职业经理第四讲

职业经理的十项管理技能训练目标管理**导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队**目标管理第15讲目标管理【本讲重点】目标管理的好处目标管理的特征目标管理的难点目标管理的定义目标管理：MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。♦目标管理的发展：目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标的重要性美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。——3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。总结起来就是：问作为中层干部，也许你会面临许多任务，立了许多军令状，你都完成了吗？是什么原因让他们无法有效的完成任务？是他们没有梦想？不是！有豪情壮志的人为什么仍然完不成任务？是因为他们拥有的是梦想，而不是目标！著名的成功学家拿破仑.希尔曾经说过：成功的第一条法则就是把梦想变为目标。梦想和目标的区别：梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上。目标管理的好处目标统一，劲往一处使公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。在各自的层面上工作下属在下属的层面上工作上司在上司的层面上工作集中在、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；上司的层面在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。。下属的层面不设定目标经常布置工作（下指令）“忙着救火”。从上司那里领任务、被动地接受工作部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去“亲自操刀”而造成的。激发主动性目标是自己认同的，无抵触或很少抵触1目标是共同制定的，有实现目标的热情2事先设定了目标，等于做出了承诺3增加了工作挑战性，潜力得到发挥和挖掘4按自己的想法去尝试，关键在于达成目标5抓住重点20/80法则20/80法则重点分清哪些重要，哪些不重要哪些是高效益的，哪些是低效益的设定有限的1—3个贡献最大目标好比一个项目经理，计划一年完成20个项目，但最终没有做成一个项目：而另一个项目经理一年只做2个项目，但都成功了，相比之下哪个经理更有能力和成效？明确的考核依据目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先导入目标管理的特征。**目标管理的六个特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效六大特征共同参与制定，好处情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求”下属的意见。了解相互的期望充分了解组织目标发挥下属的工作热情和积极性下属认同制定的目标常见的假(非)目标管理与高层一致所以，职业经理人要善于事先采取措施以保证其一致性。必须是根据上一级的目标分解而来。与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。上下目标的一致不是一件自然而然的事。许多经理人想当然地认为目标已定、大家都没有意见。可衡量目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。ClicktoaddTitle关注结果：目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。情形一：情形二：情形三：辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。与绩效考核相关联事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。【自检】对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。目标管理的难点目标变来变去对于不太确定的目标，设定几套不同的方案。下属不主动领导叫我干啥我就干啥讨价还价引导下属认知目标目标难以量化必须提出定性的工作目标和工作标准不能达成共识同下属进行交流，说服下属认同。**确定目标的SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的SMART原则的理解与应用：1.S（specific）具体的：有人说：我将来要做一个伟大的人。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。【案例】有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。2（Measurable）可衡量的：任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。【案例】你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。3（Attainable）可达成的：不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。【案例】多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。4、R（realistic）相关的：目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性。【案例】一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。5、T（time－based）基于时间的：任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定。【案例】比如你说：我一定要拿到律师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？ 目标设定举例我要减肥一、我的目标（明确）：我要减肥二、我怎样去实现：通过锻炼：坚持有氧运动，如跑步，跳绳，注意饮食三、多长时间实现目标（时间）：一个月内实现14斤（可实现性）四、要取得怎样的结果（量化）：你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算是达到了目标？所以你要确定自己的目标要取得怎样的结果。目标设定举例读大学时，有位老教授对我们做过一个测试。老教授问：“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，你会砍哪一棵?”问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了”老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵?”我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树又不值钱！”老教授带着不变的微笑看着我们，问：“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵?”《砍树哲理》我们觉得有些疑惑，就说:“如果这样的话，还是砍杨树。红松弯弯曲曲的，什么都做不了！”老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说:“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵?”虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！”老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵?”我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：“那就砍杨树。同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！”老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵?”终于，有人问：“教授，您到底想告诉我们什么？测试些什么呢?”老教授收起笑容，说:“你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树；想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！”这个故事告诉我们：很多人出发太久了，竟然忘了为什么上路?人这一辈子，上班也好，做生意也罢，赚钱的目的是干什么呢?有目标的人生叫航程，没目标的人生叫流浪!根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：观察目标完成进展情况目标管理的修正♦目标管理原则上，应避免在期中更改或修正目标；在急速变化的现代社会中，目标应具有极富弹性的特质，不可守成不变。♦当内部或外部存在不可控制因素的情况下，要适时对目标进行修正。♦企业应将修正目标的方法和相应履行的程序，以文件的形式加以明确。只有符合文件规定时才允许对目标进行修正。目标的挑战性目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。【自检】请针对以上所讲的好目标的特征，制定你下一阶段的工作目标。**第16讲设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期讨论对照设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？【本讲重点】正确理解公司的整体目标并向下属传达制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】某医药企业制定的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2002年六月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。制定符合SMART原则的目标【案例】根据公司2012年度发展目标，任经理制订出人力资源部2013年度工作目标：目标一：在2012年12月底以前制订出2013年度公司人力资源规划。目标二：在2013年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2013年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2013年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。检查目标是否与上司的目标一致目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。【案例】任经理的目标得到了上司的确认，任经理需要列出和找到：目标：在2012年12月底以前制订出公司2013年人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2012年底制订出公司人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。列出实现目标所需要的技能和知识【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划。销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证；专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持；确定目标完成的日期并对目标予以书面化目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。【本讲总结】中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。谢谢！下课了!演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew