业务流程重组实施方法与案例分析(ppt 123页)

1业务流程重组实施方法与案例分析汉普咨询张后启博士BPR&ERP应用研讨班2本讲索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组3在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工〞原理建立了“科层制〞管理模式一、BPR概念的提出4“科层制〞管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化开展，易促进专门领域最正确运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出5电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战“科层制〞导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织〞以“老板〞为导向，难以实现以客户为导向；一、BPR概念的提出6电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战“科层制〞管理是按职能〞分工管理〞，组织对外结触点不只一处，易导致“客户〞的不满意。一、BPR概念的提出7电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战无效劳动〔或工作环节〕增多，组织运转效率低下，不利于快速反响市场；一、BPR概念的提出8电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；一、BPR概念的提出9电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战“科层制〞组织“横向〞流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户满意度；一、BPR概念的提出10电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战“科层制〞管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出11电子商务时代对“科层制〞管理模式提出挑战引发了一场风行全球的企业“业务流程重组〞革命BusinessProcessReengineering——“BPR〞一、BPR概念的提出12BPR理论的根底优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；一、BPR概念的提出13定义“业务流程重组就是对企业的业务流程〔Process)进行根本性〔Fundamental)再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性〔Dramatic〕改善〞一、BPR概念的提出14四个核心内容根本性〔Fundamental〕彻底性〔Radical〕戏剧性〔Dramatic〕流程〔Process〕一、BPR概念的提出15BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程2、即流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性16业务流程考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括假设干活动或步骤。17BPR的关键思想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理一、BPR概念的提出18BPR的主要原那么从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供给链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出19BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、BPR概念的提出20二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术转换21第一阶段:重组准备重组时机选择22象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按方案实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险23第一阶段:重组准备建立危机意识24BPR的触发因素25第一阶段:重组准备勾画远景〔Vision〕我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？26第一阶段:重组准备取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理27第一阶段:重组准备组建工程组成立工程执行委员会成立工程工作组任命工程负责人任命各流程经理选择工程组成员28BPR工程的组织力量29BPR工程的组织力量30BPR工程的组织力量31流程小组的人员构成32流程小组人员的特性33管理层的工作量分配图34BPR工程的组织力量35参谋在BPR工程中出现的频率与作用36第一阶段:重组准备开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心37第一阶段:重组准备沟通远景和目标、改进的必要性和改进方案对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响38沟通渠道39重组准备#工作总结#组织BPR与ERP应用中高层培训建立危机意识普及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言40建立工程组建立工程领导小组建立工程工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对工程工作组进行培训重组准备工作总结41制定工程方案与IT开展规划工程方案应具有可操作性工程方案应具有阶段性各阶段应有明确目标工程方案应不干扰正常业务近期与远期的衔接重组准备工作总结42制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结43二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44第二阶段：流程识别业务流程划分45战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别46财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售效劳企业战略、规划与/产品创新差额供给仓库车间检测仓库分销效劳客户商体系体系第二阶段：流程识别47流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出〔文件、报表、报告等〕判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别48业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别49流程识别是根底建立新的组织机构按同一性整合防止业务流程跨部门屡次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别50流程识别操作技巧根底：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方工程组成员把关：咨询参谋第二阶段：流程识别51第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程352第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和本钱评估53第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程54获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率〔当前状态〕流程划分各业务流程的优先级分布551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的流程个数56二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换57关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：局部流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计58第三阶段：流程重新设计诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？59第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。60第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最正确实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。61第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动62第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA去除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate63第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改进法〔Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程根底上进行改进并建立新流程；全新设计法〔Cleansheetapproach〕：从根本上重新考虑产品或效劳的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。64第三阶段：流程重新设计渐进改进的重点内容去除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供给商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调65第三阶段：流程重新设计全新设计方法要答复以下问题：什么〔what〕为什么〔why)何处〔where〕何时〔when〕如何〔how〕66第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？67第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和奇思梦想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原那么68单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计69第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙〞效劳高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源70二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换71重构组织的主要原那么按岗位同一性整合流程防止业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触〞评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理体系第四阶段：重构组织72第四阶段：重构组织重构组织过程建立有效的组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度73第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗效劳74第四阶段：重构组织新型组织的特征持续开展型创新组织学习型有机组织75第四阶段：重构组织新型组织的根本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合76第四阶段：重构组织新型组织的变化组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动〞到“结果〞-晋升从“表现〞到“能力〞新型组织的变化人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户效劳-团队精神和承担责任77二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换78不应用ERP组织实施BPR将难以到达预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR工程大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR工程，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原那么组织实施第五阶段：技术方案79第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择适宜的应用软件系统80流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术〔组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易本钱、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新81流程类型典型的创新需求IT的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反响流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术82二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换83第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供给商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反响排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施84目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程85BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计86BPR：在业务流程重新设计的根底上建立面向“流程〞管理的“扁平化〞组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施BPR后的企业管理871、理顺和优化了业务处理流程〔人机统一〕2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了?企业管理白皮书?三、实施BPR后的企业管理88组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程〞管理的“扁平化〞组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：本钱中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先方案、事中控制和事后分析三、实施BPR后的企业管理89新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导〞组织运转不仅流程畅通，而且到达了“没有管理的管理〞境界“管理白皮书〞成为所有员工指南三、实施BPR后的企业管理90BPR“戏剧性〞成就设定的目标生产周期缩短70%本钱降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%三、实施BPR后的企业管理91四、BPR案例剖析92案例1:A公司销售处理过程业务科方案科财务科仓库方案科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货；方案科根据合同编制销售方案，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单〔加盖财务审核章〕去仓库提货；方案科根据仓库的提货反响信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票〔加盖财务审核章〕交给用户，同时入帐。93案例一：A公司销售流程用户业务科方案科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售方案合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票94传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售方案，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反响开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟95传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售方案，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反响开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任96传统的管理模式业务科客户方案科财务科仓库方案科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售方案，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反响开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高971)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)无视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售本钱高分析现有流程运营98案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。99销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金100提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！101根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟〔不考虑物流时间〕，使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一：A公司销售流程的变革102接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购置IBM产品的客户，通过等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程103IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，那么请专家来帮助来处理104IBM信贷过程的变革--变革效果签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。105案例3：某商业企业财务流程的变革财务部70人销售小票手工凭证机房帐表106案例4：某电信企业客户效劳流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修107存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丧失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。108某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门109引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一局部人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的珍贵信息。110五、BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR工程，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；111五、BPR的十大误区7、BPR工程耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而无视员工素质或不愿触发动工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、无视了员工的关心点和利益得失带来的问题。112六、BPR的成功要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命适宜的工程负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击113六、BPR的成功要点10、保证流程指标与所效劳的市场需求相“匹配〞11、需要外部有经验的咨询参谋参与12、客户与供给商参与流程重组设计的必要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程的重要性15、认清BPR可能只是一个开头114总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提出的“管理模式重组〞直线式管理115矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N...集团〔纯管理机构〕七、汉普提出的“管理模式重组〞116“矩阵式〞管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1本钱：0.8利润：0.2收入：1本钱：0.81利润：0.19收入：1本钱：0.82利润：0.18七、汉普提出的“管理模式重组〞117七、汉普提出的“管理模式重组〞“整合集中化〞管理：Internet重塑企业管理集团〔纯管理机构〕财务营销制造采购人事系统1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事118“整合集中化〞管理效果：边际效益递增实现“整合集中化〞管理的条件：1、必须应用计算机管理信息系统手段2、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化〞管理：IT推动管理模式革命七、汉普提出的“管理模式重组〞“整合集中化〞管理：Internet重塑企业管理119“整合集中化〞在制造业的应用：青岛海尔集团黑龙江龙涤集团福建恒安集团“整合集中化〞在效劳业的应用：汉普咨询七、汉普提出的“管理模式重组〞120汉普管理模式虚拟管理中心行政财务工程管理参谋资源知识管理客户管理上海汉普广州汉普浙江汉普...七、汉普提出的“管理模式重组〞北京汉普121BAR定义BAR就是面向“电子商务〞时代企业的竞争环境，对企业的经营与管理模式〔Architecture〕进行革命性〔Revolutionary〕重新塑造，以显著改善企业资源配置效率〔Efficiency〕和有效提升企业的市场竞争力〔Advantage〕。BAR即BusinessArchitectureReengineering。七、汉普提出的“管理模式重组〞122BAR的四个核心内容管理模式〔Architecture〕革命性〔Revolutionary〕资源配置效率〔Efficiency〕市场竞争力〔Advantage〕七、汉普提出的“管理模式重组〞