组织沟通P

第四章组织沟通Canudescribeit?学习目的了解组织沟通的含义和类型明确有效组织内部沟通的作用识别纵向、横向沟通中的障碍掌握组织内部沟通的策略描绘组织中的正式、非正式沟通网络确定巧妙利用“小道消息”的方法了解组织外部沟通的意义（一）组织沟通的含义和类型组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。具有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标.其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生.（一）组织沟通的含义和类型与公司规模有关(大——过程长;小—不够规范—过程短—效果容易控制)（一）组织沟通的含义和类型其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束.组织沟通的类型内部沟通纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间)正式沟通（规章或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）外部沟通组织沟通的流向纵向横向斜向外向（二）纵向沟通之下行沟通主要目的主要形式主要障碍主要策略下行沟通以实现下列沟通目标告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。下行沟通以实现下列沟通目标下行沟通的主要形式3种主要形式书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)下行沟通类型与沟通手段的对应关系表下行沟通的主要形式沟通类型沟通技巧、媒介第一类：信息跨度大于一年第二类:大于一周小于一年第三类：信息跨度小于一周低：书面、会议中低：书面、会议高：口头、面谈沟通障碍：信息理解漏斗图下行沟通中的障碍ashort&interestingstory下行沟通中的障碍管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式)接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异下行沟通的策略制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实，尊重客观事实了解当事人的想法私下处罚员工，选择适当的场所对事不对人不要意气用事，友好地结束批评运用赞美的技巧赞美的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞美的场合适当运用间接赞美的技巧形式：全体参与，两人一组时间：10分钟小游戏问题清单1：在外形上，你喜欢自己的两个方面在个人品质上，你喜欢自己的两个方面在才华或技能上，你喜欢自己的两个方面注意：不允许有负面的、消极的评价目的：通过互相交流意见来打破对自我肯定的障碍，树立自我形象。积极地肯定自己，换位思考也学会积极主动地肯定他人。问题清单2：我这个人身上的哪些特质，你不认同？你觉得我应该怎样改进？目的：通过互相交流意见学会客观地评价他人，平和地接受意见。思考：（1）赞美和批评，哪个更容易？哪个更有用？（2）如果我面对的不是朋友，而是工作中的领导、同事和下属，我会怎样？（二）纵向沟通之上行沟通alsoafunnypieceofstory_____唐僧与徒弟不得不说的……（二）纵向沟通之上行沟通提供员工参与管理的机会减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失营造开放式氛围提高企业创新能力缓解工作压力上行沟通的形式下属向上司的沟通3种主要形式：意见反馈系统员工座谈巡视员上行沟通的策略建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工地娱乐活动改革管理体制,让员工参与你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法。案例：与领导沟通识别上司的管理风格根据上司管理风格制定策略类型特征是和不的含义创新型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不型结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许根据上司管理风格制定策略创新型：让他们参与到问题解决中来官僚型：“方法比内容重要”，注重沟通形式整合型：准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能实干型：注意主动性，直接从问题结果出发进行沟通目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境（文化）策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序沟通对象的特点他们是谁？组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者。受众作为个体有什么特点？作为群体有什么特点？沟通对象的特点分析他们基本情况怎么样？受众的背景情况受众对新信息的需求受众的期望与沟通风格他们对此事的意见怎么样？对你的的感兴趣程度对受众来说是否现实可行充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析激发受众兴趣通过利益激发兴趣具体的好处事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉通过可信度激发兴趣共同价值观念、互惠关系、权力与地位通过信息结构激发兴趣“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度。主体认知策略受众利益(不同受众利益）自身可信度组织目标（与受众目标的结合）共同价值观（构筑利益共同体）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。我能给受众什么POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERS如何提高你的可信程度信息策略分析信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚沟通渠道分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）思考：你该怎么做？场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。（三）横向沟通组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通横向沟通的作用：保证组织目标的实现弥补纵向沟通的不足横向沟通的障碍部门本位主义员工短视倾向对组织结构的偏见个性冲突猜疑、威胁和恐惧横向沟通的策略树立‘内部顾客’的理念倾听而不是叙述换位思考选择正确的沟通形式设立沟通官员,制造直线权力压力Groupdiscussion+roleplay假设你是一个中层管理干部，在一个业务忙的季节去休假，这个时候你该如何与领导、同事与下级进行沟通？领导：同事：下属：正式沟通网络四种沟通网络形态链式环式全通道式轮式正式沟通网络四种沟通网络形态比较形态评价标准开放程度信息传递程度信息精确度控制力员工满意度环式轮式全通道式链式非正式沟通网络：小道消息小道消息的特点不受管理层控制被大多数员工视作可信并可靠传播迅速很大程度上有利关系到人们的切身利益减少小道消息的消极影响公布重大决策及时间安排公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为公开讨论组织的未来计划公布组织内外的一些必要信息公开讨论事物可能的最差结局Casestudy:“均瑶文化”有效沟通在组织中的作用激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议）创新作用（松下意见箱…萧伯纳的苹果）交流作用(生产部与市场部…克服本位主义)外部沟通案例分析亨达公司面临什么危机?产生这场内讧的原因是什么?怎样帮助亨达公司走出这场困境?案例2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。