排出一个解决的优先顺序。这个优先顺序的决定方法就是「重要度」「紧急度」「扩大倾向」的观点综合的进行考虑。▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？　・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定「要优先着手解决的问题」问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解STEP2.分解问题STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这张印象图就是介绍如何决定要着手的问题。刚刚我们也提到了、「重要度」「緊急度」「拡大傾向」这三个观点。按照这种方法、观察数据、按照「重要度」、「緊急度」具体的基准来判断这里一定请大家注意要现地现物的去确认。但是，我们可能经常就武断的认为「应该就是这个吧」，这是一定不允许的！这里我们没有什么很好的例子来介绍「拡大傾向」这一要素，但在实际当中确实有这样的情况，所以请大家一定不要忘记这一点。(3)「现地现物」观察过程，明确问题点▼　对于「要着手解决的问题」，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼　在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将「问题点」确定下来。问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序观察自然过程STEP2.分解问题STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司那么找到了要着手的问题以后，我们不能急于去寻找问题的真因，因为任何一件事，他要产生都必定有一个过程，它不会是突然从天而降的！所以这里我们就要秉着现地现物的精神，用客观的眼光来观察发生问题的环节。但这里要跟大家强调的是，我们所说的流程应该是一个自然的过程，而不是人为规定的流程。然后为了找到发生问题的环节，我们就要逆流而上，追溯其产生的过程。最终锁定问题点！加班过多1月・・・50H2月・・・150H3月・・・30H4月・・・20HWhen工作的时期上司指示的工作120H其他部门委托的工作30HWho工作的来源会议调查制作企划书制作决裁・・・车展经销商大会What工作的内容・・・・・・・・・大而模糊的问题分解例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)STEP2.分解问题STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司要向上司取得决裁前几天、加班特别多确定优先顺序的结果例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)STEP2.分解问题STEP2.分解问题 问题 这两个月的月平均加班时间和月平均次数月总加班时间与上月比 紧急度 重要度 扩大倾向 综合评价 比以前的工作要求更高 3小时、2次、20％ △ ○ ○ ○ 以前没有经验过的工作 2.5小时、2次、25％ △ △ ○ △ 经销店大会支援 3小时、2次、10％ △ ○ △ △ 车展支援 2小时、2次、10％ △ × △ △ 向上司取得决裁前 5小时、2次、25％ ○ ◎ ○ ◎ 向上司进行实施报告前 3小时、2次、15％ △ △ △ △ 期限短的工作 3小时、2次、20％ ○ △ ○ ○ 需要与其他部门协调的工作 2小时、1次、５％ △ × △ △携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司观察过程问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间具体的问题点要向上司取得决裁前、加班特别多按照上司的指示修改资料确定该工作的「理想状态」调查现状等,进行工作的准备接受上司的指示制作决裁书预约上司的决裁报告时间向上司报告修改后的决裁基于方针开始工作向上司进行决裁报告取得决裁按照决裁开始工作例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题)STEP2.分解问题STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面请大家做这样一个案例的学习。朗读背景介绍，让他家考虑第一个问题，小组讨论拿出结果（5分钟）某手机专卖店的内景追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司解说（将问题层别化的切入点的例子）(What-什么的销售额)(Where-地点)(When-什么时候的销售量)(Who-对象)・不同机型・不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）・不同价格带・其他店内没有的/有的・不同功能（如带/不带摄像头等）・月　・星期　　・时间带・每小时来店客人数　　・新品上市日期/以外・优惠酬宾时期/以外・平日/节假日・男性/女性　　・年龄　・来店頻度・老会员/新会员・不同职业/不同收入・城市中心店/郊区店・省/城市・商圈人口　・大型店/小型店・营业时间长的店/短的店・附近有竞争对手/没有・店长有经验/新任店长追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司 找到更多切入点的切入点・What＝内容　・Where＝在哪里　・When＝时间　・Who＝谁 通过这些尽量找到更多的切入点解说（将问题层别化的·具体化的要点）追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司この演習のポイントは、これです从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去①促销期,②20,30岁的年轻顾客群，③附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从「紧急度」「重要度」「扩大倾向」方面综合评价、确定了优先顺序.附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重追加练习2 问题 今年第一季度与去年的同期比 紧急度 重要度 扩大倾向 综合评价 促销时期 90％ △ × △ × 20,30岁的年轻人 80％ △ △ ○ △ 附近出现新的竞争对手经销店 60％ ○ ○ ◎ ◎携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司5分钟Checklist ■　前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”→”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程 ■　请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什　么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这是对之前所学的内容进行了一个总结和“确认表”（从上至下认真朗读）作为补充、上面这个方框、就像例子所表现的那样，我们要看的不是“做了的事情”而是「会发生的事情」这一点请大家头脑里一定要有印象。（在观察各组培训讨论的过程中，观察他们的样子，如果有偏差的可以给出意见）下面我们就请一组给出他们的答案、其他的人对照这张“确认表”进行确认。这样来写的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题解说（观察过程）来到手机专卖店看是否有自己喜欢的手机选出自己最中意的一款手机拿到付款台支付金额购买追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司大家看一下这个“过程”。有没有什么问题，是否能看出那里出了问题？？这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题解说（观察过程）向营业员了解所选手机的性能和功能支付了解·接受售后服务的内容请营业员拿出真机比较权衡性价比，最终选定一款决定购买没有手机看广告选择在哪买手机经过比较后，决定去哪家店购买确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机锁定几款比较中意的手机入店手机样式老了手机坏了想换手机想买手机上网查询经朋友介绍看柜台上摆放着的各种手机模型了解·接受优惠活动的内容追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这个自然村在的过程一定要考虑到这种程度，才能很容易看出来哪个环节出现了问题。■考虑怎样才能引起“后道工序”的开始观察过程的要点追加练习2携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司考虑这个步骤地时候，的技巧就是“考虑如何能够引起”后道工序“的开始。（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点 ■找到尽可能多的切入点 　（What、Where、When、Who） ■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须 现地现物地确认　总结STEP2.分解问题携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司有节奏的朗读（１）～（３）这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。STEP3．设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP３、决定达成目标。确定了问题点以后，我们就要确定目标。把握了「要着手解决的问题」后、不要马上进入「要因分析」！！▼　目标是为解决「问题点」而设定的。如果在「要因分析」后，再设定「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」。这样的话,如果有　　　多个「真因」，那么也要设立多个目标。而且一旦「真因」把握错误　　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的，也就不可能解决　　　问题点。____没有针对性 ▼　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的 　「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 　　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来 　　　进行检查了。____无法判定 不能根据要因设定目标__为什么?应根据问题点设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司不能根据要因设定目标例：“小S的体脂肪率增加了5%”是「要着手解决的问题点」。　　　　对此，他没有设定目标、就直接进行了「要因分析」。　　　　假设这个问题点的根本原因被认定为「饮食不调」,那么　　　　为了解决「饮食不调」这个问题设定了目标。但是、其实　　　　真正的原因是「运动不足」，那么为解决「饮食不调」而　　　　设定的目标是不能解决「小S的体脂肪率增加了5%」这个　　　　问题点的，目标本身也就失去了意义。携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面仍然举一个减肥的例子。来说明，问题解决的步骤，顺序是不能颠倒的！～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标要着手解决的问题点 程度？ 期限？是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP3.设定目标新目标≠原来的理想状态携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP３、决定达成的目标尽可能的确定一个比较高的目标、但这热情、勇气、快乐的应节挑战。P21的（1）要讲自己解决问题的意志激发出来这里需要强调的就是、十大意识中的「当事者意識」。「我要解决这个问题」一定要保持这种心情。如果没有这种意识的话、目标就成了一句空话，一个口号。在丰田上司们都会经常说出这样的话「你想做什么？」。（在这里最好考虑一个自己的，比较合适的例子）当然在这个问题上，热情的、有责任感的推进工作理所当然是不可或缺的。但是，其实结果、彻底的思考、贯彻到最后、通过沟通得到协助等等这些也是很重要的。设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（那么我们应该怎么做呢？将隐藏的文字展示给大家）事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。但是、之所以这样，就变成了不设定目标、不进行完整的评价，只是实施对策。那么大家可能就会问了，那你想让我们怎么办哪？（不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们）及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。如果我们在现状把握时，准确地找到了要着手的问题点，就以能可以找到他响应的指标。比如、教材的ｐ22最下面的框，举的例子那样比如我们把研修的出席率提高到30％以上，把这个作为「理想姿态」、如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢？将问题层次化，现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」，这样的话就可以进行目标设定了。但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度？要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的设定定量的目标，可以有多种方法。比如：・针对「顾客的满意度低」的问题、可以分解成「经销店的清洁状况」、「销售人员的态度」、「商品知识量」等KPI(KeyPerformanceIndicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。　・针对「培训的效果不好」的问题、可以设定「内容的理解度」、「期待值的达成度」等指标、向听课人进行问卷调查。对「内容的理解度」，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。STEP3.设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。）例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标)问题点（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得决裁所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。目标STEP3.设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司下面内容是针对某种状况而设定的「目标」。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更「具体・定量・挑战」的表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。（１）（一位人事・教育担当对新人教育制定的目标）「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用」追加练习3设问追加练习3携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表请在发表时用这样的格式总结<问题点> ×××× ○○○○ △△△△＜修正＞～～～～～～～～～～～～回答形式追加练习3携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司请大家进行小组讨论，并将你们的讨论结果写在白纸上。 □　是否写明了期限 □　是否明确了定量的程度 □　是否具体写了“内容”，“如何做” □　是否体现了成果而不是手段解说（CheckList）追加练习3携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司时间到了就给大家展示这张“确认表”现在就请一个小组来与大家分享一下他么的答案、其他人可以对照这张“确认表”、来确认自己的答案。（一位人事・教育担当对新人教育制定的目标）「让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用」 问题点） 期限？应明确地表述期限 “工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目 “扎实地掌握”“迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。解说追加练习3携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司朗读「问题点」的地方■修正例在新人培训结束后，向全体新人就以下内容：・递送名片的方式・电话接听的方式・对公司的上司・前辈和客人的用语・商务邮件、书信的书写方法・着装　etc.并对此进行确认测试,目标为平均分80分 ■更高的目标 ー提高定量目标（如：将80分提高到90分） ー导入更严格的评价尺度 例：在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上解说追加练习3携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（下半分は隠して）比如、我们可以这么写（１）下定解决问题的决心（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■重要的是具有“当事者意识” ■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■制定具有挑战性的目标 总结STEP3.设定目标携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司有节奏的朗读（１）～（３）这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。STEP4．把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～ 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.把握真因不断追问为什么是否会产生连续的成果？要着手的问题点根本原因对策要因要因要因要因为什么？（假设原因）当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么”携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这部分内容是教材第p25、STEP４、「把握真因」。大家是否听说过，在丰田有这么一句口头禅「反复追问5个为什么」？在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了，那么这个原因就是真因了。这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候，都要进行现地现物的确认，将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。那么、顺序的第（１）小步，摒弃先入观、尽量考虑多的要因就像教材中说指出的，重点就在于，首先要在自己的责任范围内追究要因。为什么呢，回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调，大家不要有先入观啊！可能也不会起到很好的效果。所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因▼　不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因▼　在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。STEP4.把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点 资源问题⇒　人、物品、资金、信息 产品问题(QCD)　⇒　Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场(４M)⇒　Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”①寻找要因分析的切入点避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（２）里的小①比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例）比较典型的切入点范例STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司打个比方，比如某工厂、某一个部门、只在某一个月的效率下降很多、如果是这样地问题的话。在这里我摁可以从「人、物、资金、信息」这样的角度去分析的话，我们可能会考虑，人手不足、制造设备不良、由于资金短缺无法采购部品，又或者是否有很多无用的信息造成了混乱。把握切入点的重要意义就是在于、不会让有用的信息从我们眼前而溜走。用刚才的例子来解释的话，比如「効由于效率下降我们已经忙不过来了！太为难了！」这样的话被我们听到的话、可能我们就会认为「原因是人手不足」。但是、如果我们懂得用“切入点”去考虑的话、「可能是人手不足引起的。但是、还有没有其他的原因了？物？资金？信息？有怎么样呢？」我们就不会漏掉其他的要因时真因的可能性。 ▼　反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。 ②　针对各切入点、反复追问“为什么”（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（２）里的小②像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。到这里为止，我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。　　■　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 　■提炼出尽可能少的「根本原因」 　　　　真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 　■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 　　　　例）拜托给××的工作没有按时做好” 　→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 （３）明确根本原因（真因）①找出根本原因STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（３）明确根本原因②　检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司事前没有有计划地合理地安排好向上司进行决裁报告的时间不知道决裁书的制作需要多长时间收集·整理决裁书所需信息，需要相当的时间不确定决裁书的内容是否符合上司的要求不知道决裁报告的合适的时机切入口②不知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改不能把握好为取得决裁所需要的准备时间决裁书的制作总是很花时间切入口①不知道上司的日程资料制作水平不高真因①没有制定自己的业务日程事前没有向上司确认决裁的大方向真因②没有事前确认上司的日程没有理解日程管理的重要性不知道日程的制作方法真因③例:A公司销售部小李加班过多的CASE（把握真因）基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。STEP4.把握真因真因④携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司对STEP2中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化·具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机” 追加练习4设问STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司・店内，手机按照“NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 ・进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家·代理商统一进货，并发往需要的连锁店。追加练习4补充信息1追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司首先筛选出“能想到的主要原因” 为做到这一点： 首先考虑切入点 我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。 然后参照下张ppt的形式，来总结一下。解说追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司　更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 ・你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） ・送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） ・很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当） 请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。补充信息2追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司没有找到中意的手机原因是・・・原因是・・・原因是・・・原因是・・・回答形式追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司①把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景 ②把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来 （涵盖对状况起到影响作用的全部要素）思考切入点的窍门追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司确实「考虑切入点」是一件很困难的事。有一个好的办法，就是。。。比如、我们到卖DVD的地方去，并且已经有了像买的“大片”。但是在购买的时候，却多买了一本本来没有想买的DVD、那时发生了什么呢？应该不只是「没什么、只是一时心血来潮就买了而已」、肯定还有什么别的原因所以我们一定要充分的发挥想象力。实际的考虑一下（然后进入到下一片）想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？ 店内的情景怎么样？比如 →店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“○○手机，减价××百元” →手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子 →墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点···” 柜台的情况怎么样？比如 →在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目 →在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘 销售员怎样对手机进行销售？ →对各品牌的各机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机 →销售员说○○手机是现在销的最好的 等等思考切入点的窍门追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司 □　从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 □各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是因为・・・” “AAA是因为BBB” 而“BBB是因为CCC” ・・・ □比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起 解说CheckList追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司時間が来たら、このチェックリストを見せる肯能够我们在讲到“逻辑树”是也曾经提到过。这张“确认表”就是将要点进行了一个总结（从上到下朗读）现在就请一个小组来与大家分享一下他么的答案、其他人可以对照这张“确认表”、来确认自己的答案。没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司从刚才筛选的结果来看，原因是：１、新品上货晚,跟不上潮流２、畅销机型断货这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？——继续追问“为什么？”解说（提炼原因）追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司★注意点　可能有的人会说答案是「仔细确认」、此时要说「确实是应该也包含这一项。那其他呢？」，要接受回答。★目的　让他们说出还要。。。「更进一步的反复追问“为什么”」如果只是这样的话、「改变一下货物的摆放方式」又或者「将货架加宽」等这样的对策也可能出现、但是这些能不能解决问题呢？如果有人说「应该继续追问“为什么”」的时候、就要夸张的说「对，就是这个！！」进行表扬、然后进入到下一张幻灯片解说（反复追问“为什么”）追加练习４没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司■　在思考原因的切入点时，将状况“影像化”■　对于思考的众多的原因，应该通过现地现物　进行筛选■　不断追问“为什么”解说（演习重点）追加练习4携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因 ■　将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） ■　现地现物的进行分析、筛选 ■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结STEP4.把握真因携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP5．制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司固有观念的框架本职工作的框架～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策交货期？对策真因对策风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.制定对策成本？能否消除？执行运营携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。进入到对策立案阶段。此前的4个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤，是需要大家发散思维，尽可能多的想出好主意的步骤。这里，大家一定要注意，不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者・相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。制定对策的步骤①思考出尽可能多的对策　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。　　对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策STEP5.制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这里我们提到的“风险”并不单单指的是在对策实施阶段是否会有风险、而且要考虑以后的运用、落实会不会有什么风险。在丰田，不能持续的产生成果的对策叫措施、也较临时应急措施。只有能够持续的产生成果的手段才叫对策。关于措施和对策用一个比较形象的例子为大家做个说明。着火→灭火说，消防队来灭火，使对策还是措施？灭火是让着着火的屋子，迅速的恢复原样。而之后的查明失火原因，并针对其原因进行的“防火”才是最终的对策。还有一点需要强调的就是，我们这些对策是否违反一些规定、法律法规、道德规范什么的。制定对策的步骤对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复？还有其他吗？为解决根本原因c.将对策具体化howhowhowSTEP5.制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司制定对策的步骤②　筛选出附加价值高的对策　　■效果：考虑这个对策「是否能够消除真因」、「是否可以达成设定的目标」　　■成本：对策执行·运营上「投入的成本是否合适」；　　■交货期：　思考「速度、交货期是否合适」　　■风险：从「执行时是否有障碍（执行风险）」、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.　※不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认STEP5.制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司②筛选出附加价值高的对策判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险　⇒不论效果的高低,可以实施b.効果＜成本＋交货期＋风险　⇒不合算、不实施c.効果＝成本＋交货期＋风险　①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险　②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义　　STEP5.制定对策制定对策的步骤 对策案 效果 成本 交货期 风险 综合评价 a ◎ △ ○ ○ ◎ b △ △ △ × × c ○ △ △ ○ △携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司③　取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④　制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤STEP5.制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司在我们身边经常会出现这样的事情、・虽然我们已经把相关者也加入到计划中了，但却没有得到很好的结果可能就是因为我们只是简单的把他们写在了计划中，而没有脚踏实地的去与每一位相关者沟通，去充分的了解他们的想法，达成共识，所以最终导致没有得到很好的结果。◎○○○◎◎◎△○○◎○○△◎△△△××例:A公司销售部小李加班过多的CASE（制定对策）STEP5.制定对策 真因 对策 效果 成本 交货期 风险 综合评价 真因①资料制作的能力不高 ①再次参加导入教育，重新学习资料的制作技巧②取得好的资料范本,进行模仿 △ × × ○ × 真因②事前没有向上司确认决裁的方向 ①在制作正式的决裁书之前，先制作草案，向上司确认了决裁书的方向性后，再正式制作决裁书。②制作决裁书时，一发现不明确的地方，就随时向上司进行确认。 真因③没有理解日程管理的重要性真因④没有事前确认上司的日程 ①事先取得上司的3个月日程、根据上司日程，事前有计划地在自己的日程中放入决裁报告时间①制作自己工作的3个月日程、贴在桌子前、随时确认进展状况，及时修正 ○ ○ ○ △ ○携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习5设问追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件・・・・・・・・・・・・解说（分解问题）追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司在进入到小组讨论之前、「把这个演习的信息进行以下整理，大概就是这种感觉的。也就是说我们已经讲问题分解完了」接下来就是要设定目标了。了解产品P的操作方法的只有Q解说（制定对策）在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这里，我们已经给出了目标，就是。。。经过真因分析，我们得到了这两个真因。下面就请大家考虑可以指定怎样的对策来解决这个问题。一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手但是 我们需要考虑包含运营·巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。解说（制定对策）追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司开始不做任何提示，让听者独自考虑3分以后，再给大家展示幻灯片可能是这个表现方法会误导大家，在这样的时候只能考虑「让Q全部承担」。又或者是，Q太忙了，增加一个人来解决问题等想法。但是、就像教材中写的那样，如果实施了这些对策「他们能不能熟练的运用或者对应呢？」。也可能，有的人说只要Q努力的去做肯定总是会挤出时间来应对的，这些方法都不是解决问题的好方法。我们应该尽可能的考虑能不能用一种体制来对应呢？。提示就到这里、请大家继续考虑和进行小组讨论。□　看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏 □　在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。 □　比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起解说（CheckList）追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司“确认表”这个跟之前我们考虑真因时所用的“确认表”相近、在考虑对策时，最容易犯的错误是第二点。从络技术的根部到逻辑树的末端部、应该是具体性逐渐增强的、这样的方法才是一步一步分析出来的结果。现在就请一组将自己的答案发表出来、其余的人可以对照“确认表”、确认自己的答案。在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进行交流・事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改・在手册中写清具体对应方式减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间・提前制作回信文案・可以通过电话进行回答・通过手机邮件联系・通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例目标了解产品P的操作方法的只有Q真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司比如这个时候我们就要分别的去考虑举出听者没有答出的要点、一、二点「我们也可以这样考虑」大声地朗读。可能有人在真因中会这样说：“让Q多加帮忙、或者增加加班时间等等”，但这些都只是能够解决一时的问题，如何能持续的避免这样的问题是丰田不断追求的。对策案效果成本交货期风险综合评价增员用电话回复决定邮件回复的优先顺序加班制作业务手册×○△○○△△◎○◎×△△×○○○○×△○○△○△△×○△△解答例在HP上添附Q&A追加练习5携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司解答例▼(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案▼(20日)报告修正印刷▼(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案▼(7日)拜托系统部录入维护·更新追加练习5 对策 担当 相关部门 日程 3月 4月 5月 1w 2w 3w 4w 1w 2w 3w 4w 1w 2w 3w 4w 制作业务手册 小Q 营业部 在HP上添附Q&A 小S 系统部携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司（１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划 ■　通过逻辑树整理出对策 　　　■从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 　　　　■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结STEP5.制定对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP6．贯彻实施对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！切实检查及时报告·联络·商谈 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！！～STEP6.贯彻实施对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司现在进入STEP6的内容。这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。１．齐心协力、迅速贯彻给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息在实施对策时，报连相识十分重要的。★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。３．决不放弃、迅速实施下一步对策不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。（1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）决不放弃、迅速实施下一对策 报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.贯彻实施对策携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP7．评价结果及过程携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的角度公司的角度自己的角度 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEP7.评价结果及过程携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司接下来进入到STEP7的内容。在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。也就是说，偶然的成果，不叫成果。如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果（2）站在客户，公司和自己的角度上反思（3）学习成功和失败的原因 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。STEP7.评价结果及过程携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司STEP8．巩固成果携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司～巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位　对公司 将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEP8.巩固成果携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功的机制横向展开（３）开始下一个改善 ■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在 ■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善STEP8.巩固成果携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能http://www.bgwahaha.cn上海蓝草企业管理咨询有限公司这张图可能大家都见过，强调的就是计划阶段也就是P阶段的重要性，他关系到整个工作的效率。■理解为了实践TOYOTAWAY的“问题解决”（１分）为了实践TOYOTAWAY的“问题解决”（以下称TBP），有一部基础篇。他的内容是（读幻灯片中的内容）■理解TOYOTA　WAY与「问题解决」之间的关系（１分）刚才出现了“问题解决”这个词，这里就TOYOTAWAY与问题解决之间的关系进行详细的说明。（朗读幻灯片中的内容）也许有很多的解释方法，但我想还是要归结到TOYOTAWAY上来。像「TOYOTAWAY」这样的价值观，并不是我们的大脑理解了，我们就能够身体力行的。价值观是通过行动、体验，得不断积累才能够慢慢掌握的。当然也有很多现有价值观，在行动的例子但是，不断积累实际行动，慢慢形成价值观，他才能越来越扎根在我们的心里。这样的循环也是有的所以，丰田的「TOYOTAWAY」是不断反复实践问题解决，通过亲身体验，才能掌握的。时间问题解决就是不断地去理解TOYOTAWAY，换句话说在丰田，唯一的好的工作方法就是“TBP”。下面请大家讲教材翻到第6页。首先讲的就是丰田的问题解决的定义。那么、对于问题这个词，大家脑海里出现的印象是什么呢？（只是回顾，所以不必让大家回答）对。觉得很难办的情况要多一些。但是、在丰田的问题，并不是一件坏事，是一件必须要解决的事。在丰田、问题指的是、现状与应有姿态之间的差距。问题的种类有两种。发生型与设定型。发生型是、作为应有姿态的标准、基准已经明确、但现状低于标准的情况。追究原因，使其恢复到原有的状态。在日常生活中、「出现问题了」这样的问题就指的是这一种。这样的问题通常是可以用眼睛一看或者用数据进行确认、就可以很容易发现的问题。但是，前提必须是作为应有姿态的标准、基准的明确化、这是必要的。举个例子来讲，在一家服装店，门面上贴着一条促销海报，但确实3月份帖的了，这样的情况几乎随处可见。为什么呢？就是因为店家对宣传海报没有要求，没有想过很旧的海报是要及时换掉的。但是大家可能遇到这样的情况就会联想到、这家店是不是会不干净啊、店员可能不亲切呀等等。这些问题都是我们能够看得到的。但是、我们想到他们即使对员工不亲切，但是可能店里会觉得是一件小事而原谅他，因为没有这样的基准。因为没有基准，所以要想明确问题就是十分困难的。可能这个例子不很恰当，但希望大家能够从中体会到“应有的姿态、明确的标准、基准”的重要性。进下来、设定型是指自己为了向更高的目标前进、重新设定一个应有的姿态而为之努力。为了实现目标而挑战解决的问题。这样的问题、并不是因为苦于现状、并且也是很难用眼睛看，或者去把握数据的。那么、刚才我们已经说过了期是发生性的问难题要想发现他是很难的、那么设定型的问题要比发生性更加难。大家身边能不能想到一些“设定型”的情况呢？比如说是怎样的事呢？（提问几个人）请大家翻看教材的第7页，认真地读这句话。并且将这句话牢记于心。★注意点　结束这一部分时，注意多讲一些AD自身的体验、于学员进行互动，以免学院犯困（谈那些个人的体验，应事前作好准备）－－－－－－－－－－－－－-----------------------本张幻灯片所讲的内容是教材第四页的“十大意识”的内容，下面我就给大家详细的讲解一下。关于十大意识，注意进行说明。1.顾客至上　虽然好像是理所当然的事，但是在丰田这么一个大公司中，并不是所有的工作都有直接的客户，当然这里所指的是传统意义上的“客户”。那么很自然的、我们就会忘记了“顾客”的视点。实际上坚持顾客至上会让人觉得意外的困难、我们经常就不自觉地站在自己的立场考虑了。　可能大家也听说过这样的话“在丰田后道工序也是我们的客户”。　大家脑海里是否已经浮现出“后道工序”这个词了呢？　（这里，拿自己的工作来说“后道工序”是什么呢？、考虑一下）比如，我的工作是培训，那我我的后道工序就是参加培训的员工。所以，你们就是我的顾客（上帝），我必须站在你们的角度着想开展工作，这是十分重要的。2.经常自问自答｢为什么？」　不要将手段混淆为目的。容易混淆的有很多。　（在这里、考虑一下自己身边的例子）　以我的经验给大家举个例子、我要开展面向专一的问题解决培训，如果翻了这个错误的话，就会误把培训本山当成目的。在比如，现场的工程师们，到现场收集数据，那他们的这个工作是为了什么？（提问，观察大家的神态）目的应该不仅仅就是为了收集数据吧，是为了把握生产线的现状，并且能够及时发现异常状况等。　在丰田，作一项工作的企划说明时，大家都会认真地追问“做这项工作是为了什么”。3.当事者意识　如果一想到一项工作是别人让你做的就会觉得很无聊。不应该是“被别人让你做、应该是”我想做、要做“、或者、在发生问题的时候，不要考虑”是别人的错“而是要想、这是自己的错、以这种姿态去解决问题，这样才能快乐的作工作，做改善。　刚才的例子，大家可能误会成为“上司指示的工作”，其实这里还是有微妙的不同，主要指的是，没有一个主人翁意识，总觉得工作是为别人做的。4.可视化　指的就是把问题暴露在大家的面前。　（举一个我身边的例子）在生管可的目视板上贴着很多的计划，由生产计划、开捆计划、切替计划等等，如果发生了延期等异常情况，加藤部长就会在那些计划上用不一样颜色的笔作上记号，这样的话，相关的担当就都能够共享这些信息，做出及时地应对；就是与生产等工作无关，比如把科内的出勤状况等信息共享，也属于可视化的范围？（稍等一会、举例子）。　将问题可视化，一个最重要的作用就是提醒自己一定不要忘记改善、解决问题。　工作上，通过将问题可视化，还可以起到，得到更多人帮助的效果。　并且，人都容易犯这样的毛病，如果什么是不顺利了，发生问题了的话，就很不自觉地想把这件事隐瞒下去。从现在开始大家就要勇敢的将“可视化”进行到底，大家要统一意识，用丰田的方法考虑事情。5.依据现场和实施进行判断　观察事物的真实方面、依据事实进行判断。例子：比如缸盖线操作者-鲁志国在日常的工作中，发现将阀座压入后，3#轴压入孔有大于0.05mm的缝隙，压头在压入时前端与工件有干涉。通过现地的调查，最终发现压头前端的倒角不够大，如果将倒角增大，就可以达到压头在压入时碰不到工件了。　现场就是这样，只要我们脚踏实地的去观察事物的真实方面，很多难题就可以迎刃而解的。　这一点确实是十分重要，并且也是十分困难的。人，或多或少都有“先入为主”的想法，　为什么呢？因为去现场去观察实施，确实没有用脑子去想来的简单。在丰田，经常有这样的语言出现，“到现场去看”、“去问现场人员的意见”。　凭空想象就发言没有人会去听得，只会得到一大堆的指责6.彻底的思考和执行　确认实施以后，就要反复的去思考，并且将工作执行到最后。　大家有没有这样的经验？「这件事真是一直努力，没有放弃，坚持贯彻到最后阿！」用这样的话去形容自己的工作过？　⇒猜想⇒那个时候支撑着我们坚持到最后的是什么呢？没有放弃的理由是什么呢？　⇒在“贯彻执行”的时候，其实是需要强大的毅力，和坚忍不拔的精神的。7.速度・时机　对于工作来讲，速度和时机是极其重要的。不论是做出了一个多么出色的企划、　如果没有在顾客需要的时候提供的话，所有的努力都是徒劳。　特别是先进的商业竞争中，即使在时机上仅仅是晚了一点，就会被别人抢占了商机。　举一个我身边简单的例子･･････前几天家庭聚会，派我下楼买饮料和啤酒，一到小铺，发现没有冰镇的了，我就只好到另外一家去买。即使他马上就冰镇，错过了我这个顾客的需要时间，我会不会买啊？答案是很显然的。8.诚实・正直　省略那个过程啊，由于觉得麻烦而越过拿到工序啊，这些都是不允许发生的、　不管做什么样的工作，我们都要怀着一颗诚实的心、以强烈的责任感去对待自己的行动、理所当然的事就要用理所当然的方法去办、这是最重要的。　和大家共同分享一个小故事・・・・一名留学日本的大学生，在一家餐厅打工刷碗，餐厅的规定是每个盘子都要用水清洗6遍，但他在工作的过程中发现，其实一个碗用水清洗2遍就已经很干净了，又一次本老板发现了，老板要将他辞退，他就用这样的理由打算说服老板，因为他就觉得是一件很小的事，而老板说“可能洗2遍可以把盘子洗干净，但我们要提供给顾客的是一尘不染，安心食用的盘子。并且这就是我们的规定，你没有遵守就不能再这里工作。“大家是否觉得那个老板太苛刻了呢？日本人真的就傻到，不知道洗两遍就能洗干净么？（留给大家去思考）9.彻底的沟通　这次的研修，我们强调了很多理论上的东西、但实际上、人并不是了解了道理就能够按照道理去做的动物。　每个人都有他各自的立场及价值观。不知道大家周围又没有这样的情况。感觉好像和那个人说话的时候，怎么得说不通？大家回想一下，和那个人说话时都发生了什么？　　　工作上、很多情况下，我们必须要得到那个“说不通话的人”的理解才能推进工作的情况比比皆是。　「你要这样说的话，我就明白了」可能在沟通的过程中我们也会听到这样的回答，并且很意外的得到了协助。　为了让能够大家共同努力，诚心诚意、彻底的沟通真的十分重要。　10.全员参与　这一点，与上一点“彻底沟通”是相辅相成的，大家齐心合力、与实现效果・效率的最大化是紧密联系着的。以上就是我们刚才提到的“十大意识”。大家脑子里大概有印象了么？道理是很简单的，但要想真正的这样做，需要长时间的磨练。]其实我做得也很不够，但最重要的是我们大家都知道应该怎样做（应有的姿态是什么样的）然后向这个共同的目标去努力。好，那么下面、我们就用这“十大意识”来检验一下故事里的主人公有哪些做到了，还有哪些没有做到的。每个小组都准备了A3的白纸，请大家以小组为单位，在5分钟后将讨论的结果写在纸上。比如，大家可以用这样的方法进行总结，先把十大意识逐一写到纸上，然后再考虑哪些是做到了的，哪些是没有做到的。★上のスライド（及び次のスライド）で挙げられているポイントを念頭におきながら受講生の発表を聞く（念頭においていないと、受講生が非常によいコメントをしたとき、もしくは的外れのコメントをしたときに、とっさに反応できない）それでは発表してもらいましょう。（発表が終わったら）はい、ありがとうございます。拍手！！では次の班は？（最初はひととおり発表させ、次の班以降は、追加の点のみを発表することにする＝前の発表とダブることは言わなくてよい）　★注意点　　これは捉え方が違うな、と感じるものがあっても、ここでは突っ　　込みは要らない。大きく理解が違っている場合には、「トヨタ　　では、こういう意味で捉えます。皆さんはまだよく知らないので、　　間違いというわけではないですが」などと、やんわりと修正するたくさんのポイントが挙がりましたね。皆さん、よく考えてますね（ポジディブに）トヨタの問題解決の心がけ・心構えと照らして、どこができていて、どこができていなかったか、整理してみました少しゆっくりめに読む次のOHPも。比如说、从「４.５已经是极限了，就此结束这件事」这一点来看、可以填写之「不足之处」里。那么这里到底存在什么问题呢？・・・尽管也许只是为了能够得到一点点地改善，得出一个稍微好一点的结果，我们也要为之而努力，这样的姿态是十分重要的。他就是缺少了这样的姿态.大家考虑一下，这样的精神如果用TOYOTAWAY来解释的话，哪个词最合适呢？⇒改善（挑战也可）さらにもう少し突っ込んで考えてみましょう的确、这个人并没有因为4.5cm而放弃，而是下了很多功夫，费了很多脑筋。其结果就是产生了新的主意。但是、作为结果来讲它又干部上交货期。那么，这里是没有达到我们讲的“十大意识”的那一点阿？⇒对，就是“速度・时机”这一点。AD:这里，如果乍一看，会让人觉得好像有矛盾。即使为了一点点地改善、也必须要彻底的思考、贯彻到最后。但是，速度和时机又是那么的重要。这样说来好像感觉很混乱是不是？大家是怎么想的呢？受：两发面都很重要AD:对。都很重要。那么、彻底的思考、速度感强，追求更进一步的改善，指向更高的目标。从这些精神上讲，这两方面确实都很重要。AD:但是、这些问题是实际存在的，虽然是要赶不上时间了，但还是想在做一些努力。可能大家也遇到过这样的情景吧！这个时候、如果用“十大意识”来考虑、我们应该怎么做呢？受：协作。AD：对。如果大家仔细的阅读“十大意识”就会发现有这项内容了。　那么、用TOYOTAWAY来解释的话，是什么？・・・受：团队合作（全部見せる）好！在正式学习“问题解决得8个步骤”之前，大家先休息10分钟。通过姜部长的讲解，我们已经了解了丰田问题解决的重要性，以及在工作中应有的十大意识。那么，接下来我们就共同来回顾一下丰田的问题解决有哪些具体的行动·步骤。关于「Step１：明确问题」进行说明，现在展示在大家面前的就是，STEP1明确问题的整体印象。刚才我们就「丰田所谓的问题」进行了一个说明。当我们意识到「这是问题」的那一刻起、我们所意识到的这个问题其实应该是一个大而模糊的问题。问题解决，就是从明确这个“大而模糊”的问题开始的。因为我们对问题的定义是，现状与理想状态之间的差距，那么我们首先就要弄清楚，理想状态是怎样的。但是、要想明确“应有的姿态”，我们就有必要追溯“我们做这向工作的真正目的。以现在“女士们之间最热门的一个话题来举例的话”，大家能猜到是什么话题么？对，就是减肥。假如说我们本来的目的是「能穿以前的衣服」的话、可能理想状态就应该和腰部、臀围有关系了。那么换个角度考虑，如果本来的目的是「为了健康」的话。理想状态就会与、减少脂肪、降低血糖有关。所以、在考虑理想状态之前、我们要把大前提“真正的目的”搞清楚、这也是非常重要的。也就是说、「考虑真正的目的」应该是STEP1当中第一个小步骤。第二小步呢？根据「真正的目的」、考虑「理想状态」。要考虑能够贡献与真正目的的、具体的、理想状态。第三小步是、明确了「理想状态」以后、把握现状。最后是将现状与其之间的差距可视化。「可视化」是刚刚在讲“十大意识”时出现的“丰田用语”。提起“可视化”，可能大家会联想到“图表、数据”这些，但其实还有更多的内容。比如远景、方针等、就是将差距具体、明确的表示出来的意思。如果踏踏实实的按照以上4个步骤寻找的话，问题就能够逐渐清晰化。（这幅图出现在教材P9）了解了整体印象以后，我们就进入到具体的操作阶段，如何推进以上所提到的三个小步骤呢？这张幻灯片个是提示大家在思考工作的真正目的重要性。大声、有节奏的朗读“幻灯片”上的内容。在第一步（１）考虑工作的真正目的时考虑的方法应该是、逐步追溯每一个目的「这个的目的是什么？」「目的的目的又是什么？」。（展示幻灯片）这个内容是第10页的印象图。（站在幕布前方、用手指示）各个部门的工作、比如「画图纸」他的目的是「提供制造好车的图纸」、更进一步的目的是「向顾客提供价格更加便宜、更高性能、更高品质的车」，就按照这样的思路去考虑。但是，他也相应的有他的输出、最终应该与「丰田的目的」相关联，我们可以这样检验。这时、并不是我们自己的目的、而应该作为公司来讲，这项工作有怎样的价值。比如，我的工作中的其中一项是“日语培训”，那这项工作的目的到底是为了什么呢？（那么，给大家5分钟时间，思考一下自己的工作的目的，然后我们选择一组，找一个代表来讲一讲）请大家在讲的时候，用这样的方式讲！我想我的工作是。。。。目的，继续追溯的话，我想应该与。。。。相关，并且应该与丰田的目的有联系。★在这里、如果发表者的工作与幻灯片上的相同。就请大家考虑一个其他的工作。在大家思考时，可以这样说：“可能大家觉得思考工作的目的是很简单的，但实际上要想表达的很清楚，是需要一番彻底的思考的”那么到底怎样思考工作的目的呢？如何才能清楚地描述？在追溯自己目的的目的时，要遵循这样几个要点、就是「谁」「向谁」「什么」「怎样」、将这几个要素逐一具体的表现出来。以教材第10页的例子、如果说成是「为了卖车」、那这个目的就太大了、并且不利于顺利的追溯目的之后的目的从我们身边开始、我们工作的对象他的需求是怎样的、「谁」「向谁」「什么」「怎么样」、逐一的、具体的进行描述是最重要的。假如工作的内容是，将花冠的促销政策在经销员中间展开的话、「谁」就是「经销店的员工」。刚刚、我们在考虑目的的时候，应该考虑「对公司来讲是怎样的价值」。那么、这个「谁」就不应该是自己、应该是顾客或者相关者作为主语。「向谁」就是「家庭顾客」、「什么」就是「花冠的魅力」、「怎么做」就是「有效的介绍」按这样的思路考虑。（并且，接下来、「爸爸」「给家庭」「花冠」「称心如意的购买」、而且、在接下来应该是「家庭、顾客」「汽车生活」「送去多彩的」这样进行追溯。要点就是「具体」。）　把握住了「真正的目的」以后、就是要考虑「理想状态」具体的讲，就是在我们的工的真正目的、也就是说、「谁」「向谁」「什么」「怎么做」的基础上、加上「什么时候」「什么程度」、也就是说将目的更加具体化、这就应该是自己工作的应有姿态。这里也是一样、就是尽可能的具体化。问题解决中的「理想状态」就应该是、“工作目的“的具体化、将工作的具体的、理想的状态表示出来的东西。下面就请大家仔细的阅读幻灯片上的内容。请对比一下同样是表示“理想状态”也就是我们所说的“应有姿态”，的两种表现方法。在暧昧的「理想状态」下、与现状之间的差距也就随之变得模糊起来。那么、我们要怎么解决，解决什么这些也会随之面的模糊、不会成为一次有效果的问题解决。应有的姿态（理想状态）越清楚，我们的问题就会越清晰。在step１当中、明确、具体的描述出“理想状态”，直接影响到我们问题解决实施的好坏。（以下为教材的下一页内容）那么在我们描述完“理想状态”以后，我们要经常注意用“真正的目的”来进行检验，看看它是否能够贡献与真正目的的实现。这时因为、顾客、技术等都会随着环境而发生显著的变化，所以我们是否有必要经常去确认“真正的目的”与“理想状态”之间的关系。第三小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。第四小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。到这里为止，我们已经回顾完STEP1明确问题当中的4个小步骤了。也了解了每个小步骤当中的要点，为了让大家更好的理解和应用，我们就共同来看一看下面这个例子。下面我们就作一个案例。大家可以将教材翻到第14页，然后给出自己的答案，接下来小组讨论，参考别人的意见，最后以小组为单位，将你们讨论出来的结果写在白纸上。下面就给大家10分钟时间。（教材的最后给出了解答、但请大家不要实现参考。因为只有自己亲身去经历一遍，印象才能够更加深刻）（出现箭头后就不要继续展示OHP）A的工作是这个。为什么进行反馈呢？我们继续追问。（慢慢展示）这样做的话、总结后・・・（といって次のOHPを、下半分を隠して出す）（下半分を隠して出す）业绩管理的目的、可以这样描述。顺便强调一下、这里不一定是唯一的正确答案。与其拘泥于咬文嚼字、含不如踏踏实实的区考虑其真正的目的是什么。接下来、根据这个来考虑「理想状态」。我们应该怎么考虑来着？有哪些要点？对、考虑「向谁」「何时」・・・对理想状态进行描写。比如、这样去考虑。（边说，变更将整个幻灯片的内容展示出来）描述出了理想状态，我们就根据理想状态中每一个要素，去描述现在的状况（矢印から下を隠して見せる）这里虽然、给出了个×、但实际上并不是说它的内容完全错误了。但是、大家可以考虑一下他有什么不足？对、其实他还有再写得具体点的余地。（展示全部）到此为止，我们将理想状态&现状都具体的描述出来了，这就为我们清楚地写出差距打下了良好的基础。这就使应该决绝的问题、第一步就完成了，但这也是下一步的一个起点重点阅读下面方框中的内容好、下面请大家跟我一起作深呼吸。这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。深呼吸的目的就是让大家，得到更多的氧气，加倍注意重点学习。STEP２、现在就给大家介绍如何把握现状，有哪些步骤。STEP2，一般的问题解决和丰田的问题提解决、最不相同的步骤之一。我们自己，在想对这一步的操作运用自如之前，着实是要下一番苦功的。在这个步骤里，最强调的就是TOYOTAWAY中的“现地现物”。在STEP1中，我们明确出了一个大而模糊的“问题”。简单的来说，将这个大而模糊的问题，通过我们的努力，进行整理就是SETP2。并且、我们能够将问题分解到什么程度，就要看我们现地现物的到现场观察流程，观察发生问题的地方等工作的努力程度。这些绝不是，我们坐在电脑前，单单用脑子想就能够解决的！！（切记）比如为了大家能够有一个深刻的印象，给大家举一个我们日常生活正最常见的例子。比如你肚子痛，我们就会到医院去，到了医院后医生都会跟你说什么呢？。（找一个人提问）对，医生会问：“那里痛啊？”“是胃痛啊？还是下腹部痛啊？”，然后他可能让你躺在病床上，到处的按。大家想想是不是这么回事。又或者、他会问“什么时候开始痛的？。其实，这就是医生在将我们这个”肚子痛“这个大而模糊的问题”分层次、具体化“。找到了具体的位置他才能继续去分析，以及对症下药。次に、然后我们会选择我们要去解决的问题。可能我们有好几个地方都痛、那我们肯定会招那个最疼的地方，然后看没有必要马上就治，然后马上采取措施。那么医生确定了你肚子痛的具体位置、接下来医生会怎么问阿？（提问）对。怎么个疼法阿、吃了什么还是做了什么事之后开始疼的？医生会针对疼痛的过程和具体的疼法进行一个把握。这就是相当于将「过程可视化」。总之、如果不对「肚子疼」这个问题尽心分解，不了解具体的病情的话、医生也不能决定要不要手术啊、给那种要啊，拿不出合适的对策。可能大家会感觉，这些不是理所当然的事么，但其实在我们的工作中，“分解问题”这一步骤是经常被忽略的。并且实施详细的调查、进行确认等这些工作都是十分花费时间和精力的、用经验、知觉去判断、用脑子想象的这样的人很多。这个内容讲的是教材16页「分层次、具体化」的内容。就像教科书写得那样，切入点是多种多样的。大家要保有这样的想法「可能是这个吧」，然后把他们一一的整理出来。我们为什么要这么做呢？这一步骤的目的是･･･？（提问）对、就是把那里是问题、将具体的问题整理出来。但是、我们如何去分解，具体的问题才会浮出水面呢？实际上、我们只有一个办法，那就是试这去分解着看。「論理的思考」のクラスで、こんなことをやったと思います（といって次のスライドを見せる）下面请大家看，幻灯片当中的例子如果我们按照不同的店铺进行区分的话，销售情况不好的车分布得很均衡，没有呈现出明显的趋势。但，如果我们按照车的种类来分的话，我们就会清楚地看到销售不好的车都集中在轿车这一种类当中，趋势很明显。所以，如果我们想找到一个最合适的切入点的话，我们只能试着去做、否则我们都没有未卜先知的能力，是不会知道那个切入点最恰当的。（返回到之前讲解的幻灯片）所以，我们在考虑“这样分可能行”的同时，还要找出尽可能多的切入点，然后逐一的去试，这就使我们唯一的钥匙。大家可能参考教材中举出的What、Where、When、Whoの例は、这四个要素「是为了我们能够考虑出更多的切入点，的切入点」，并且被丰田人广泛的应用着。（从这里开始是小步骤（２））找到了正确的切入点、进行了细致的分解、大多数情况，我们会找到很多个问题。那么我们就要决定解决哪个问题。因为可供我们使用的资源是有限的。而且我们又不能不重视速度。所以我们就必须排出一个解决的优先顺序。这个优先顺序的决定方法就是「重要度」「紧急度」「扩大倾向」的观点综合的进行考虑。这张印象图就是介绍如何决定要着手的问题。刚刚我们也提到了、「重要度」「緊急度」「拡大傾向」这三个观点。按照这种方法、观察数据、按照「重要度」、「緊急度」具体的基准来判断这里一定请大家注意要现地现物的去确认。但是，我们可能经常就武断的认为「应该就是这个吧」，这是一定不允许的！这里我们没有什么很好的例子来介绍「拡大傾向」这一要素，但在实际当中确实有这样的情况，所以请大家一定不要忘记这一点。那么找到了要着手的问题以后，我们不能急于去寻找问题的真因，因为任何一件事，他要产生都必定有一个过程，它不会是突然从天而降的！所以这里我们就要秉着现地现物的精神，用客观的眼光来观察发生问题的环节。但这里要跟大家强调的是，我们所说的流程应该是一个自然的过程，而不是人为规定的流程。然后为了找到发生问题的环节，我们就要逆流而上，追溯其产生的过程。最终锁定问题点！下面请大家做这样一个案例的学习。朗读背景介绍，让他家考虑第一个问题，小组讨论拿出结果（5分钟）この演習のポイントは、これです5分钟这是对之前所学的内容进行了一个总结和“确认表”（从上至下认真朗读）作为补充、上面这个方框、就像例子所表现的那样，我们要看的不是“做了的事情”而是「会发生的事情」这一点请大家头脑里一定要有印象。（在观察各组培训讨论的过程中，观察他们的样子，如果有偏差的可以给出意见）下面我们就请一组给出他们的答案、其他的人对照这张“确认表”进行确认。大家看一下这个“过程”。有没有什么问题，是否能看出那里出了问题？？这个自然村在的过程一定要考虑到这种程度，才能很容易看出来哪个环节出现了问题。考虑这个步骤地时候，的技巧就是“考虑如何能够引起”后道工序“的开始。有节奏的朗读（１）～（３）这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。STEP３、决定达成目标。确定了问题点以后，我们就要确定目标。不能根据要因设定目标下面仍然举一个减肥的例子。来说明，问题解决的步骤，顺序是不能颠倒的！STEP３、决定达成的目标尽可能的确定一个比较高的目标、但这热情、勇气、快乐的应节挑战。P21的（1）要讲自己解决问题的意志激发出来这里需要强调的就是、十大意识中的「当事者意識」。「我要解决这个问题」一定要保持这种心情。如果没有这种意识的话、目标就成了一句空话，一个口号。在丰田上司们都会经常说出这样的话「你想做什么？」。（在这里最好考虑一个自己的，比较合适的例子）当然在这个问题上，热情的、有责任感的推进工作理所当然是不可或缺的。但是，其实结果、彻底的思考、贯彻到最后、通过沟通得到协助等等这些也是很重要的。（那么我们应该怎么做呢？将隐藏的文字展示给大家）事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。但是、之所以这样，就变成了不设定目标、不进行完整的评价，只是实施对策。那么大家可能就会问了，那你想让我们怎么办哪？（不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们）及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。如果我们在现状把握时，准确地找到了要着手的问题点，就以能可以找到他响应的指标。比如、教材的ｐ22最下面的框，举的例子那样比如我们把研修的出席率提高到30％以上，把这个作为「理想姿态」、如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢？将问题层次化，现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」，这样的话就可以进行目标设定了。但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度？要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的请大家进行小组讨论，并将你们的讨论结果写在白纸上。时间到了就给大家展示这张“确认表”现在就请一个小组来与大家分享一下他么的答案、其他人可以对照这张“确认表”、来确认自己的答案。朗读「问题点」的地方（下半分は隠して）比如、我们可以这么写有节奏的朗读（１）～（３）这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。这部分内容是教材第p25、STEP４、「把握真因」。大家是否听说过，在丰田有这么一句口头禅「反复追问5个为什么」？在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了，那么这个原因就是真因了。这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候，都要进行现地现物的确认，将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。那么、顺序的第（１）小步，摒弃先入观、尽量考虑多的要因就像教材中说指出的，重点就在于，首先要在自己的责任范围内追究要因。为什么呢，回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调，大家不要有先入观啊！可能也不会起到很好的效果。所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。（２）里的小①比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。打个比方，比如某工厂、某一个部门、只在某一个月的效率下降很多、如果是这样地问题的话。在这里我摁可以从「人、物、资金、信息」这样的角度去分析的话，我们可能会考虑，人手不足、制造设备不良、由于资金短缺无法采购部品，又或者是否有很多无用的信息造成了混乱。把握切入点的重要意义就是在于、不会让有用的信息从我们眼前而溜走。用刚才的例子来解释的话，比如「効由于效率下降我们已经忙不过来了！太为难了！」这样的话被我们听到的话、可能我们就会认为「原因是人手不足」。但是、如果我们懂得用“切入点”去考虑的话、「可能是人手不足引起的。但是、还有没有其他的原因了？物？资金？信息？有怎么样呢？」我们就不会漏掉其他的要因时真因的可能性。（２）里的小②像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。到这里为止，我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。确实「考虑切入点」是一件很困难的事。有一个好的办法，就是。。。比如、我们到卖DVD的地方去，并且已经有了像买的“大片”。但是在购买的时候，却多买了一本本来没有想买的DVD、那时发生了什么呢？应该不只是「没什么、只是一时心血来潮就买了而已」、肯定还有什么别的原因所以我们一定要充分的发挥想象力。实际的考虑一下（然后进入到下一片）時間が来たら、このチェックリストを見せる肯能够我们在讲到“逻辑树”是也曾经提到过。这张“确认表”就是将要点进行了一个总结（从上到下朗读）现在就请一个小组来与大家分享一下他么的答案、其他人可以对照这张“确认表”、来确认自己的答案。★注意点　可能有的人会说答案是「仔细确认」、此时要说「确实是应该也包含这一项。那其他呢？」，要接受回答。★目的　让他们说出还要。。。「更进一步的反复追问“为什么”」如果只是这样的话、「改变一下货物的摆放方式」又或者「将货架加宽」等这样的对策也可能出现、但是这些能不能解决问题呢？如果有人说「应该继续追问“为什么”」的时候、就要夸张的说「对，就是这个！！」进行表扬、然后进入到下一张幻灯片我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。进入到对策立案阶段。此前的4个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤，是需要大家发散思维，尽可能多的想出好主意的步骤。这里，大家一定要注意，不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者・相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。这里我们提到的“风险”并不单单指的是在对策实施阶段是否会有风险、而且要考虑以后的运用、落实会不会有什么风险。在丰田，不能持续的产生成果的对策叫措施、也较临时应急措施。只有能够持续的产生成果的手段才叫对策。关于措施和对策用一个比较形象的例子为大家做个说明。着火→灭火说，消防队来灭火，使对策还是措施？灭火是让着着火的屋子，迅速的恢复原样。而之后的查明失火原因，并针对其原因进行的“防火”才是最终的对策。还有一点需要强调的就是，我们这些对策是否违反一些规定、法律法规、道德规范什么的。在我们身边经常会出现这样的事情、・虽然我们已经把相关者也加入到计划中了，但却没有得到很好的结果可能就是因为我们只是简单的把他们写在了计划中，而没有脚踏实地的去与每一位相关者沟通，去充分的了解他们的想法，达成共识，所以最终导致没有得到很好的结果。在进入到小组讨论之前、「把这个演习的信息进行以下整理，大概就是这种感觉的。也就是说我们已经讲问题分解完了」接下来就是要设定目标了。这里，我们已经给出了目标，就是。。。经过真因分析，我们得到了这两个真因。下面就请大家考虑可以指定怎样的对策来解决这个问题。开始不做任何提示，让听者独自考虑3分以后，再给大家展示幻灯片可能是这个表现方法会误导大家，在这样的时候只能考虑「让Q全部承担」。又或者是，Q太忙了，增加一个人来解决问题等想法。但是、就像教材中写的那样，如果实施了这些对策「他们能不能熟练的运用或者对应呢？」。也可能，有的人说只要Q努力的去做肯定总是会挤出时间来应对的，这些方法都不是解决问题的好方法。我们应该尽可能的考虑能不能用一种体制来对应呢？。提示就到这里、请大家继续考虑和进行小组讨论。“确认表”这个跟之前我们考虑真因时所用的“确认表”相近、在考虑对策时，最容易犯的错误是第二点。从络技术的根部到逻辑树的末端部、应该是具体性逐渐增强的、这样的方法才是一步一步分析出来的结果。现在就请一组将自己的答案发表出来、其余的人可以对照“确认表”、确认自己的答案。比如这个时候我们就要分别的去考虑举出听者没有答出的要点、一、二点「我们也可以这样考虑」大声地朗读。可能有人在真因中会这样说：“让Q多加帮忙、或者增加加班时间等等”，但这些都只是能够解决一时的问题，如何能持续的避免这样的问题是丰田不断追求的。现在进入STEP6的内容。这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。１．齐心协力、迅速贯彻给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息在实施对策时，报连相识十分重要的。★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。３．决不放弃、迅速实施下一步对策不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。接下来进入到STEP7的内容。在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。也就是说，偶然的成果，不叫成果。如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。