汉庭连锁酒店战略分析

本素材由hi-hoo提供www.ppthi-hoo.com汉庭连锁酒店企业战略分析`季琦1997年9月，创办上海协成科技有限责任公司任总经理。1999年5月，与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网，人称“携程四君子”，季琦任总裁。　　2002年，在携程发展正顺时，他从携程抽身而出，创办如家连锁酒店，身份也由携程总裁变为了如家酒店连锁的CEO。　　2005年创办汉庭连锁酒店，出任CEO。同年2月，组建力山投资公司，自任CEO，投资方向转为商业房地产，首期投资约2000万美元。曾任上海市第十届政协委员、徐汇区青联副主席、徐汇区工商联副会长等。　　曾荣获“2002年上海市旅游行业十大标兵”、“2002年徐汇区光启杯十大杰出青年”等光荣称号。目录一章、公司简介二章、外部环境分析三章、企业内部环境分析四章、产业结构分析（波特五力模型）五章、SWOT战略分析六章、企业使命及目标一章、公司简介“汉庭”的名字源自于一个“中国服务”的梦想：打造世界级的中国服务品牌。现在，以“成为世界住宿业领先品牌集团”为愿景的汉庭,在创始人季琦的带领下,是中国发展最快的酒店集团之一。　2005年初，汉庭在中国正式创立，2008年2月，汉庭酒店集团正式成立,2008年底，汉庭在全国开业门店数达到近200家，签约门店总数近250家。2010年3月26日，汉庭在美国纳斯达克以ADR形式上市，当日收于13.92美元。汉庭酒店集团是国内第一家多品牌的经济连锁酒店集团,旗下目前拥有“汉庭快捷”、“汉庭全季”、“汉庭客栈”三个系列品牌，汉庭坚持时尚现代、便捷舒适、高性价比的优势特点，力争塑造中国经济型酒店的典范。汉庭酒店集团是中国高速成长的新兴酒店集团，自2005年创立以来已经完成了全国主要城市的布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。同时成为行业内RevPAR即盈利能力最高的经济型酒店。外部环境分析社会环境：人口、教育水平、生活方式、社会价值观……技术环境：产品生命周期、新技术的突破、IT技术在酒店业中的运用……经济环境：经济发展情况、货币政策、货币兑换率、利率……政治环境：政府政策、策划管制、立法、国家政局……二章、外部环境分析政治环境我国国情致使现代全服务酒店与国内需求的契合度还不够，经济型酒店的恰当身份使其得到蓬勃发展。这些经济型酒店的经营者在设计上也十分注重，他们需要建筑在设计投入使用时不光讲求“经济”而且力求化、品质化，不断地模糊与星级酒店距离。政治体制上的特殊性决定了中国企业的特殊性，目前在中国争夺经济型酒店市场的企业分为“民营企业、外资企业以及国营企业”三种类型。酒店的经营牵涉到各个政府职能部门，如何维护政府关系，是每一家酒店必须面对的挑战。汉庭在这方面特别注重建立和维护与各地区政府部门的良好合作关系，以此来确保门店的正常运营。随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。　　虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店.　　面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是酒店需要重视和考虑的问题。经济环境社会文化环境在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。"连锁"和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。技术环境经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败，信息技术是保障。产业结构分析四章、波特五力模型分析分析结果经济型酒店要想求得发展，可以选择三种竞争战略：一是低成本战略，通过在价值链的每一个环节，尤其是一些关键环节或高成本环节，去想办法控制成本而获得成本优势；二是差异化战略，通过新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者，赋予企业独特的文化，让企业形成文化氛围，从而在将传统星级酒店物质服务成本简约之后把服务向精神领域延伸，以获得差异化生存；三是集中化战略，通过将目标顾客集中在特定的消费群体打造概念主题店，以满足个性时代的消费者的个性化需求。新进入者的威胁新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：（1）资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。（2）消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。现有竞争强度分析：数量多规模逐渐扩大。目前的经济型酒店数量非常多，国外连锁的有宜必思、格林豪泰、速8等，国内其他城市进入的有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等。酒店增加速度太快。基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果产业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，从而导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。酒店同质化程度高，价格竞争成主导。经济型酒店数量虽然多，但差异化不明显，各酒店之间的竞争主要现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价，其中以“7天”的首次入住价仅77元最为典型。替代品的威胁　经济型酒店的威胁主要来自：（1）旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。（2）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。(1)资源的垄断程度如果某种资源是由供应商垄断经营的，特别是当这种资源在酒店的经营中起着举足轻重的作用，那么，供应商通常可凭借垄断地位最大限度榨取酒店利润。(2)供应商生产成本对供应商来说，其产品价格的下限是生产成本，因此，其生产成本高低决定着供应商供给价格的高低。如果供应商在生产过程存在着明显的规模经济效益，那么，随着酒店购买数量的增加，与供应商的讨价还价会有更多的余地。(3)资源短缺程度当市场上某种资源供不应求时，供应商就会抬高价格，短缺程度越严重，供应商讨价还价的能力也就越大。(4)购买相对份额无论供给者数量多少，当酒店购买某种资源的数量占到某一供给者全部市场较高的份时，酒店就有可能通过讨价还价减轻自己的压力，而分散购买的价格压力一般要大于集中购买。供应商讨价还价的能力购买者的压力直接决定着酒店的盈利水平(1)市场信息的充分程度当购买者对市场信息了解不多时，他通常会支付较高的价格，因为较高的交易费用会迫使他放弃再搜寻的努力。如果购买者掌握了较为充分的市场信息，他会利用自己拥有的市场信息对酒店施加压力，购买价廉物美的酒店产品。由于互联网的普及，消费者在网络上能很轻易地搜索到他所需要的信息并能进行充分比对，酒店产品的价格往往比较透明。(2)购买者收入水平购买者收入水平的变动会直接改变他的货币边际效用，即他对价格的敏感程度。一个收入几万美元的购买者与一个年收入几百美元的购买者对于同样的酒店产品，他们愿意支付的价格是不会相同的。顾客讨价还价的能力 (3)购买产品的数量 如果购买者购买的数量较多，如旅游业的中间商，酒店总是愿意按较低的价格出 售自己的产品，原因在于较多的数量可以给酒店节约相关的费用，有助于提高设施设备利用率。根据消费者对某种产品的使用量，可将市场细分为三部分:大量使用者，即经常外出旅游并常住酒店者;中量使用者，他们住酒店的次数不多;少量使用者，即极少外出旅游或极少住酒店者。任何一家酒店都希望吸引大量使用者这一细分市场。 (4)购买者消费偏好 根据消费者对产品的偏好程度，可将市场细分为四部分:极端偏好，即水远只到;中等偏好，即偏好两三家酒店;变动偏好，即原来偏好某一家酒店现在转为另一家酒店;无偏好，即并不偏好任何一家酒店，随机选择。如果酒店产品具有较高的可替代性，即购买者存在着众多的选择，那么，酒店的竞争压力就大;反之，如果酒店的产品富有特色，能够赢得消费者的偏爱，在相同的价格下消费者就会首先选择购买该产品，这时购买者的讨论还价能力就弱。三章、企业内部环境分析 内部因素 权数 汉庭 　 　 等级 加权分数 业务种类结构 0.02 2 0.04 物业成本 0.25 4 1 预定系统 0.2 2 0.4 人力资源 0.03 3 0.09 市场地位 0.14 2 0.28 品牌效应 0.14 3 0.42 服务质量 0.2 4 0.8 企业文化 0.02 2 0.04 总数 　 　 3.07 内部因素 权数 汉庭 　 　 等级 加权分数 优势 物业成本 0.25 4 1 品牌效应 0.14 3 0.42 人力资源 0.03 3 0.09 服务质量 0.2 4 0.8 劣势 市场地位 0.14 2 0.28 业务种类结构 0.02 2 0.04 企业文化 0.02 2 0.04 预定系统 0.2 2 0.4内部环境分析结果（1）业务种类结构汉庭业务种类相对其他经济型酒店来说并没有太大竞争优势。（2）物业成本汉庭现阶段的市场规模及占有率上处中间水平，所以其物业成本不太高。但随着汉庭快速的发展和战略计划实施，相信汉庭的规模会进一步扩大。（3）预定系统预定系统较为完善，但竞争力不够强。（4）人力资源汉庭较为重视人才的吸取及培养。（5）市场地位右图为09年经济型连锁酒店品牌4月市场占有率，该图很好的解释了汉庭的市场地位因素。09经济型连锁酒店品牌4月市场占有率（6）品牌效应汉庭品牌在同类企业中影响力并不显著。（7）企业文化企业的价值观虽然充分体现人文关怀，但由于没有充分考虑消费者诉求因素，所以影响力不大。五章、swot战略分析 机会O 0.49 威胁T 0.51 优势S 0.62 劣势W 0.38ST战略： 合理安排资金，投入到店面拓展上。 建立有效的多元化的招聘渠道及良好的员工开发和保持机制。 优势（S） 劣势（W）   1.物业成本 1.企业文化   2.人力资源 2.业务种类结构   3.品牌效应 3.预定系统   4.服务质量 4.市场地位   1.国民经济增长 SO战略：利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积累资本。积极与不同利益相关群体建立良好的关系，培养协调和融合“价值体系”活动的能力。增加产品开发。开发设备，提高利用率，降低营运成本 WO战略：塑造更富特色的企业文化，拓展业务种类，加强渠道建设。吸引加盟商，拓展新的城市。不断创造、吸收和传播新知识、新观念和新方法，井进行创新运用。 2.外部网络支持 3.基础设施 4.主要消费人群购买力 1.新进入者构成的威胁 根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。 WT战略：采用开放共赢的方式加快国际化进程，以此拥有更多顾客。建立良好的企业文化渠道。丰富企业文化，提高企业特点。重新规划战略目标。 2.数量规模 3.差异化服务企业愿景及使命愿景：汉庭致力于实现“中国服务”的理想，即打造世界级的中国服务品牌。汉庭的愿景是“成为世界住宿业领先品牌集团”，为此，我们将不断追求精细化的管理，实施标准化的体系和。更全面、更迅速地推进集团化发展。使命：汉庭的企业使命则是：成为客户首选的中国经济型酒店品牌。武阳冀梦晴郭鑫李薇杨艺甄谢谢观看本素材由hi-hoo提供www.ppthi-hoo.com