贝尔宾团队角色测试表以及详细解析

贝尔宾团队角色测试表以及详尽解析贝尔宾团队角色测试表以及详尽解析贝尔宾团队角色测试表以及详尽解析贝尔宾团队角色理论团队角色理论叫做贝尔宾团队角色理论（Belbinteamroles），贝尔宾（Dr.RaymondMeredithBelbin）是英国的一个教授，他在1981年出版了一本书《团队管理：他们为什么成功或失败》（ManagementTeams-WhyTheySucceedorFail），在这本书中他提出了这套团队角色模型。基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却能够是完美的团队，只需适合的拥有如下各样角色。团队角色自测问卷(BelbinTeamRoles测试)【说明】对下列问题的回答，可能在不同程度上描述了您的行为。每题有八句话，请将十分分派给这八个句子。分派的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分派给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后边的表中。一、我认为我能为团队做出贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机会。B、我能与各样种类的人一同合作共事。C、我生来就爱出主意。D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就实时把他们介绍出来。E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。F、如果最终能致使有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。G、我往常能意识到什么是现实的，什么是可能的。H、在选择行动时，我能不带倾向性，也不带偏看法提出一个合理的替代方案。二、在团队中，我可能有的弱点是：A、如果会议没有获得很好的组织、控制和主持，我会感觉不畅快。B、我容易对那些有卓识而又没有适合地发表出来的人表现得过于宽容。C、只需集体在议论新的观点，我老是说的太多。D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感觉特别强硬以至专断。F、可能由于我过分重视集体的氛围，我发现自己很难与众不同。G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。三、当我与其他人共同进行一项工作时：A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。B、我随时注意防备马虎和工作中的大意。C、我愿意施加压力以换取行动，保证会议不是在浪费时间或离题太远。D、在提出独到看法方面，我是名列前茅的。E、对于与大家共同利益有关的积极建议我老是乐于支持的。F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决议。H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“有条不紊”。四、我在工作团队中的特点是：A、我有兴趣更多地认识我的同事。B、我经常向别人的看法进行挑战或坚持自己的建议。C、在争辩中，我往常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。D、我认为，只需必须开始履行，我有推动工作运转的才能。E、我存心防止使自己太突出或出乎意外。F、对担当的任何工作，我都能做到尽如人意。G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。H、只管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。五、在工作中，我获得知足，因为：A、我喜欢剖析情况，权衡所有可能的选择。B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。C、我感觉，我在促进优秀的工作关系。D、我能对决议有强烈的影响。E、我能适应那些有新意的人。F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致建议。G、我感觉我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。H、我很高兴能找到一块能够发挥我想象力的天地。六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：A、在有新方案从前，我情愿先躲进角落，制定出一个解脱窘境的方案。B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。C、我会设想经过用人所长的方法来减少工作负担。D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后边。E、我认为我能保持头脑沉着，富有条理地思考问题。F、只管困难重重，我也能保证目标有始有终。G、如果集体工作没有进展，我会采取积极举措去加以推动。H、我愿意展开宽泛的议论意在激发新思想，推动工作。七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所碰到的问题：A、我很容易对那些阻挡前进的人表现出不耐烦。B、别人可能批评我太重剖析而缺少直觉。C、我有做好工作的愿望，能保证工作的持续进展。D、我经常容易产生讨厌感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。F、对于我碰到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。G、对于那些我不能做的事，我存心识地求助于他人。H、当我与真切的对立面发生矛盾时，我没有把握使对方理解我的观点。一支构造合理的团队应当拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评论者”、“团队工人”和“达成者”。自我评论表很少有人只有一种特性，大多半人都是同时拥有多种特性，但一般在两到三种特性方面表现突出。CWCOSHPLRIMETWFI角色的详细含义:一共分了九种团队角色：角色种类典型特点积极特性能容忍的弱点在团队中的作用智多星PL有个性；思想深刻；不拘才华横溢；富有想象至高无上；不重细节；不拘提出批评并有助于引出相反建议。Plant一格力；智慧；知识面广礼仪外交家RI性格外向；爽朗；热情；有宽泛联系人的能力；事过境迁，朝秦暮楚，兴趣提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：RI对于团队ResourceInvestigator好奇心强；联系宽泛；消不断探索新的事物；勇马上转移的作用，就像天线对于电视机，RI就是团队的天线，就是用来接受息灵通，是信息的敏感于迎接新的挑战外界信号的。注意RI和PL的区别：PL的想法多半是原创自己想的，者。RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此RI更擅长整合外界新鲜信息。）接触拥有其他观点的个体或群体；参加协商性质的活动协调员CO沉稳；自信；有控制场面对各样有价值的建议在智能以及创建力方面并时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向Coordinator的能力不带偏看法兼容并蓄，非超常选择需要决议的问题，并明确它们的先后次序看问题比较客观帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界线总结团队的感觉和成就，综合团队的建议推进者SH思维矫捷；坦荡；主动探积极，主动，有劲头，Shaper索随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。好激起争端，爱激动，易急寻找和发现团队议论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或躁，容易给别人压力；说话模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向太直接，虽然SH老是就事团队成员推销自己认为好的方案或模式。论事，却经常伤人不伤己。使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致建议，并朝向决议行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一监察员ME清醒；理智；谨慎MonitorEvaluator凝集者TW擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者TeamWorker（注意RI是外界信息的敏感者）实干家CW保守；顺从；务实可靠。CompanyWorker完美主义者FI勤奋有序；仔细；有CompleterFinisher紧迫感般是领导），但SH却给人二老板的感觉。判断力强；分辨力强；缺乏煽动和激发他人的能剖析问题和情景讲究实际力；自己也不容易被别人鼓对繁琐的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。对他人的判断和作用做出评论。基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。ME们靠着其强大的分析判断能力，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但ME对于一个成功的团队是特别必要的，因为ME就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。有适应周围环境以及在危急时刻往往优柔寡断，赐予他人支持，并帮助别人人的能力；能促进团队一般很中庸。打破议论中的沉默的合作；倾听能力最强。采取行动扭转或战胜团队中的分歧有组织能力、实践经缺乏灵活性，应变能力衰；把讲话与建议变换为实际步骤。验；工作勤奋；有自我对没有把握的主意不感兴考虑什么是行得通的，什么是行不通的。拘束力。趣。整理建议，使之与已经取得一致建议的计划和已有的系统相配合。实干家就是好的履行者，能够可靠的履行一个既定的计划，但却未必擅长拟订一个新的计划。理想主义者；追求完经常拘泥于细节；忧虑感强调任务的目标要求和活动日程表美；锲而不舍（注意和SH的不同，SH有在方案中寻找并指犯错误、遗漏和被忽略的紧迫感，但FI是忧虑感）；专家诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和Specialist技术。不洒脱刺激其他人参加活动，并促进团队成员产生时间紧迫的感觉专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。智多星PL（Plant）典型特点:有个性；思想深刻；不名一格积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点:至高无上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反建议。外交家RI（ResourceInvestigator）典型特点:性格外向；爽朗；热情；好奇心强；联系宽泛；消息灵通，是信息的敏感者。积极特性:有宽泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点:事过境迁，朝秦暮楚，兴趣马上转移在团队中的作用提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：RI就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。注意想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此接触拥有其他观点的个体或群体RI对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI和PL的区别：PL的想法多半是原创自己RI更擅长整合外界新鲜信息。）参加协商性质的活动协调员CO（Coordinator）典型特点：沉稳；自信；有控制场面的能力积极特性：对各样有价值的建议不带偏看法兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及创建力方面并非超常在团队中的作用时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向选择需要决议的问题，并明确它们的先后次序帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界线总结团队的感觉和成就，综合团队的建议推进者SH（Shaper）典型特点：思维矫捷；坦荡；主动探索积极特性：积极，主动，有劲头，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。能容忍的弱点：好激起争端，爱激动，易焦躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然事论事，却经常伤人不伤己。SH老是就在团队中的作用寻找和发现团队议论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致建议，并朝向决议行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。监察员ME（MonitorEvaluator）典型特点:清醒；理智；谨慎积极特性:判断力强；分辨力强；讲究实际能容忍的弱点:缺乏煽动和激发他人的能力；自己也不容易被别人煽动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。在团队中的作用剖析问题和情景对繁琐的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题对他人的判断和作用做出评论。基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。ME们靠着其强大的剖析判断能力，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但ME对于一个成功的团队是特别必要的，因为ME就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。凝集者TW（TeamWorker）典型特点:擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者（注意RI是外界信息的敏感者）积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作；倾听能力最强。能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。在团队中的作用赐予他人支持，并帮助别人打破议论中的沉默采取行动扭转或战胜团队中的分歧实干家CW（CompanyWorker，以后在1988年改称为Implementer）典型特点：保守；顺从；务实可靠。积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我拘束力。能容忍的弱点：缺乏灵活性，应变能力衰；对没有把握的主意不感兴趣。在团队中的作用把讲话与建议变换为实际步骤。考虑什么是行得通的，什么是行不通的。整理建议，使之与已经取得一致建议的计划和已有的系统相配合。实干家就是好的履行者，能够可靠的履行一个既定的计划，但却未必擅长拟订一个新的计划。完美主义者FI（CompleterFinisher）典型特点:勤奋有序；仔细；有紧迫感积极特性:理想主义者；追求完美；锲而不舍能容忍的弱点:经常拘泥于细节；忧虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是忧虑感）；不洒脱在团队中的作用强调任务的目标要求和活动日程表在方案中寻找并指犯错误、遗漏和被忽略的内容刺激其他人参加活动，并促进团队成员产生时间紧迫的感觉专家（Specialist）专家这种种类是以后1988年新加的一种种类。专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技术。可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。简要的总结就是：1．协调者（CO:Coordinator）–成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决议。不一定是最聪明的人。2．培养者（PL:Plant）–有创建力、有想象力、善于打破惯例、解决困难问题。可接受的弱点：不善与普通人交往3．塑造者（SH:Shaper）有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难眼前寻找各样办法。可接受的弱点：容易发性情。4．协力工作者（TW:TeamWorker）–爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、创建力、防止不合。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。5．完善者（FI:CompleterFinisher）–吃苦耐劳、尽责尽责、严肃、善于发现错误、按时。可接受的弱点：有时过分忧虑、不愿授权他人。6．贯彻者（CW:CompanyWorker,orImplementer）–守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些执拗。7．资源检查者（RI:ResourceInvestigator）–性格外向、热情、健谈、探索时机。可接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣。8．专家（Specialist）–诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技术。可接受的弱点：专业领域比较狭窄。9．监察评论者（ME:Monitorevaluator）–沉着、有战略目光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。可接受的弱点：缺乏推动和激励他人的能力。======================超越团队：团队角色的影响小单位经常能引人注目地运转优秀。在这里对管理人员建议的检查似乎是一个正面的信号，检查显示，在管理者未来要注意的事项中，团队工作排在第一位。越来越清楚的是，商业和公共服务业人士花在议论和会议上的时间越来越多。在这种情况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。这一主题在我从前的两本书《管理团队：他们为什么会成功或失败》（ManasementTeams:WHyTheySucceedorFail）和以后的《工作中的团队角色》（TeamRolesatWork)冲已有所议论。其他作者也注意到了这个问题，比如卡曾巴赫（Katzenbatch）的《团队的智慧》（TheWisdomOfTeams）。团队工作由两部分组成--团队和工作。但是，这个用语更多强调的是团队而不是工作。在此我承认这是我的大意。这本书试图补救这一不足，把重点放到了要达成的工作上。工作是怎样交流的？工作性质怎样影响有利于工作达成的社会安排呢？在很小的团队中，或许是更特殊的很亲密地一同工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上，而不在工作本身上，因为，他们达成工作的效率与他们彼此怎样相处亲密有关。这是一种简单的情况。而简单的事情能够成为一个好的起点。所以，从我早期的研究开始似乎是理智的，我要尽可能简洁地提出一个假定，指出有关影响团队功能的因素的主要发现。经过长久的研究，团队角色的基本点才显露出来。在亨利管理学院（HenleyManagementCollege）与剑桥大学的产业培训研究部（Industria1TrainingResearchUnit）合作进行的试验结果出来以前，我认为并不存在任何有关团队角色的理论。这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。一些急需解决的问题被提了出来了。一些根据相像原则组成，拥有相同使命的团队，是什么原因使得有的团队比其他团队表现更好呢？答案是就像学校组合在一同形成"辛迪加"，进而能帮助人们更好地利用学习的时机。实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。在此基础上，这些人按各样组合在一个管理游戏的竞赛中尝试社交的成立。集体努力的结果能以财政数据表达出来。因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的察看家来解释公司相对成功或失败的原因。察看家操作一个系统剖析贡献的大小。每个成员的贡献既要权衡贡献的种类，又要权衡每类贡献的大小。察看家还要附加一份高质量的报告，剖析影响团队业绩的最重要因素。收集和剖析这些材料最终得出了几个发展的假定，这些假定最终成为预测的参照因素。按照预测的财政业绩，在星期一练习开始时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份，把排名表封入信封，送到练习的秘书处保存。这个信封要在星期五练习结束时翻开，并与最后的结果相比较。预测有时是成功的，这证明我们在一定程度上抓住了有效率团队的特点。这些预测的主要基础成立在贡献的模式上，只需充分认识团队成员的个人情况，就能够估算出有活力团队的特点。人们在达成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是研究所揭露的内容。基本贡献包括：协调团队的努力，明确前进方向，创始新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及提供专业服务。这些贡献种类的最终提供者有：协调人、设计师、园艺师、资源检查者、高级评估员、履行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。每一名团队成员都能够用特定的团队角色贡献模式来描述。人与人之间在团队角色模式上差别很大。但是，能察看到的是，一个人在某种角色上很强，它在另一种角色上往常较弱。所以最重要的是让谁与谁搭档，把拥有互补性的人联合起来，在工作中的业绩已证明远比近似的人在相互竞争中更有效。团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特别在研发团队（R＆Dteam）的形成和管理方面，在项目团队（Projectteam）和一般的管理团队（managementteam）方面，效果显著。但是，有几家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，思疑它是否能用于归纳团队角色。以后，斯特拉斯克莱德大学（theUniversityofStrathclyde）心理学系的特里、亨特（TerriHunter）达成了一项更宽泛的研究，剖析团队角色理论的有效性和可信性。她写道：人经过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真切的工作团队，团队角色和模式的理论被获得了证实。团体要达成录像播放的商业游戏。个人达成情况的录像用一系列行为确定分数，这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。团队的每一个人要达成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量，从中得出其团队角色。用这三种方法中的一种，每一个人能得出三种不同的团队角色。源于两个检查表的团队角色与个人所察看到的行为部又强的关系度。亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。她发现了支持这一假定的有力凭证，一个团队在其成员中拥有的团队角色越多（即一个更平衡的团队），团队越会成功。即便没有进一步的科学支持，有效的团队工作的基本课程也已经扎根。亨特研究剖析了英国109位受训者，她发现，大多半受训者相信Belbin的观点拥有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组织所采用的惟--一种团队角色模型。在我自己的书《管理团队：他们为什么会成功或失败》中，包括了一份自报表，无疑对这种思想的流传有贡献。自报表在培训课中越来越普遍。但是，它有一个缺点，即它在性质上是一个循环。人们无疑承认，产出与自己的付出是一致的。过分依靠自报表，把它作为测量个人团队角色的惟一方法，开始暴露出很多问题。虽然在很多情况下，自己报告的情况与他人对自己的看法一致，但在一些情况下，两者存在很大的差距。人们还没有认识到这种差距的显著性。这个领域要推行人员调整的战略。但在调整前，需要采取一些技术步骤。本书开发了一种引出察看者评定的方法。这个评定可与自报表的数据相联系，进而能够测量两者一致的程度。在此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很艰难，这样的检测不再能知足局势的需要。各样输入的数据电脑化使得人们得以办理大量的信息，并进行必要的计算剖析。一种新的检查方法现在已成为可能。在工作场所的检查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的情况与察看者得出的建议相当一致。另一方面，当把两套信息分开时，两套情况不符的是实际上不能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用平时的用语来表达，这意味着，那些能把自己的真切情况表现出来的人，与那些把自己的真切情况藏起来或不能正确认识自己的人相比，他们在的社会和工作关系中拥有更大的优势。"我认为自己有创建力"--"我不认为他的创建力极低。"）但是，自报的情况与他人建议不符并不表示此人差，只可是说明它没有真切地反应出个人的实力。我们经常碰到这样的情况，某个人在某个领域拥有很好的名誉，这与他自己报告的情况一致，但他的同事们却不这样看。此处的问题往常在于一个人的失败他自己难于精准地表白。一些特别谦逊的人就属于这种的种类。他们很少说自己的主张，因而也无法让别人认识自己，所以很容易让人感觉与他们一同工作很难。所有这些例子证实，学习并认识其他人是怎样对待自己在团队中的角色真的大有利处。如果两者相差太大，就应做一些调整。这种学习产生了一个焦点：要经过运用自己的语言和行为，尽可能地向其他人提供和自己的真切情况一致的信息。另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。如果某个人身处领导地点，而这一团队角色对另一个人最适合，竞争是一个好主意吗？如果以团队有无效率为中心的话，这显然并非是一个好主意。相反，那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。他们情愿担当次一点的角色。采取这样的行动要有一种自律精神，在短时间内担当结果。一但它不会持续很长时间。一旦这种更改拖延下来，或许在这个过程中没有给当事人留情面，就会出现紧张的状态。这种可取的行为最终表面化，或许显然的压力将是付出牺牲团队角色的代价。有关团队角色理论的报道开始流传开来，有越来越多的人在实践中查验其价值。当我们认为不可能有进一步的发现时，这个场面却最终形成了。然后发生了一些奇怪的事，表面上看似乎很矛盾。随着这个理论的牢固，它赢得了更多人的接受，但在实验中预测却开始失去先前的敏捷。我们开始思疑从前的成功预测来得是否偶然，即便我们统计剖析的结果表示这是不可能的。随后对这种现象的解释开始出现。参加试验的公司是为了进行管理上的尝试，看看他们对这个理论有什么反响，看看他们对个人的资料有什么反响，不同的公司反响不同，而现在他们已认识这种理论。有些参加试验的公司现在不再重视这些资料，对试验施加压力，认为他们的时间应当更好地花在他们直接面对的工作任务上。相反，此外一些公司把这些信息视为可利用的信息，即便他们偶然对自己的时机采取悲观的看法。不论他们有什么看法，公司都要根据这些信息调整他们的行为，以增加其成功率。我们得出的结论是，人类的行为是按或有的可能性进行的，并不是不确定千篇一律确实定模式。人们不一定以某种特定的方式行事，因为他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。如果他什J拥有能帮助他什1的信息，他什1将履行自己的自由。团队角色的理论实际上成了一种哲学，但由于这种哲学为人们一同工作提供了便利，所以流行开来。贝尔宾团队角色理论给我们的启迪团队就是由两个或两个以上拥有互补技术，愿意为共同的目的和业绩目标而相互担当责任的成员组成的，并且在行为上形成共同的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队观点引入它们的生产过程时，曾经惊动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的观点，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。但是，并不是所有的团队都能成为改良组织业绩的重点。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一同组建成团队，结果却适得其反。因此，什么样的团队构造是最为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支构造合理的团队应当由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、行政者或实干家。其积极特点是有组织能力、着重实践经验，工作勤奋、有自我拘束能力；能够容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。2、协调者。其积极特点是比较客观、宽容、公正，能不带偏看法兼容各样比较有价值的建议；能够容忍的弱点为：一般在智能和创建力方面不是十分突出。3、推进者。其积极特点是工作热情较高、劲头十足，并随时准备向传统、向效率、向自我知足挑战；能够容忍的弱点为：易焦躁、爱激动，好激起争端。4、创新者。其积极特点是知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；能够容忍的弱点为：不重细节、不拘礼仪，至高无上。5、信息者。其积极特点是有宽泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；能够容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。6、监察者。其积极特点是比较讲究实际，分辨力、判断力都很强；能够容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。7、凝聚者。积极特点是有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；能够容忍的弱点为：在危机时刻容易优柔寡断。8、完美主义者。其积极特点是对工作能够锲而不舍，且追求十全十美；能够容忍的弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱。根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应当首先注意以下问题：（一）角色齐。唯有角色齐备，才能实现功能齐备。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但能够预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应当是实干家、信息者、协调者、监察者、推动者、凝集者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人缺点，用人所长。任人唯贤是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应当充分认识到各个角色的基本特点，容人缺点，用人所长。在实践中，真切成功的管理者，对部下人员的秉性特点的认识都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真切实现气质构造上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差别，实现互补。对于一份给定的工作，完全符合标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能知足我们所有的要求。可是一个由个人组成的团队却能够做到十全十美——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质构造上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队活力勃勃，充满活力。（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决议、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的重点所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别着重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现短缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的变换，使团队的气质构造从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多半人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的变换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。梅雷迪思·贝尔宾简介梅雷迪思·贝尔宾（MeredithR.Belbin）博士，毕业于英国剑桥大学卡莱尔学院，获古希腊罗马文学与心理学学位，随后以论文《年长的产业工人》取得博士学位。后成为CRANFIELD航天学院的研究员。在巴黎，他供职于经济合作组织和一些从事制造业的公司。凭《团队管理：他们为什么成功或失败》和之后的《工作中的角色》两书而被誉为“团队角色理论之父”。1988年，他创办了贝尔宾协会，致力于组织互联空间，一种以计算机为基础的人力资源管理系统，今天这一系列已被宽泛应用。曾到任剑桥大学产业培训研究组组长、就业发展所主任，剑桥大学管理研究协会资深会员。在埃克赛特大学担当了三年领导力客座教授后，如今他是布里斯托尔大学工程管理系的校外审查员。贝尔宾博士以咨询顾问的身份，曾向经合组织（OECD）、美国劳工部、欧共体（欧盟前身）委员会以及多家大型公司与公共机构提供决议咨询。作为团队角色理论的首创奠定人，他曾接见过欧美诸国，现在是贝尔宾协会全球合伙人之一。贝尔宾的主要贡献1967年，在初步具备了理论雏形的基础上，贝尔宾博士开始着手与剑桥大学亨利管理学院（HenleyManagementCollege）合作，在面向公司领导层的MBA课程中引入了一种鉴于计算机的商业游戏。来自各个不同公司的管理者们被分组成为不同的团队，在开始游戏从前，他们都会接受一系列的心理测试。心理测试的目标是根据团队角色理论的假定，预测该团队在游戏结束后所能取得的成绩。在游戏的进度中，各团队的每一个成员都将接受来自专家的察看，专家们的察看既包括团队成员对游戏成绩的贡献种类，也包括他们各自不同种类的贡献程度大小。经过多次管理游戏的实验数据积累，贝尔宾博士以及他的同事们发现：在游戏中团队成员对所在团队的最终成绩的贡献，基本包括了：协调团队的努力、明确前进方向、创始新思想、开发资源、评估选择、组织工作、细化工作、支持他人以及提供专业服务等方面。而这些贡献的提供者能够被分为以下9种角色种类随着这一对于团队管理的理论的诞生，她接受了来自同行们的挑战和查验，并且被证明该理论在管理实践中所拥有的独到价值。随着团队角色理论获得更加宽泛的接受和认同，有关的理论和方法获得了进一步的发展和完善。当前，团队角色理论已经成为管理教育中的一个基本组成部分，并且能够很好地指导公司的管理实践。特别在研发团队的组建、在项目团队的管理和公司管理者团队的甄选等方面，取得了令人激励的显著效果。贝尔宾博士没有在自己发现和创建的理论上阻滞不前，他一直在精华着他的管理发现和研究方法，并且与同事一同设计了一套特意用于剖析团队角色的计算机测评系统e-INTERPLACE测评系统。与传统心理学、管理学领域中宽泛使用的测量剖析显著不同的是，它不给被评估对象贴上标签，而是指出被评估对象在特定群体内的行为倾向，包括多种角色的动向组合，以及被评估对象与某个岗位的匹配程度，由此得出的剖析结果能随着环境的变化而有所调整。这套测评系统只需要输入自我评估、他人察看评估、岗位要求和岗位察看评估四份检盘问卷的数据输入电脑，即可得出最多可达23种的有关剖析报告，以供公司管理层决议。该测评工具自1988年面世以来，积累了数以万计的使用者数据。进过大量实考证明，系统的信度和效度指标达到了很高的标准，进而也证了然该系统的全面性及多功能，可宽泛合用于不同的文化背境。贝尔宾的团队角色理论和e-INTERPLACE测评系统，现在已经被翻译成多个国家和地域的语言，包括：法文、德文、丹麦文、荷兰文、挪威文、西班牙文、日文和韩文，并在众多世界著名公司中成功应用，同时也进入了各地商学院的教材。梅雷迪思·贝尔宾的主要著作作为全球领导力与管理发展领域的重要思想家之一和团队建设的先驱倡导者，贝尔宾博士撰写了大量的学术著作，其中最具代表性的包括：1981&2003《管理团队--成败启迪录》1990《工作促进者--迈向新专业的旅途》1993《工作场合中的团队角色》1996《未来的组织形式》（TheComingShapeofOrganization）1997《改变我们的工作方式》2000《超越团队》2002《非权力管理》2006《人类行为的演化》自我评论表大题号CWCOSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC总计