各岗位职能定位的不明确,导致机构的内部控制失效,内部结构臃肿,实际工作效率难以 (10页)

各岗位职能定位的不明确,导致机构的内部控制失效,内部结构臃肿,实际工作效率难以各岗位职能定位的不明确,导致机构的内部控制失效,内部结构臃肿,实际工作效率难以篇一：不相容职务相分离的内部控制要求及缺陷分析不相容职务相分离的内部控制要求及缺陷分析【摘要】不相容职务问题是内部控制的一个基本问题，制定内部控制需要对不相容职务进行界定。本文首先阐述了何为不相容职务相分离控制，然后通过实务中的事例分析了不相容职务相分离制度，最后总结出不相容职务相分离控制存在的缺陷。【关键词】不相容职务分离控制缺陷一、不相容职务相分离控制概述财会管理最主要的一项组织原则，就是对存在于财会组织中的不相容职务实行分离控制。所谓的不相容职务，是指在经济业务处理过程中，集中一人办理容易产生漏洞和弊端的两项或两项以上的职务。例如，一名员工既负责签发支票、记录支票登记簿，又负责企业银行账的对账工作，那么如果该员工伪造签名、贪污企业款项，他就有可能隐瞒对贪污款项的支票记录，而且又因掌管对账工作，可以使得舞弊行为被隐瞒而不被发现。这样，上述签发支票、记录支票登记簿与银行对账两种职务就成为不相容职务，这两种职务必须由两名员工分别担任以便进行控制。不相容职务分离控制，概括而言，即经济业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离，物资财产的保管者与使用者、与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。企业在设计内部控制制度时，首先要确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由同一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用、担保等所有经济业务的会计控制，按不相容职务相互分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。企业的经济业务活动一般可划分为五个步骤，即授权、签发、核准、执行和记录。如果上述几个步骤分别由不同的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务相分离。无论各行各业，从总体上看不相容职务主要有五种：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。COSO委员会提出，不相容职务相分离要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并相互监督和制约。不相容职务分离控制要求企业按照不相容职务相互分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡的机制。我国的《内部会计控制规范———基本规范》第七条规定：“内部会计控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。”《会计法》第二十七条规定：“记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离，相互制约。”可见，不相容职务相互分离控制，既是企业建立内部控制制度应当遵循的一项基本原则，又是企业实施内部控制的一种基本方法。二、不相容职务相分离控制的具体要求不相容职务相分离制度建立的基本原则为：①授权批准职务与业务经办职务分离；②业务经办职务与稽核检查职务分离；③业务经办职务与会计记录职务分离；④财产保管职务与会计记录职务分离；⑤业务经办职务与财产保管职务分离。控制不相容职务的方法，就是对不相容职务进行分离，从组织上建立防范体制。即从组织设计及职务安排上，将不相容职务分别安排给不同人员、甚至不同部门，以形成一个相互监察、相互牵制、相互核对的业务机制。不相容职务相分离控制主要有：1．授权批准职务与业务经办职务分离。例如，有权决定或审批材料采购的人员不能兼任采购员职务。但在实际工作中，很多有权决定或审批采购事项的人可以亲自去采购。例如，某公司有权决定审批采购的小王同时也兼任采购员，于是小王利用职务之便，决定以高价格采购自己开设的公司所生产的产品，这样，小王轻而易举就从中获取了不少利益。他就是利用了不相容职务不相分离这个内部控制缺陷为自己谋取利益，从而损害了公司的利益。当然，并不是说所有这种情况都导致坏的结果，只是有可能导致坏结果，也可以出现好的结果，但在制度上是不合法的。在实际工作中，不但要明确授权进行某项经济业务的职务和具体执行该业务的职务分离，而且要对授权进行某项经济业务的部门与具体执行该业务的部门分离，防止为了部门利益而牺牲整体利益。例如，具体负责资产采购、验收的资产部门不能归属于财务部门。2．业务经办职务与稽核检查职务分离。比如，财产保管职务与财产稽核职务相分离，采购职务与验收、付款职务相分离，现金保管职务、会计记账职务与审计职务相分离。这样可以做到财产保管、采购、出纳、会计等业务执行人员都受到应有的监督。同时也必须注意使稽核、验收、审计人员处于客观、独立、超脱的地位，以保证监督的质量。业务经办职务与稽核检查职务相分离，这样使得业务经办人员有所顾忌，因为有人会对他所经办事宜进行监督，这样就会督促业务经办人员更加尽职尽责地做好本职工作。这会提高公司内部控制的质量，保障公司各项业务的正常运作。3．业务经办职务与会计记录职务分离。企业必须将业务执行职务与记录职务分离，不能让员工自己记录自己经办的业务。比如，销售收款的职务必须与开单入账职务分离，经办购进业务的采购职务应与负责将该项购进业务记入账册的会计职务分离。如果不进行职务分离，业务执行的过程和结果就不能得到记录时所应该进行的复核和确认。如会计与出纳分离就是这样的一个不相容职务分离。关于会计兼出纳而发生的贪污案有很多起。在1985年我国第一次颁布的《会计法》里，就把“会计不能兼出纳”用法律形式固定下来。业务经办职务与会计职务相分离是实施企业内部控制最基本的要求。4．财产保管职务与会计记录职务分离。在规模较大、较正规的企事业单位，这一点做得较好，但有些单位在这一点做得很不够。这一方面是因为个别单位领导不重视，没有配备应有的会计人员，另一方面也有故意减少内部控制环节来谋取私利的可能。在一些小单位，虽然做到了出纳和会计不相容职务的分离，但财务人员对这一制度认识不足，过度相信对方，双方没有制衡机制，工作不分家，没有交接手续，出纳不在会计顶、会计忙了出纳帮，办理各种业务的印鉴满桌子乱放，会计可以替出纳收款，出纳可以帮会计记账。更有甚者，出纳会计互相抄写账本，很多年后，审计部门发现日记账和明细账错在相同的地方，归根到底是会计内部控制没搞好。所以必须建立货币资金及其他资产业务岗位责任制，明确岗位职责权限，配备合格会计人员，确保会计、出纳职务分离。还有的单位，同一个人负责固定资产和存货的保管与明细账卡的登记工作，时间长了，虽然表面上账实相符，但难免产生资产盘亏和流失；有的基层部门不在财务部门办理手续，就对资产进行随意处置。可见，如果不对保管这些财产物资和对其进行记录的职务进行分离，就会造成单位财产物资管理混乱、无账可查或错误记录，甚至造成财产物资的流失。5．业务经办职务与财产保管职务分离。保管某些财产物资和核对实存数与财存数的职务要分离。例如，一公司员工小王既担任采购商品职务，同时又负责商品库存保管，那么这种人员安排就很有可能给公司造成一定的损失。因为这种情况下，管理上的疏漏极有可能给小王创造舞弊的机会，业务经办是他，保管也是他，职务上没有人对小王进行监督，那么他就很有可能为了一己私利中饱私囊，对商品的数量、价格进行虚报，从中获利。所以商品存货的保管、收发必须由专人负责，并建立账卡进行数量核算，相关人员不得兼任采购或销售，也不能担任会计部门有关存货总账、明细账的登记职务。同时，非实物保管人员应被限制接近资产，不得办理物资收发业务。商品存货的请领、审批、发放与记账工作必须相互独立，不能由一人包办。财产物资的保管与清查职务应分离，即应由会计部门组织，定期或不定期地查对账证、抽点实物，以保证账证相符、账账相符、账实相符。三、不相容职务相分离控制存在的缺陷不相容职务相分离对保障企业进行正常生产经营和财产的安全完整，防止或减少违法乱纪行为，可以起到不可低估的作用。但是也有其不完善的诸多方面，不相容职务相分离控制存在着以下的漏洞：1．受成本效益原则限制而导致不相容职务相分离控制失效。不相容职务的分离、组织结构的设置一定要依据企业自身的特点，遵循成本效益原则，否则结果会与意愿想违背。一个有效的不相容职务相分离制度，在很大程度上受运行成本的制约。首先，岗位的分离需要付出效率降低的成本，经办环节多了，办事的效率必然会降低。其次，岗位的分离需要付出更高的人工成本，岗位分离必然需要配备更多的人员，对业务经办执行情况的监督、检查力量也需要加强。若岗位分离的成本大于企业内部控制的收益，那么岗位分离就没有必要了。但如果为了节约成本，岗位分离过于简单又会起不到应有的效果，经营管理过程中出现差错、发生舞弊行为的可能性就会增大。因此，岗位分离应视企业的具体情况而定，既要追求内部控制的严密性，又要考虑成本的控制。2．随时间推移，因形势变化而导致不相容职务相分离控制失效。不相容职务相分离控制在设置的初期是有效的，随着时间的推移，人们对于制度逐步适应，制度的威慑力会逐渐衰减而失去效用。另外，不相容职务相分离制度是针对企业经常且重复发生的经营管理业务，随着企业员工数量、经营业务、发展战略、市场环境的变化，如果出现重大的未预计到的经营管理业务时，不相容职务相分离制度就会失去效力。因此，企业应根据形势的发展及时对制度本身进行完善，或对执行制度的人进行调整。有许多时候企业出问题并不是原来的制度不好，而是因为制度是有时效性的，没有及时更新。3．不同的业务循环中的不相容职务交叉而导致不相容职务相分离控制失效。例如，A在销货业务中担任审核同时在投资业务中担任授权，B在销货业务中担任授权同时在投资业务中担任审核。A、B可以相互交换权力使本来在单一业务循环中有效的相互牵制设计失效。特别需要指出的是，在两个业务循环中两个人担任的职务正好处于上下位对调，这种情况下舞弊的可能性极大。4．不相容职务设置本身存在漏洞。一个人在一个业务循环中控制两个重要环节，例如在购货与付款业务中同时担任一笔完整的会计分录包括会计科目、借贷方向和交易金额这三个基本要素，生产企业出口退税的会计分录也不例外，所不同的是，退税业务会计分录的设计还要结合相应的税法规定，保持会计核算和税法原理在内在逻辑上的一致。很多针对出口退税业务的税法规定和会计法规对会计实务操作的指导性不强。防止舞弊。不相容职务设置应该和定期、不定期的内部审计等结合起来。与此同时，随着电算化的普及、虚拟公司的出现，不相容职务也出现了一些新的变化，例如在计算机系统中，新的不相容职务有：系统开发、发展的职务与系统操作的职务，数据维护管理职务与电算化审核职务，数据录入职务与审核记账职务，系统操作的职务与系统档案管理的职务等。与传统的不相容职务相比，这些不相容职务之间出现地位不平等的问题，整个单位对最上一级管理员往往难以进行实时有效的控制。这时往往需要借助最原始的手段进行管理。四、结语不相容职务相分离控制只能为公司管理层提供合理的保证，而不是绝对的保证。企业应针对特定的经济环境和企业自身的情况采取各种措施，以加强不相容职务相分离控制管理。而不相容职务相分离控制只是内部控制的一个具体环节，我们应在学习内部控制规范的同时，按照其要求搞好企业自身建设，加强不相容职务相分离控制，并且要做到与时俱进，不可一成不变，要顺应时代发展的潮流进行相应的调整、改进和完善。主要参考文献1.财政部.企业内部控制基本规范.北京：中国金融出版社；2.李连华.内部控制学.厦门：厦门大学出版社；63.张颖，郑洪涛.企业内部控制.北京：机械工业出版社。篇二：内部控制制度-组织架构内部控制制度——组织架构第一章总则第一条为了实现某某公司（以下简称“公司”）发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化公司治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，《中根据华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条本制度所称组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东大会决议和公司章程，明确董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。第三条公司设计与运行组织架构过程中，至少应关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，可能导致公司缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标。（二）组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条公司设计组织架构，应坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则，综合考虑公司性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素予以确定。公司组织架构应有利于促进决策科学化和运行规范化。第五条公司应根据国家有关法律法规，结合公司自身股权关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保董事会、监事会和经理层能够按照法律法规和公司章程的规定行使职权。公司应在公司章程中规定股东大会对董事会的授权原则，授权内容应明确具体。董事会对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事会可以根据需要设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限和工作程序，为董事会科学决策提供支持。涉及公司重大利益的事项应由董事会集体决策。监事会对股东大会负责，监督公司董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持公司的生产经营管理工作。经理层应接受董事会、监事会的监督制约，并建立向董事会、监事会的报告制度。经理和其他高级管理人员的职责分工应明确。监事会的人员和结构应确保监事会能够独立有效地行使对董事、经理和其他高级管理人员及公司财务、内部控制的监督和检查。董事会、监事会和经理层的产生程序应合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应满足履行职责的要求。第六条公司重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等应实行集体决策审批或者会签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。第七条公司应按照科学、精简、高效的原则，合理地设置公司内部经理层以下职能部门，明确各部门的职责权限和相互之间的责权利关系，形成各司其职、各负其责、相互协调、相互制约的工作机制。公司应避免设置业务重复或职能重叠的机构，将公司管理层次保持在合理水平。第八条公司应依照有关法律法规和公司章程，设立内部审计机构，配备与其职责要求相适应的审计人员，并保证内部审计机构具有相应的独立性。内部审计机构在建立与实施内部控制中的主要职责包括：（一）对建立健全本公司内部控制提出意见和建议，并对内部控制的有效运行进行监督。（二）根据董事会、监事会或经理层授权，具体组织实施公司内部控制自我评价事宜。（三）协助董事会及其审计委员会，协调内部控制审计及其他相关事宜。第九条公司应对各部门的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容等，编制岗（职）位#说明#，明确各个岗位的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系。第十条公司在确定职权和岗位分工过程中，应体现不相容职务相互分离的制衡要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查。第十一条公司应制定并公布组织结构图、员工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部或相关文件，使公司员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，促进公司各层级员工明确职责分工，正确行使职权。第十二条公司应按照国家法律法规要求和法定程序，加强对子公司组织架构设计相关重大事项的监督指导和管理控制，防范公司集团系统风险，优化资源配置，促进资源共享。第三章组织架构的运行第十三条公司应按照法律法规要求、内部管理权限和工作程序，核定、审批组织架构设计、部门设置和人员编制，并采取有效措施监督、检查组织架构运行情况。公司应根据发展战略和经营，制定阶段性工作计划，落实工作任务、责任人、协助人和完成时间等，通过考核计划执行情况验证组织架构运行效果和效率。第十四条公司应建立业绩考评制度，明确董事、监事和高级管理人员的绩效评价标准与程序，并通过目标任务（责任）书等形式将业绩指标层层分解到公司内部各部门和各岗位，促进公司组织架构中各层级员工责、权、利的有效实行。第十五条公司应重视对子公司的监控，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，强化对子公司高级管理人员的业绩考核，特别关注异地、境外子公司发展战略、重大决策、重大投融资、重要人事任免、大额资金使用、年度财务预算等重要风险领域。第十六条公司组织架构设计与运行应坚持动态调整的原则，根据发展战略、业务重点、市场环境、监管要求等因素的变化不断进行优化调整。公司应在对现行组织架构及其运行状况进行综合分析的基础上，结合公司内外部环境变化和公司不同发展阶段的要求调整组织架构。公司组织架构调整应充分听取董事、监事、高级管理人员和公司员工的意见，并按程序进行决策和审批。第四章组织架构的信息披露第十七条公司应根据国家有关法律法规，以适当的形式披露组织架构设计与运行情况，重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况。第十八条公司应依法披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、最近5年的主要工作经历、年度报酬情况和报告期内当选或离任的董事、监事、高级管理人员的基本情况，以及高级管理人员激励约束机制的落实情况和解聘原因等信息。第五章附则第十九条本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。第二十条公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并由公司备案。第二十一条本制度由公司董事会负责解释和修订。第二十二条本制度自公司董事会审议批准之日起执行，修改时亦同。篇三：金融机构内部控制中存在的问题及对策金融机构内部控制是金融机构的一种自律行为，是金融机构为完成既定的工作目标和防范风险，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。就银行机构而言，其内部控制主要包括银行机构内部组织结构的控制、授权授信的控制、信贷资金风险的控制、会计系统的控制、计算机业务系统的控制等。目前，我国银行机构由于制度有待完善、对决策者的决策权和分支机构缺乏有效的控制、内部各部门之间缺乏必要的制约等诸方面的原因，内部控制难以全面地顺利实施。为了有效地防范金融风险，保证金融业安全稳健运行，各金融机构必须建立科学完善的内控制度，并认真贯彻落实。一、当前金融机构内控中存在的主要问题1.银行内部组织结构的控制应按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则来设置，但在实际操作中并未完全达到这一要求。首先，内控本身有其固有的局限，它要受成本效益原则限制。管理层在设置内部结构时，必然要权衡为强化内控而付出的成本和收益。银行在设计制度时受成本的制约，不可能是最好的内控制度，只能是恰当的制度，既要考虑设计的经济性，又要考虑执行时的效益性。如果某项设置投入多而当期并不能带来相应的效益，即使能强化内控，也很有可能会被放弃。其次，部门之间相互割裂、相互抵触、牵制乏力的现象比较普遍。如会计部门不能制约资金组织部门的资金成本，有可能造成存款“唯量是图”，存款结构越来越不合理，与银行利润目标严重背离。很多银行上下级行各部门自成体系，各自为政，部门之间缺乏相互协调和监督功能。如按要求计划信息部门可以通过报表、项目电报等监督制约信贷部门，会计部门可以通过账表制约计划部门。但实际操作中无相互协调的责任机制，各部门之间的监督作用未能发挥，甚至出现了通过调整账表来隐瞒其它部门的违规行为，往往造成重大后果后才被发现。2.银行内部授权授信的控制要求建立合理的以书面形式确认的授权授信制度，按照业务工作程序和授权，健全完善各种审批手续。各级主管要在授权的范围内实施管理，各项权力要在制衡的条件下正确使用。但实际情况往往并未如此。目前银行采用的多是一级法人下的分支行长负责制，即银行内部的经营管理由行长负责。行长既是国有资产所有者代表，又是企业法人代表；既是银行经营决策者，又是银行经营管理运作的执行人。法人治理结构基本上就是行长一个层次。内控中对领导干部的权力缺乏应有的控制机制。行长的个人决策行为、业务行为、责任行为没有操作性强的规范的制度制约。3.按《加强金融机构内部控制的指导原则》，银行机构要建立起科学的银行计算机系统风险控制制度，但在实际操作中这一点难以做到。计算机等高新技术在银行业的广泛运用推动了其发展，同时也带来了许多新的风险，向内部控制工作提出了挑战。现行内控制度很大程度上已不能再适应计算机支持下的银行会计业务，带来诸如计算机技术员和会计业务员权责分工等一系列原内控制度所未涉及到的问题。会计部门缺乏既懂业务又懂微机的复合型管理人才，对电子数据处理系统的管理不得力。[!--empirenews.page--]4.内部稽核监督管理职能未能充分发挥。现行稽核制度下稽核部门缺乏必要的独立性和权威性，不仅难以实施有效、及时的监督检查，难以真实地向上级行反映情况，而且难以严肃处理违规违纪问题。稽核力量配备不足，人员素质不能适应工作需要。一些行不重视稽核工作，配备的稽核人员数量少，且有部分是兼职，造成执行者也是控制者的情况，加大了控制难度。稽核频率偏低，覆盖面不够。稽核部门无法从整体上把握全行的业务动作和经营状况，无法及时发现经营中存在的问题，也难以提出有针对性和建设性的意见。5.现行会计内控制度缺乏系统性、可操作性，且加强会计结算与严格执行制度之间存在矛盾。会计内控机制应由目标系统、决策系统、执行系统和监督系统组成，在内控目标下指导决策系统，制定各项内部控制制度，按照制度进行具体操作，由监督系统对执行情况进行监督，监督中发现的问题及时反馈给决策系统，修改有关制度并实施，使得会计内控成为在目标指导下能自我完善、动态循环的有机系统。但许多银行机构以静止的眼光看待会计内控制度，没有认识到内控机制是一个动态系统，对内控中暴露出来的小问题不去主动纠正，不能做到防微杜渐，以至小错酿成大错。近年来银行经营风险毕露，各行制定了很多旨在加强会计内部控制的，但在一些行中；这些制度的可执行性及执行情况，连很多会计主管都表示怀疑，很大程度上成为应付上级行检查的一种摆设。并且大部分银行制定部门和执行部门不为同一部门，这本身是一项好的措施，但也带来一些弊端，制度制定部门仅考虑制定详尽的各项制度，以避免因内容不全需其承担的责任，有时全然不顾制度的可执行性；而有的制度执行部门对此索性不予以执行，造成有章不循，其结果比制度不全更为可怕。银行业是服务行业，努力加强和改善银行会计结算服务，方便客户，吸收存款，扩大业务是无可厚非的，但现阶段仍存在银行间的无序竞争，使有些银行对客户过分迁就。如银行临柜人员对票据凭证审查稍严格一点，客户就要投诉，造成临柜人员不敢严格按制度对票据进行审查，尤其是忽视本行收款人账的票据凭证，银行潜在的风险很大。二、加强金融机构内控的对策建议在当前银行内控存在的问题中，有些是要随着金融体制改革的进一步深化才能解决的，有些则是可以通过我们的努力在目前可以克服的。本文试从以下几个方面提出加强内控的对策建议：1.银行要有严格的岗位分工和制定明确的工作职责，使各部门既有相对的独立性，又能相互配合。一是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人，尽量做到分工合理。并实行行内岗位轮换和员工年假制等，使银行每个人员和每项业务都处于被监督、被检查范围之内；二是按照每一项业务至少必须有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；三是加强业务操作的事后检查，每项业务要求有一名业务主管或专门岗位对该项业务处理的整个流程进行综合把关和全过程的检查，确保各岗位按职责要求正确处理同一笔业务，发现问题，及时纠正；四是要做好各部门之间的协调和相互促进工作。[!--empirenews.page--]2.健全银行授权审批机制，加强对领导干部的内控。可借鉴国外的经验，设计一套控制资产风险的授权审批程序，使每一项交易有不同的人进行审查和批准，任何人的权限都是有限的。对各级行行领导的稽核，也可考虑在离任稽核的基础上加上任期稽核，由上级稽核部门执行。3.加快内部控制方面的电子化建设，使其能够适应业务发展的需要。在银行业现代化、电子化的今天，不能以落后的手段去控制先进的业务，不能靠手工操作去检查计算机系统，必须掌握、运用先进的工具和手段，才能适应内部控制的需要。具体而言，一是要运用计算机对本行的各项业务活动进行检查；二是要建立起一套先进的内部控制信息系统，实现内部控制信息的快速、准确传递，用现代化手段对数据进行整理分析。对本行的计算机系统进行监督检查，在计算机使用部门和管理部门建立授权明确、职责分明的多人多部门分工责任制及严格的核对检查制度，建立完善的文字记录制度。在软件开发中，业务处理程序设计时，要将制约、监督等风险控制功能融人其中，使操作人员必须按职责权限和有制约的规范的操作程序才能进入系统处理业务，防范技术风险和计算机犯罪。4.创造条件，充分发挥稽核部门的监督管理职能。实行对法人代表负责的内部审计稽核管理制度，即建立总行审计稽核委员会作为稽核系统的最高组织，直接对总行行长负责；建立总行统一领导下的分支行总稽核负责制，直接对上一级审计稽核部门负责。充实稽核人员，不断提高稽核人员素质。安排熟悉金融法规和制度规定，具有丰富工作经验和综合分析能力的人员从事稽核工作，并保证对其实施继续教育和培训，使其思想政治素质和业务素质能长期满足稽核工作的需要。5.增强会计内控制度的系统性和可操作性。在健全会计内部控制制度的同时，要考虑制度的可操作性，从而使各制度间有机联接，成为一个既相对稳定，又能随控制环境、控制对象及控制目标等变化而能动适应、自我完善的整体，形成内在合力，从系统性深化内控机制。