企业战略管理名词解释

2.企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。3.3.经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。4.4.资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式。它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡。5.5.竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。6.6.协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。它包括投资协同、销售协同、管理协同。作业协同。研发协同和采购协同六种类型。7.8.企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。8.13.战略管理者——是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者。战略管理者包括企业几乎所有人员，如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职人员和所有其他员工。9.14.企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的，它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述，是战略决策的总体方向和基础前提。它主要回答以下问题：我们的企业是什么？我们的顾客群是谁？顾客的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？如何看待股东、客户、员工和社会的利益？10.16.企业目的——它是一个多层次的体系。在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向，这些前进方向构成了企业的主要目的。包括企业的经济目的、社会目的等多方面。在企业中，生产、增长、获利是典型的经济目的。通常讨论的股东利益最大化也是企业目的的一种表现。11.18.企业形象——是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映，它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象，是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象。它通过企业理念形象、企业行为形象和企业视觉形象三个层次来体现。12.19.战略目标——是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标与企业其他目标相比，具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性、可接受性、可检验性和可挑战性。13.20.战略规划——所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分三个阶段，第一个阶段是确定目标，第二阶段就是要制定这个规划，最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批。14.21.企业宗旨——从根本上定义就是企业所从事的事业。它是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。15.22.企业外部环境——对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称，具有唯一性和变化性的特点。23.行业分析——是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业运行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。24.行业集中度——在一个行业中，若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比。一种典型的度量方法是四企业集中度，即最大的四家企业的产出占总产出的百分比。绝对集中度反映一个行业得垄断程度。根据贝恩分类法，前4大企业市场份额之和CR4<30或CR8<40为竞争型；否则为寡占型。25.转换成本——转换成本是潜在进入者进入障碍的主要影响因素之一。转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制。26.退出障碍——也称退出壁垒，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。27.进入障碍——也称进入壁垒，是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。28.规模经济——又称“规模利益”，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则含有节省、效益、好处的意思。29.范围经济——范围经济指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。30.学习经验曲线——也称经验学习曲线，表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。31.战略群体——也称战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。32.企业资源——是指企业经营活动所需的各种有形的和无心的投入，包括有形资源、无形资源和人力资源等。33.企业能力——企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领导。其中，能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。34.职能分析法FJA——就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。35.价值链——哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。36.核心能力——也即核心竞争力，是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。37.独特能力——核心能力只有在成为独特能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功，因为也许竞争对手在这一领域做得更好。独特能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出。独特能力直接形成竞争优势。38.竞争战略——属于业务层战略的范畴，是指企业在对自身业务竞争地位的分析基础上，通过一组精心选择的不同活动向顾客传递不同于竞争对手的独特价值，从而赢得竞争优势的战略。它是关于“如何与众不同”的战略。39.成本领先战略——通过一系列针对成本的具体政策，在行业中赢得总成本领先。通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等。40.差异化战略——也称别具一格战略，将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点、设计、客户服务、经销网络等。41.集中化战略——也称聚焦战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，包括集中低成本战略和集中差异化战略。42.一体化战略——也即一体化增长战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供、产、销方面实行纵向或横向扩张的战略。43.纵向一体化——也即垂直整合，是指在一个完整的生产链条中,企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展,向前发展的又称前向一体化,向后发展的称为后向一体化。44.横向一体化——即水平一体化。是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。45.移动壁垒——指企业从一个战略群体移向另一个群体所必须克服的障碍。某些企业之间通过或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。46.多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。47.专业化战略——是指集中公司所有的资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。48.相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动有一定联系。表现在每项业务的价值链活动中有一项或多项活动有共性。如制造活动、营销活动和技术方面的共性。49.非相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系。如机械与服装；食品与房产。50.战略联盟——两个或两个以上的企业为了共同的目标通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特点包括合作性与战略性、网路性、效率性、管理复杂性。类型有合资企业，研究与开发协议，定牌生产，特许经营和相互持股。51.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或。52.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析。53.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。54.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。55.渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。1.决定进入壁垒高低的因素有哪些？答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。2．战略管理有什么特点？答：有①企业战略管理是一种高层次性管理；②企业战略管理是一项整体性管理；③企业战略管理是一种动态性管理。3．集中化战略有哪些适用条件？答：⑴具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；⑵在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；⑶企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；⑷行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。