EPC项目-污水处理厂及配套管网EPC总承包工程-承包人实施方案

EPC项目-污水处理厂及配套管网EPC总承包工程-承包人实施Word电子文档污水处理厂及配套管网工程（EPC）总承包投标文件承包人实施方案承包人实施技术方案承包人实施管理方案项目实施单位：编制时间：年月日目录承包人实施计划方案(9)一、概述(9)1.项目简要介绍(9)2.项目范围(9)3.项目特点(9)二、总体实施方案(10)1.项目目标（质量、工期、造价）(10)2.项目实施组织形(10)3.项目阶段划分(12)4.对项目各阶段工作及文件的要求(12)三、项目实施要点(21)1.勘察设计实施要点(21)2.采购实施要点(22)3.施工实施要点(22)4.试运行实施要点(26)四、项目管理要点(28)1.管理要点(28)2.资源管理要点(32)3.质量控制要点(34)4.进度控制要点(39)5.费用估算及控制要点(40)6.安全管理要点(47)7.职业健康管理要点(52)8.环境管理要点(52)9.沟通和协调管理要点(53)10.财务管理要点(57)11.风险管理要点(59)12.文件及信息管理要点(69)13.报告制度(79)承包人实施技术方案(80)第一章施工组织设计编制说明(80)1.1编制原则(80)1.2编制依据(80)1.3招标范围(80)1.4组织施工的原则及要求(80)1.5执行的施工规范(81)1.6执行的施工技术操作规程(82)第二章工程概况及简要说明(82)2.1一般情况(82)2.2建筑设计要求(82)2.3结构设计要求(83)第三章工程管理目标及施工部署(84)3.1原则要求(84)3.2控制目标(84)3.3施工部署(85)第四章施工管理组织体系(86)4.1项目管理机构设置及职责划分(86)4.2.职责划分(86)4.3主要管理人员简历及证书复印件(90)第五章资源需求计划(90)5.1劳动力需求计划(90)5.2主要材料需求计划(91)5.3主要施工机械设备需求计划(91)第六章施工准备及现场总平面布置(92)6.1技术准备(92)6.2生产准备(93)6.3平面布置原则(94)6.4施工用电、用水计划：(95)6.5施工总平面布置(97)第七章施工总进度控制计划及工期保证措施(99)7.1工期控制原则(99)7.2施工总进度控制计划(99)7.3工期保证措施(99)第八章主要分部项施工方法及措施(100)8.1工程施工测量(100)8.2土方开挖及降排水施工(102)8.3基础验收及土方回填(103)8.4基础工程(104)8.5主体结构工程施工(105)8.6钢筋工程(109)8.7砼工程(113)8.8砌砖工程(119)8.9脚手架施工方法(121)8.10屋面工程(122)8.11防水层施工(123)8.12门窗工程(126)8.13楼地面施工方法(129)8.14装饰工程(130)8.15垂直运输(135)第九章安装工程施工方法(135)9.1管道专业的施工要点(135)9.2管道专业施工方法(136)9.3电气专业的施工特点(137)9.4电气专业的施工方法(138)第十章质量保证措施及质量保证体系(140)10.1质量保证组织体系(140)10.2技术管理(143)10.3施工准备进程阶段的质量管理(144)10.4施工过程阶段的质量管理(144)10.5竣工交付使用过程阶段质量管理(145)10.6保证施工的配合管理措施(145)10.7材料管理(146)10.8计量管理(147)第十一章安全保证措施(148)11.1组织措施(148)11.2安全生产部署(149)11.3施工机械（具）安全施工措施及有关规定(150)11.4施工用电安全措施及有关规定(152)11.5外架子的安全技术(153)10.6施工现场治安保卫措施(154)第十二章特殊季节施工措施(155)12.1冬季施工(155)12.2雨季施工措施(155)12.3夜间施工技术(156)第十三章施工现场综合管理措施(156)13.1组织落实(156)13.2施工现场文明卫生措施(156)13.4防止大气污染(157)第十四章降低成本措施(157)14.1材料节约措施(157)第十五章环境控制(158)15.1粉尘污染控制方案(159)15.2噪声污染控制方案(159)15.3水土流失及其控制方案(159)15.4其它环境污染控制措施(160)附表一：拟投入本标段的主要施工设备表(161)附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表(163)附表三：劳动力计划表(164)附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图(165)附表五：施工总平面图(166)附表六：临时用地表(168)承包人实施管理方案(169)第一节施工总承包管理的范围、原则和管理方法(169)一、施工总承包管理目标、范围和对象(169)二、施工总承包管理的原则(169)三、施工总承包管理的程序和内容(170)四、施工总承包管理的方法和手段(173)五、制定相应的技术方案、建立审批制度(174)第二节施工总承包管理(178)一、施工总承包管理的理解与思路(178)二、施工总承包项目管理机构设置和职责(178)三、施工总承包(179)四、施工总承包管理奖罚制度(182)第三节施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案(186)一、对分包单位的要求(186)二、对各专业分包商提供的主要服务(189)三、施工总承包对进度的协调管理(190)四、施工总承包的质量管理(194)五、施工总承包对施工技术的管理(194)六、施工总承包的现场管理(195)3、垂直运输的管理协调(199)七、机电工程总承包管理(209)八、对各专业工程针对性管理与服务承诺(217)九、工程资料管理(229)十、工程验收与移交(230)十一、保修管理(231)十二、违约责任(232)第四节施工组织协调管理(235)一、施工项目组织协调定义(235)二、施工项目组织协调的目的和意义(235)三、施工项目组织协调的内容和要求(236)四、项目经理部与企业管理层关系的协调(238)五、项目经理部内部供求关系的协调(240)六、项目经理部与发包人之间的协调(241)七、项目经理部与监理机构关系的协调(242)八、项目经理部与设计单位关系的协调(243)九、项目经理部与材料供应人关系的协调(243)十、项目经理部与分包人关系的协调(244)十一、项目经理部与其他单位关系的协调(244)一、概述1.项目简要介绍（1）招标人：城市工业区投资建设有限公司（2）项目名称：产业园新寨污水处理厂及配套管网工程（EPC）总承包（3）建设地点：中泰（崇左）产业园区西北部，现状新寨屯附近。（4）建设规模:建设总规模为40000m3/d，其中近期（2018年）建设规模为20000m3/d。主要建设内容为近期建设污水处理能力20000m3/d的污水处理厂1座及配套污水管网DN300-DN1000总长38.83km2.项目范围可行性研究报告批复后阶段：在项目拟建规模、建设标准及投资估算确定的条件下，依据可行性研究报告对建设红线范围内进行工程勘察、工程设计、施工及采购的工程总承包内容招标。设计内容：建设红线范围内的详细勘察、设计总平（含综合管网等）和初步设计、施工图设计文件审查、工程量清单及预算编制、施工图设计、竣工图编制、经业主方确定的设计任务书范围内的设计漏项和缺项由总承包方承担责任，设计必须经过招标人同意，且施工图审图完成后承包人编制的工程预算由招标人和中泰崇左产业园管委会财政经济局（需要时）审定。施工内容：建设红线范围内的三通一平、建筑工程（其中已包含场地准备及临时设施）（具体详见可研报告及工程费用估算表），直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复和保修工程的总承包。3.项目特点本项目为勘察-设计-施工-采购-试运行1.项目目标（质量、工期、造价）（1）工程质量达到国家《建筑工程施工质量验收统一标准》合格标准。（2）计划工期335天，若工程质量未达到国家验收标准，工期不顺延。（3）合同价为中标价，投标总价格不超过招标控制价。2.项目实施组织形项目经理（1）管理组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，承包方决策及管理人员将设置一名项目经理、一名项目技术负责人、一名施工员、一名质检员、一名安全员、一名材料员及一名造价员。（2）组织机构岗位设置施工员：项目技术负责人各专业施工队施工员质检员安全员材料员造价员1）协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。4）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。质检员：1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。3）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项地实施。4）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。5）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。安全员：1）全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。材料员：1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。造价员：1）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。2）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。3）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。3.项目阶段划分勘察-设计-施工（采购）-试运行-验收4.对项目各阶段工作及文件的要求（1）设计工作阶段设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。1）初步设计初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。2）技术设计应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。3）施工图设计根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。（2）建设准备阶段项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：1）场地平整。2）完成施工用水、电、路等工作。3）组织设备、材料订货。4）准备必要的施工图纸。5）择优选定施工班组。（3）施工安装阶段工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。（4）竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：a整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。b绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。c编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。5.项目采购计划（1）采购订单管理采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。（2）采购计划报批程序a经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。b未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。c采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。（3）采购比价a采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。b价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。c对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。e所有采购业务应经物价审查后方可报报销。6.项目沟通与协调程序良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。（1）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。6、用语言或非语言准确表达自己的想法。7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。（2）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：1.内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在