管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场••…）,所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略，决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。第三章案例一：玛格丽特•奎因女士是东方电力公司总经理问：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定？2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下—制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成2――3年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑至到，"所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。案例3-1准确决策与盲目投资问题：2本案例中两家企业形成鲜明对比的原1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？案例分析要点：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。科学决策需要注意哪些问题？答：科学决策应注意①按决策程序办。把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；并根据目标实施和完成情况，每年进行一次采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。案例3—2某制药公司的目标管理一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，绩效评估。（并与工资挂钩）反而导致了问题：这家制药公司的问题可能出在哪里？为什么设定目标公司内部的矛盾加剧和利润下滑？这家制药公司的问题可能出在哪里？答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。案例分析刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、张总不重视管理咨询B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C是正确的，过分集中必然导所以，从理论上讲,C、张总可能过于集权D、张总重视民主管理。分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。致下属遇到事情都必须请示汇报。案例四：汤姆的目标与控制讨论问题：2你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3汤姆4汤姆就任后制订的计划属于什么计划？1汤姆就任后制定的计划属于什么计划？制定的明年的目标能完成么？为什么？1答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。②制订的计划内容是成本控制计划。2答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。3答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。4汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？4答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。第二章案例分析美国联合邮包服务公司1、2、答UPS的管理体现了什么样的管理理念和管理方法?你对这种管理理念和管理方法有何评价？案1:泰罗科学管理理论訓M%诩:执M啣卅⑴就側GW孙筛•:%h［冷汕FK何択愀炸紿刖M小卅师啊也钳阳X側•引惰出九蝕忖Mhfi餐刊战1的训*吩卅4冰'剧泌加H仇阳用和昭匸跚他*汕施丄必我甜「臨帼一，:,汕叫历腮綁沁帧职讪叫1：|ulii壮刪［札niMM蚀釦册制WM供川嗣待林利归侧I快心川戕m川讣"川比血nfl【小aWMM的"加卄船®¥%枷ffiSH狀皿f饷人加I训林川（＜4仏诙心沽沖初血応讪I黑洲m汕制乩hfi汕M1A阶觥®w；A第四章案例一一X媒体的组织结构早上830分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？问题主要是：①总经理只管一块，权责不对称；董事长②董事长难以超脱。案例王业震现象根据以上案例，回答以下问题：1.王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：X媒体资讯科技公司的经营团队A.事业剖制B.职能制C直线职能制D矩阵制2•该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了,他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：两车间主任并非经常“顶班上岗”以前和王厂长顶撞过他们忽视了自己的主要职责是管理工作没有与一线员工进行有效的沟通3.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：A.5层，3——9人B.4层，6——8人C.3层，5――9人D.6层，4――8人4.王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：A.B.C.D.工作不负责任，随便授权具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策在其位不谋其政表面上分权实际上是集权王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，5.在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？A.慎重用权，保健因素C.公正用权，保健因素1.C2.C3.A4.B案例一一李华刚的变革经历李华刚第二次变革的收获：让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。案例分析一一巴恩斯医院1这家医院的组织结构是怎样的？2有人越权行事了吗？3这个案例中，我发现了什么问题？这一作法说明王厂长一方面5.BB.例外处理，激励因素D.A+B+C】的正成丄杆昨TK«点』帛宾粥雄也的蹩但*I-Tffluw划分桶擒.由此改£薫的«a纵*乱的.<5井）2、«>?Ai有Ute行#'M*克jift（K»的主任护t人宙曙蠱（蚱科主tth<55>）氛生W从參头汝#.a较抒耶琴力时棄険•■拘井>第五章案例：电脑公司新CEO某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千丈，股东一片哗然。管理启示领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用如下情况：1危机情况一一比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；2、任务简单明确一一下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。不易采用专制型领导方式的情况当任务比较复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。案例一：应管与不应管某学校的李校长，是教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。1李校长的说法与做法对吗？2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。1答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。案例：保罗的领导方式1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2.这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？答案：1.保罗的权力主要来自法定权力，部分来自感召性权力，譬如在能力、情感等方面。.此案例说明了领导的权变理论：因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。第六章案例：错误的数字一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告活动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误一一在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打不到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢一一解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？答：营销经理打电话给放出那个号码的电话公司，并买下了这个错误的电话号码。把这根电话线重新接到呼叫中心，然后把邮寄材料发了出去。9.99美兀而不是10美兀，或者99.95美兀而不价格标签许多商店把价格定的略微低于一个整数，如是100美元。通常假设这样做会使顾客觉得价格看起来更低。但是它并不是这种做法开始的找给顾客零钱。这原因。这种定价方法本来的原因是什么呢？答：一开始的做法是为了保证店员不得不在每笔交易中打开放钱的抽屉，样就会把销售收入记录下来，并且使得店员不得把这些钱据为己有。七只钟一家位于纽约的商店店名叫做七只钟，然而在它外面却挂着八只钟。这是为什么呢？答：一开始这是一个错误，但是店主发现许多人会来到店里指出这个错误，由此就大大增加了他的业务量。物质利益在加利福尼亚淘金热期间，一位年轻的创业者怀着把帐篷卖给矿工的想法来到了加利福尼亚。他认为，成千上万的人聚集在一起挖找金矿，那里肯定会有一个非常好的帐篷市场。不幸的是，天气非常温暖，矿工们都是露天睡觉，没有多少人买他的帐篷。他是怎么做的呢？答：他把他的帐篷上的粗棉布割下来，然后用它做成裤子卖给矿工们。这个人的名字叫做莱维施特劳斯(LeviStrauss)。通过适应市场环境和创新，他得以创建了一个一直持续到今天的品牌。第八章谁来修路？某大型企业厂区面积很大，内部有有段交通要道凹凸不平，特别是下雨后，长期泥泞，往来车辆和行人都感到不便。厂领导要基建部门负责修复，基建部门说，他们负责房屋维修，道路维修不是他们职能范围的事，厂区内的环境应按各车间划定的清洁负责包干，要邻近的车间负责修复，有关车间说，他们只能负责清洁区的清洁卫生，对道路不能负责，再说，在此道路上往来的是全厂职工和来往车辆，并不只是该车间单独使用，不应由他们负责。这样，问题长期不能解决。厂长责成秘书小刘负责处理此事。小刘应该怎么做？小刘找来了基建部门和有关车间的负责人，说明厂长要求一定要修好这一段路，问他们有没有反对意见。大家都表示没有意见。小刘又说：“既然大家的看法和厂长是一致的，问题就好办了。我们一起来办这件锕，有人的出人，有设备的出设备，突击两个小时，修好这段路。我们办公室，抽我来挖土，各位尽你们所能，为群众办件好事。”在场的各负责人早有修路打算，只是不想自己单位单独承担，现在由厂办公室出面协调，大家出力修路，当然不好推托。于是互相协商，由基建部门出机械车辆，各车间出人，定好时间，一起动手，不到两个小时，路就修好了。星期五，公司的部门主管例行会议，会上大家一致决定要向每位员工传达公司目前碰到的财务困难以及裁员的可能性。会后，一位部门主管回到办公室，便根据会上决定要传达的内容草拟了一封信，并于当天寄往本部门各位员工的家中。当星期一的早晨他来到公司，发现大家都在三五成群地议论着什么，一看到他，便停止了交谈，并且冷漠地注视着他，他感到了他们明显的敌意，知道肯定与那封信有关系，但他不知道问题出现在哪里，你知道吗？（C）A、该部门主管将关于公司和工作的信寄到员工家里本身就是一个错误，工作上的事就应该在公司里解决。B、裁员是一个极为敏感的问题，非常容易引起下属与主管之间的矛盾与冲突。C、对于这类问题，该部门主管不应该寄那封信，而是应该与员工当面进行口头沟通。D、他以自己的名义发的信，使得大家将矛头都集中到他身上，弓I起了误会。答案：c解析：“裁员“属于重要人事决策，宜采取面谈。口头沟通的优点：迅速交流，及时取得反馈信息，可以提问，可以澄清问题，同时上级与下属面谈，可以让下属觉得受到重视。张山在某大学毕业之后，进入一家工厂工作，上级为了培养他，让他从基层干起，担任班组长工作，张山热情很高，工作之余，学习了管理学和经济学，并主动与车间工人进行思想交流，但工作一段时间后，仍然得不到员工的支持和信任，工作平平，对于这种情况的出现，最可能的是：（）A、张山是学生出身，作风和习惯与职工格格不入。B、张山对基层业务较生疏，与职工之间在该领域缺乏交流的基础。C、被领导者对领导者一般都存在戒心和畏惧感。D该班组可能存在非正式组织。答案：b解析：基层管理者因为面对的主要是工人，所以必须具备较强的技术技能，否则难以建立沟通的基础，难以服众。练习题一.单项选择.协调最基本的手段就是（A.加强信息沟通B.制定规章制度C.强调组织纪律D.运用组织的凝聚力.企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，这就是（）。A.管理B.协调C.组织D.指挥.为保持个人目标与组织目标相一致，以促进组织总目标的实现，管理者的协调工作必须TOC\o"1-5"\h\z围绕总目标进行。从此意义上讲，实现组织分工与协作的有效工具是（）。A.制定计划B.加强沟通C.目标管理D.明确责任.对生产要素进行协调的主要工具是（）。A.会议B.制定工作程序C.计划D.原材料供应制度协调组织内部的人际关系主要指的是（）。A.正式途径内的关系B.工作中形成的相互关系C.上下级之间的关系D.正式途径外的非正式关系()。20世纪40年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：A.冲突具有二重性B.冲突对组织是不利的C.冲突具有有利的一面D.冲突对组织的影响很小7.表现程度最激烈的冲突就是：（）。A.对抗B•竞争C.辩论D.战斗&最简单的协调组织冲突的对策就是（A.强制解决B.回避C.妥协D.合作B.现代管理信息系统D.信息的及时传递BDBB9•有了（），信息沟通进入一个更高、更新的阶段，从而沟通更有效、更及时和更全面。A.通畅的信息传递途径C.信息的传递与被理解答案：ABCCD第九章WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。案例：工资全额浮动为何失灵？•该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后有什么变化？•试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。"'1＞朮仝命心fi斎人逼的隔矍忙氏麵H卄血r*aN悄杲就Xf咄F七畫fSn.聲讣中曲？:此^*^84帕识怕巾“些专】朮畫異忙辿為弊疋慣虫玫玉曼阴M古土出咚兀賂:真丫出-＜*『洼V甌和M吧n忖鰹的鬲矍寿电f去科取沖九丹懐y*陀跖壓芋垃帰典議环的運诂丿備歩衬衣思：■;KA«也戲就MH好肚典十出翼生愛St瞇燈月:禹恥壁占存屮「陥卩汕軾阿轟《总认力r«樹人机力臆W«辺牯N«沖*叙®＞Z卩2拿《甲dt!鳥織礼U1*卩劭斛盘m*.―人町泊五满惭*畫枸1/應站與羸垦ir林帖杵詢肉'』气唆4益我谨樽憐釣Tj”托卫询*陀祥网¥锂扌土刁丸事詞們比麗*殺《禹*乘戈址＞忙勺1儿但斛亍的净TfiWRUW囊，M不1#瓷哪发的产仏车辭巾，生ftT宦金》汗对n从怡＞ia时U事人轴絞ft尺出■豪的A足科凰好接的序响.Rftanit^ita^^at.tut以社可億导r他业円Xfkff区.｛上家丁柞停曲也ft水平n±£吋麽斂的总戏wa为予14・因此.盘世种瑰勒應制仃恵像鼻这员人豹牧搭足水・《満址釣《«!:轉鞫干》桶》»力Ett瞒阻案例一一林肯电气公司的“双赢模式”林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作？3.你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题答案：林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论:1）公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受—到影响，无疑这也是一种水平。2）期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有—吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3）目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭,限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。2答:从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达—到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。3答任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题:1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点。布拉德利服装公司的人员激励艾丽斯•约翰逊是布拉德利服装公司（女子服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？?请详细分析之。为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想像得过于简单了如果你是约翰逊女士，你会做些什么？答：1、个人认为：该计划对实施的对象没有明显的划分，并且只是一个笼统的激励计划不适合全面推广，因此引起了这么多争议。2、每一个理论或方法都有其假设前提，有其适用的范围，作为学习者，不仅应该掌握理论本身的含义，要对它能够解决什么问题，不能够解决什么问题，对每个理论产生的背景和应用的前提条件也作到完全掌握，这样才有可能避免生搬硬套，弄巧成拙。本案例中，约翰逊首先缺乏对员工的激励需求分析，在制定新的激励措施时其实已经主观假定公司中的员工的需求层次和需求强烈程度完全相同，这是完全不符合现实的。因此管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了。3、面对这样的困局首先应该做的是：A、对公司员工进行实际需求调研。B、调研公司各个岗位的现状，对公司员工的潜在需求进行分析。C、分析后形成针对每个岗位的激励政策。D、针对高层员工需要岀台相应的惩罚措施、鞭策规则，融入狼性管理体制。E、推岀适合每个岗位员工的近期计划，以便潜移默化的促使其完成。F、推岀针对需求的方案，实现各层次员工的胜任感，喜欢按部就班的人就给与程序化的工作，倾向于找岀解决问题方法的人给与自主决策的机会。