生产现场管理

生产现场管理前言 企业的管理职能80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口； 企业的员工80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性； 产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心； 生产成本80%取决于现场，现场是绩效之源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。第一章：现场管理概述何谓“管理”：就是管人理事，即合理利用有限的资源（人、机、料、方法、环境），达成组织目标的过程，包括、组织、协调和控制。2.何谓“生产管理”：就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标（质量、成本、交期、产值）的过程。何谓“现场”：凡是企业之直接活动的场所，就是现场，现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。现场管理工作千头万绪，除了协调各个不同的部门，来结合人、机、料、方法、环境、夹具、模具等资源，协调产销关系、作最佳的资源规划，还要管理许多供应商之作业，来达成最佳质量、交期、成本之目标。第二章：现场管理的范围1、现场任务2、依作业程序（SOP)执行3、创造舒适的环境（5S）4、善于观察现场（异常与变化，目视管理）5、现场改善（提案改善，QCC小组）第三章：现场管理的基本内容一、生产工作的安排二、生产准备三、制程管理四、在制品管理五、生产进度管理六、生产现场异常管理一、生产工作的安排目的：以最经济的方式达成生产计划原则：最低的制造成本;最佳产能运用；满足交货条件;提高生产士气;最少资金积压;最低占用场地;因素：对外：及时应付业务及交货之需;对内：各单位之生产率、成本、作业配合及物料供应等; 内容：(1)．进度安排之订定：a．订单安排之优先考虑顺序；b．紧急订单之处理原则；c．无工作订单时之处理原则；d．订单的修改处理原则；e．其他有关进度安排注意事项； 内容：(2)．生产安排前的准备工作;(3)．订单或工作之负荷计算与生产进度的安排;(4)．设备负荷分析与设备工作进度安排;(5)．进度安排方法之确定；a．数字记录法；b．甘特图表示法；c.符号表示法；a.数字记录法b.甘特图表示法c.利用符号表示法F:锻造M:铣床T:表面处理L:车床G:磨光二、生产准备l.生产准备的工作内容：a．：包括生产产品、数量、交期……等；b．人员准备及调配；C．制品规范的核对；d．参考样品或图面以查对产品质量；e．材料之准备与领用；f．工夹、模具之准备；g.设备之点检；h.生产日报表或生产看板之填写；i.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；j.其他协调事宜；2.作好生产准备的要点：a．将生产准备内容作成标准作业程序b．以产品类别汇总产品生产之依据资料，例如：工作指导书、标准工时表、标准用料表、人员安排资料、制品质量检查重点、工作命令单……等．c．将员工技能于事前作成职能分析表，并适时培育员工之第二专长．d．对设备产能、机器特性、工模夹具之准备查核……等作成资料。e．当日或当批清点各项存量。F．善用图表及目视管理。g．运用生产协调会以掌握异常状况，事先做好防范措施。三、制程管理制程原因数量质量结果资料数据材料人机器设备方法环境找原因非控制结果控制状况系统图四、在制品管理1.实施要点a、确保实施收、发、存之数量及储位记录，无表单绝不自由移动；　b、定期盘点；　c、各类在制品分类标识储存；　d、保管场所与容器妥善安排；　e、如有不良品或遗失应迅速处理，并追究责任；　f、确保帐物一致；2.利用"移交单"或"转移交接单"作在制品数量转移之处理，范例如下移交人：签收人：移交单课班日期：五、生产进度管理1、目的：确保生产进度有效并促使生产任务如期完成。2、内容：(1)．生产实际进度是否与计划相符?(2)．生产效率是否稳定?(3)．产品质量是否稳定?3、方法：(1)．口头报告；(2)．书面报告；a、生产日报表；b、质管日报表；e、入库日报表；d、制造单完工联；e、其他；(3)．进度会议(产销协调会议)；4、进度落后之原因与处置方式(1)．常见之进度差异问分析：a、日程计划不善或生产技术的变更；b、工作分派不善；c、村料或工具不能按时供应；d、机器设备故障；e、产品质量低劣、不良率过高；f、存量不足发生停工待料现象；g、工作场所纪律不良；h、员工离职率过高或出勤率过低；l、意外事故的发生。(2)．处置方式a、限时补救（加班，托外加工，增加人手等）；b、改变进度（延迟交货，分批交货等）。5、附件(1)附件一个人作业日报表(2)附件二班组生产日报表(3)附件三班组落后报告表六、生产现场异常管理1、生产异常处理方式；(1)．由生产实际与计划比较以掌握差异情形；(2)．设定异常水平以判断是否需及时反应；(3)．运用目视管理以尽快获得异常情形；(4)．异常情形应适时提报；(5)．异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善；(6)．设定异常表单以利管理，例如：a、生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策；b、质量异常处理单：显示生产中质量异常及处理方式；C、用料差异分析表：显示生产用料异常情形；(7)．召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策并争取处理时效；(8)．定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因以研订永久处理对策并照会相关部门及人员执行。2、现场常见的几种异常状况及处理对策3、附件生产异常处理报告表第四章、生产绩效的管理一、绩效管理的定义：1、绩效=x100%2、管理计划执行考核改善标准产出工时实际投入工时3、绩效管理：基于作业能力的维持与效率提高的#管理制度#。显示较差的管理项目；运用各项管理技术改善绩效；二、绩效的改善流程作业方法实施成果检讨修正绩效对策作业标准三、绩效管理制度流程图第五章现场改善一、现场改善活动的目的1．权责分明，事务处理简单化、合理化；2．减少浪费，降低成本；3．提高效率，提升士气；4.美化环境，减少工业安全事故的发生；二、现场改善活动的范围1．工作分配；2．工作环境；3．工作方法；三、工作分配的改善1．作法：(1)．拟定作业表；(2)．制定职务分配表；(3)．检讨职务分配；(4)．改善职务分配．2．工作安排与分配检讨的要诀：(1)．哪些工作所花费的时间最多?——对工作盘点●是否在最重要的业务上，所花费的时间最多?●是否对必要的工作花了适当的时用?(2)．有否错误的人力配置?●所有的职务对组织的任务来说，都是重要的．●有否包括不必要或可在组织外部做的业务?●是否各个作业对达成组织的目标和推行业务有效?●是否把时间花费在不太重要的工作上?(3)．能否适用利用技能?●有否具有特殊技能的部属，把大部分工作时间花费在杂务或其他不需要技能的工作上?●有否部属从事超出本身技能或未曾受训过的业务?(4)是否有人在做与本身业务无关的工作?●有没有都要插手管的部属?●有没有指派工作态度热心的部属去做跟他本身无关的业务?(5)业务是否过于细密化?●是否把交给—个人就可以完成的业务分给许多人去做?●因为，太多人从事于同一业务而责任分不清，有否此种现象?(6)工作分配是否平均?●有的人所分配的工作太多，有的人却太少，有否此种现象?●是否大家的工作都能平均分配，并且能公平地分担业务?四、工作环境的改善：1、清洁2、照明；3、通风4、颜色；5、噪音；6、工作场所的整顿；7、工作桌椅；8、事故的防止；9、火灾的预防；五、工作方法的改善1．作法：(1)工厂布置与搬运●人与物的移动分析(2)办公室布置与改善●工作分配●报表分析与改善；●事务流程分析与改善；(3)制程设计与改善●程序研究；●工作程序分析；●生产线设计；(4)作业设计与改善●双手操作分析；●人机配合分析；●动作幅度分析；●作业站设计；2、工作改善的选择与重点：若能对下列各点加以研究的话，一定能得到对工作改进的启示．(1)成本对金钱、工作时间及使用机械最费成本的工作；(2)工作质量未能达成所需质量标准的工作；（3)工作量通常，为要达成任务的主要工作，它的工作量最多；(4)浪费浪费最多劳力、物料、时间的工作；(5)持续性这个工作会继续多久?只有几个星期、几个月或继续更长的期间?(6)危险程度曾发生过多次事故，具有危险性或易引发事故的工作；(7)人数许多员工所从事的工作；(8)疲劳过度对身心双方面，极易引发疲劳而需要多次休息时间的工作；(9)熟练程度对于需要熟练技巧的工作，则应使其简化以期能使低熟练技术员工适应之；(10)环境尘埃、噪音、恶臭、气温等状态不佳并会令人感到不愉快的工作；(11)进行程度不能按照预定计划进行，有停滞，非加班不可的工作；(12)频率如某种操作在一作业工程内会出现几次，或这项工作在一年中会有几次等，其工作出现频率较高者。3.工作改善的顺序及要点(1)．选择应该改进的工作优先顺序:第一次：安全、质量、经济性；第二次：频率、熟练程度、时间、疲劳度、容易程度等；(2)．分析现行的办法●用特性要因图，把问题细密化，以期能更接近原因；●作业分析，流程分析，动作经济原则分析；(3)．检讨现行的办法，并想出改进方案●5W2H思维方式的运用；●征求工作执行人员的意见；●要以创造力产生好主意；(4)．拟出提案●绘制新方法的工程分析图、作业流程图等；●要顾虑到技术和人为方面的困难；●根据新方法去评估能节省的程度；●尽可能把时间、资材、机械、人力等换算为金钱；（5)．核准后，去使用新方法●请示上级主管并获得批准；●获得有关人员的充分了解(消除心理障碍)；●肯定协助人员的功劳；●对提案人员给予奖励。第六章常用的几种管理活动一、早会1．目的：a．促销、共识、教导和激励；b．追踪与管理；c．培养干部形象、风范和权威；d．检讨、建议与交流。2．作法：a．每周1—2次，固定时间，每次十分钟；b．资料准备(如《早会报告单》：会前有准备，会后有追踪)；c．最好列队(“一”字型成“U”字型)；d．注意仪容、音调、语气，可配合一定的活动；e．注意参与人员的注意力；f．必要时，可请上司或幕僚人员列席。3．重点：a．由最基层的干部主持；b．要有早会报告单；C．报告的内容要具体化，量化。4．早会报告的内容：a．教导(50％)●标准化工作；●质量异常；●个人质量、效率的掌握；●新产品、新工艺、新方法的说明。b．理念(25％)●工作教导；●工作伦理；●工作习惯；●工作纪律。c．工作目标(25％)●生产安排；●工作目标；●指令传达；●市场反应。5．早会报告单：二、整理整顿(5S)1．目的：●凌乱的现场，生产不出好的产品!●一流的企业，一定是5S实施得非常彻底的企业!●谈质量、论提升效益，必需以5S作为根本!●—分钟的收拾＝十分钟的寻找!●提升效率，提高质量，减少浪费，降低成本，避免工业安全事故的发生。2、实施程序：(1)．成立推动组织；(2)．设定执行目标及开展规划；a．制定执行标准；b．编制教导教材；c．培训内部讲师；d．实施教育训练；e．现场巡视；f．提案改善的配合；g．文宣造势---海报、看板的制作；h．案例的分析与宣导；i．访厂观摩---藉由“他山之石”来发现改善问题；j．改善结果。3．重点：(1)由最基层的作业人员来做(干部起督导和策划的作用)；(2)持续改善，不断求新的过程；(3)与日常管理要项相结合，进行考核；4．附件(1)整理整顿检查表(2)每日清理及保养项目三、工作教导(TWI—JI)和培育部属(O．J．T．)1．目的：培养部属的各项能力，提高部门绩效；2．教导人员应具备的知识与技巧(1)二种知识：．●管理知识；●专业知识；(2)三种技巧：●教导的技巧；●改善的技巧；●领导的技巧3．教导步骤；(1)对部门人力进行盘点，制订训练时间表；(2)将工作予以分解；(3)工作教导的四个阶段：第一阶段：学习准备a．使他心平静气；b．告诉他将做何种工作；c．查知他对这种工作认知的程度；d．造成使他学习的气氛；e．使他进入正确的工作位置；第二阶段：传授阶段a．将主要的阶段一步一步地讲给他听，写给他看,给他做示范；b．强调要点；c．清楚地、完整地、耐心地教导他；d．不要超过他的理解能力；第三阶段：试做阶段a．让他试做，一一改正错误；b．请他一面做，一面说出主要步骤，同时说出要点；c.教导到确实了解为止；第四阶段：考验成效阶段a．请他开始工作；b．指定协助他的人；c．常常检查；d．鼓励发问；e．逐渐减少指导，加大他的工作量；(4)第二专长的训练与轮调工作制；(5)专业技术知识的训练；4．重点理念：(1)教导他就能领导他；(2)教导别人则自己的成长会更快；(3)做出来才叫学问；(4)通过教导达成绩效；(5)部属的成长来自上司对他的期望与压力；(6)没有教导和建议，就没有权利来指责；5．附件附件一人员训练分级标准及时间表附件二副手训练计划表附件三轮调计划表附件四第二专长训练计划表附件五专业技术训练课程附件大课程计划表附件七部门年度训练计划附件八工作分解表附件九工作教导评价表四、品管圈活动1、目的： 提高全员的问题意识、质量意识与改善意识； 提高工作士气、向心力、工作热情； 强化基层管理与部门之间的合作。2、活动步骤及做法3、重点全员参与、脑力激荡自主化以数据为基础过程（方法）重于结果4、常用的几种统计方法层别法检查表要因分析柏拉图推移图控制图五、提案改善活动1、目的：有效地配合现场管理之规范化、标准化；促进管理的简单化、合理化；降低成本，减少浪费； 提高产量，提升效率，增加利润； 提高员工的创意与主人翁意识，提升士气2、实施程序3．改善的领域：(1)动作之标准是否可组合成简化；(动作经济原则的运用)(2)材料或物料是否更节约；(3)设备是否可以作调整或替代，从而更大地节省人力物力；(4)品质如何不受影响；(5)操作更容易更安全；(6)新人的重视(比老员工更容易发现问题)；(7)管理方式、事务处理的程序是否存在弊端；4．重点：(1)积极主动的态度；(2)PDCA循环的合理运用；(3)危机感、问题意识产生改善动机；(4)审核、评价与回馈；(5)适当之奖励； 5.附件 附件一提案改善报告单； 附件二投案改善评价表；第七章现场班组长的—天—、上班前：l、提前15—30分钟到厂；2、环境卫生之巡视；3、生产计划之再确认；4、使用备料状况之确认；5、员工生产任务之规划、安排；6、机台故障之检查、排除；第七章现场班组长的—天二、上班后：1、早会；2、人员缺勤确认(人力调整)；3、新手工作指导(指派人员)；4、人员服装、仪容之管理；5、借出、借入人员工作定位；三、上班中：1、机器、工具是否正常保养及使用；2、物料是否到位或足够；3、生产计划作业；4、作业标准的执行；5、产品品质的巡视；6、人员之管理、协助；7、机械维修之指导；8、异常处理；四、下班前：1、生产计划执行情况之确认；2、现场环境的巡视；3、设备之保养状况；4、物料之移交状况；5、人员加班之安排；6、人员工作日报表之填写；7、与下班干部之沟通、交流；五、下班后：1、上级指示事项完成情况；2、下属反映问题之处理状况；3、次日工作任务、生产计划之了解；4、思考(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)；5、员工生产日报表统计、确认；6、工作环境的再巡视与安全事项之确认；7、员工之考核；