第二ppt

第一节：文化环境第二节：法律环境第三节:技术环境第四节：跨国公司经营环境的评估------------------------------导入：“德国戴姆勒—奔驰公司跨国兼并美国克莱斯勒公司”组建：1998年5月，两公司合并组建戴姆勒—克莱斯勒汽车公司。危机的出现：但短短的三年合作中，克莱斯勒公司的股票暴跌，大裁员，大量高管“跳槽”，至今仅2人担任该戴姆勒—克莱斯勒汽车公司经理。原因和教训：文化冲突，未整合不同文化，形成新的有效的新企业文化。心理学家克力•列文给出的人的行为函数式：B＝f[P，E]这里B代表人的行为，P代表人的内在因素，E代表人所处的外部环境，包括自然环境和社会环境两部分。（一）什么是文化？1、边界的界定：大致可以用国家的疆界界定2、文化的内涵：对“文化”的定义林林总总；文化具抽象性、复杂性和广义性。文化的内涵得到延伸和拓展。从比较管理学和多国管理的角度，文化被认为是指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值。（二）语言与沟通1、语言沟通高情景语言——间接的、隐含的陈述事物的语言低情景语言——直接陈述事物的语言亚洲语言和阿拉伯语言属于世界上高情景语言之列。而绝大多数北欧语言（包括德语、英语和斯堪的那维亚语）都是低情景语言。2、非语言沟通——体态：指相互交往使用身体姿态、面部表情、神态、手势和活动等非语言沟通——空间语：指人们怎样利用空间来沟通下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公室有一位部门经理、群体领导者和若干工人的位置。——触摸：是与空间有关人际交往的一种基本形式，像握手、拥抱等（三）文化环境的构成因素：1、价值观和行为准则2、宗教信仰3、教育4、风俗习惯5、社会群体6、工作态度7、道德礼仪托姆•麦克安（ThomMcAn）是美国人托姆在孟加拉开的一家鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致了50人受伤，这是为什么呢?原因：印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆•麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草写的“Allah”（上帝）。在穆斯林世界，脚特别是脚底被认为是不干净的。正因为如此，穆斯林教徒认为该公司要通过让孟加拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎上帝。一个文化上的误解文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。1、权力化程度：是指文化如何解决不平等问题。一个机构或组织内下级在接受分配不平等的权力的程度。2、对不确定性的回避：指人们感到不确定情势的威胁，从而形成信念与制度以回避可能的风险暴露的程度。3、个人主义：强调个人与群体的关系。4、男性主义：代表文化支持传统男性取向的整体趋势。5、长期取向：对时间的基本取向（节俭、储蓄、坚持既定目标、对社会关系和等级敏感、原意为将来投资、重实效等）。霍夫施泰德（Hofstede）国家文化模型：美国中国权利距离小的国家权利距离大的国家日本不确定性避免高的国家全面质量管理终身雇佣制西方著名的学者方斯·特朗皮纳斯（FonsTrompennars）从平等－等级制度和个人导向－任务导向两个维度提出了四种企业文化模式。1.家庭式的组织文化：是一种充满家庭式气氛，企业里重视人的价值，但同时组织内等级森严的组织文化模式。2.埃菲尔铁塔式的组织文化：是以任务为导向，反映个人在组织某一等级的位置和相应权力的官僚式组织文化模式。3.导弹式的组织文化：是一种以任务为导向，各个角色共同努力，相互协调，平等相处，并最终达到目的的组织文化模式。4.孵化器式的组织文化：是一种组织从属于个人实现目标行为，崇尚“存在先于组织”理念的组织文化模式。特朗皮纳斯的文化模式导弹式模式家庭式模式案例“一家波兰与美国的国家文化合资企业中的国家和组织文化整合中的冲突”案例背景材料：1．公司的成立：该公司是由一家波兰公司与设在波兰的另一家美国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资公司则是在1992年建立的。2．波兰人对美资企业的向往：波兰管理人员对学习美国企业管理技术表现出极大的热情和兴奋；相信这种新的组织鼓励个人的发展；认为这些组织价值都是新颖的。3．对美式管理的看法：波兰经理经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”等等。1．管理选拔：波兰雇员希望直接被雇佣为经理；美国的经理认为“你必须首先赢得你的激励”。2．品质、年龄与资历：美国公司文化鼓励技能上的努力和以业绩确定奖酬；而波兰经理不容易接受年轻人领导年长者。3．薪资体系：薪资信息被认为是隐私和应该保密；而波兰经理希望对他人的薪资尽知。4．团队目标：波兰经理为团队而工作；美国人为个人兴趣而工作。5．心理契约：波兰经理在职业生活与私人生活间彷徨。6．信任：美国经理信任每一个人；而波兰经理则怀疑。7．非正式性：美国经理看重直率；而波兰经理含糊难沟通。8．对工作的积极反馈：美国经理很快公开或私下肯定成绩；而波兰经理积极的反馈还不普遍。由于处于1989年以前缺乏与美国企业的接触经验这样一种历史背景，波兰管理者一般对美国管理方式持有肯定的、但是有偏见的观点。从短期看，这种态度在吸引管理者到合资企业工作具有极大的激励作用，然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差异仍会导致某些冲突。（一）文化环境与国际企业管理之间的关系1、文化意识：是国际企业管理人员对东道国文化传统及其对商务活动影响的认识和理解。2、跨国公司所需文化意识：文化意识程度经营种类经营国家数量经营方式经营差异强烈（高）多国一体化许多国家独资经营大深入（中）多国几个国家与外企同经营一般较少（低）有限一个国家通过中介经营相似（二）多中心主义和中心主义：1、多中心主义：企业管理人员夸大国际和国内商务的差异，而按照完全不同于国内的经营模式进行经营，从而产生了管理模式的多中心主义。弊端：1）放弃熟悉的管理模式和经验；2）抹煞本企业的经营特点；3）削弱公司总部对国外企业的控制力；4）影响企业的总体经营和资源调配效率等。2、中心主义：国际企业管理人员忽视外界环境的变化及其对企业经营的影响，把国内经营目标作为国际经营的目标，根本不考虑国外乃至世界范围内的经营目标，从而形成中心主义。弊端：1）影响企业经营效率，导致企业经营目标难以实现；2）影响企业的长期竞争力；3）企业忽视一切的发展模式，可能引起东道国的不满，甚至政府的干预；（三）调整：根据国际企业面临的环境变化，调整产生的管理模式，选择最合适的经营方式。具体的调整如下：1、价值体系的冲突：2、企业成本和利益的关系：3、对过多变化阻力的方法：必须循序渐进、分阶段地，慎重进行。4、推动参与：让职工参与讨论，提高认识，缓解矛盾。5、成果共享：奖调整与东道国雇员和团体利益挂钩，推行奖励制度，以推动调整工作的顺利进行。6、寻找意见领袖：通过意见领袖了解问题和说服影响群众。7、选择调整工作的恰当时间：8、发挥学习效能：好的学习态度和用于创新。跨国公司需要对东道国的法制环境进行全面的研究、了解,知晓其对外国投资的基本态度以及鼓励或禁止、限制外国投资的领域,充分利用其鼓励措施,减少投资的盲目性;知晓其设立公司的程序、资金要求、董事的限制,确保公司运作规范;知晓其产品制造及其销售方面的产品责任法、禁止垄断法、反托拉斯法、反倾销法、限制不正当交易法等法制,避免营销过程中的违法行为;知晓其专利法、商标法等知识产权保护方面的法制,杜绝侵权行为;知晓其劳动法、出入境管理法,合理使用人力资源,减少劳资纠纷,提高劳动生产率.德国企业，尤其是西门子的国际形象一直都比较正面。但其实在1999年前，德国法律允许本国公司向海外官员行贿。在这一保护伞下，西门子当然不会独善其身。多年来它一直利用法律上的便利在全球范围内进行大规模的商业贿赂。这种不光彩的商业手段已深植于西门子的企业文化中。为方便实施，公司竟为此设有专门的现金桌，经手雇员可去领取巨额现金塞满手提箱到世界各地行贿。后来在美国的压力下，德国才立法禁止商业贿赂。但西门子却未就此金盆洗手，而是将此手法转入地下，利用中间人或门面公司向帮其获取项目的人员支付佣金。贿赂丑闻终于在2006-2008年间曝光。美国司法部估计在2001-2007年间，西门子在全球范围内行贿至少8亿美元。最终，西门子被罚款16亿美元，但总费用支出则高达26亿美元，西门子行贿并没有大幅盈利，可谓偷鸡不着反蚀米。与韩国在华实际投资达300亿美元相比，中国在韩投资仅10亿美元显得相形见绌，经营风险巨大。原因：韩国“本土不二”的思想，政府的保护政策，工会力量强大，劳资纠纷不断等。（一）立法的完备与稳定状况（二）对外资的态度投资的范围、股权的安排、投资的抽回和利润的汇出、税收政策等（三）具体的商贸政策和法规的影响1．进口壁垒——产品决策2．价格管制——产品定价策略3．促销鼓励限制不同——产品的促销4．政府的相关政策——产品的分销5．生态环境政策：如反污染法6．雇佣制度：限制雇佣外国劳工制度7．工作条件和社会保障国际法主要包括国际私法和国际公法。国际公法是由各民族国家认为具有法律约束力的一系列规定和规则组成的。主要包括国际惯例和条约具体表现在：1、待遇问题：由于母国的属人优先权和东道国的属地优先权，导致了国民待遇、最惠国待遇、差别待遇和国际待遇等标准。2、税收协定：税收协定是一种以调节税收权益分配关系以及税务关系为对象的国际公法规范。3、WTO有关关税和贸易的规定：4、知识产权保护规定：工业产权和版权等其他知识产权的保护。一、技术环境东道国的技术条件、基础设施条件以及其他的技术竞争环境等二、技术环境对跨国公司跨国经营的影响托夫勒用“未来的震荡”形容技术变化引起的冲击:摩托罗拉在中国的经营战略调整摩托罗拉1987年进入中国设办事处，1992年成立第一家独资公司，先后生产寻呼机、手机、对讲机、无线电通讯设备、半导体和汽车电子等。其产品销售中国和世界市场。第四节跨国公司经营环境的评估一、SWOT矩阵分析1、SWOT的含义及其四个维度的分析优势——是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等。劣势——也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。机会——是组织机构的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。威胁——也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。2、SWOT模型的评价一种重要的分析工具，分析客观使用简单但精确度不够二、投资环境冷热比较法这种方法时20世纪60年代美国经济学家伊西·利特瓦克和彼得·拜廷创立的，并提出了影响投资环境的“冷热”七要素。认为，那些政治稳定、经济增长较快、市场机会大、文化统一、法规限制小、地理文化差距不大的国家，则为有利于投资的“热”因素；反之，即为“冷”因素，和“冷”国。1、政治稳定性2、市场机会3、经济发展和成就4、文化一体化5、法令阻碍6、实质性阻碍7、地理及文化差距热环境冷环境三、专家经验判定法：是专家、企业顾问和主管长期积累的知识和经验基础上做出的判断和预测。主要包括“游学法”：实地考察，亲身体验得出结论“老手评估法”：将专家意见作为评估的依据“专家意见法”或称“德尔菲法”：依专家经验判定经营环境1．多因素分析法：是美国学者罗伯特·斯托伯提出的一种分析方法。该评分法共选取8个主要的因素（资本的抽回、外商股权、对外商的管制程度、货币稳定性、政治稳定性、关税保护、当地筹资和通货膨胀指数等。2．工商业环境风险指数：1960年由美国学者海纳（F.T.Haner）首创，该指数包括15个指标。较重要的是政治稳定性；文化共同性；经济增长率；货币与汇率；外资激励因素5个方面。3．政治体制稳定性指数：4.投资基本风险矩阵指数：美国制罐公司（AmericanCan）将数量指标与专家判定结合起来，通过电子计算机编制的程序而得出指数的评估方法。5．综合（比较）分析法：是美国学者卢梅尔（R.J.Rummel）和希能（D.Huluan）将数百个变量，通过电子计算机程序进行综合比较，得出结论，然后按照风险大小的顺序排列，提供给企业从事跨国经营时参考。这数百个变量分为四个方面：国内动乱；对外冲突；政治气候；经济发展。