打造极速供应链管理--协同采购供应链解决方案主题分享（PPT 70页）

打造极速供应链管理–协同采购供应链解决主题分享明基逐鹿软件极速供应链事业部周郝平2007-01引言F1比赛中的维修站决赛过程中必须视轮胎的磨耗及油耗的状态进入维修站(PitLane)换胎及加油，称为PitStop。一次的PitStop需要21个人来共同完成，通常花6到12秒来为赛车加油及换胎。以现今F1车队的水准来说，透过团队的合作可在7秒内完成换胎并加满六十公升的汽油。F1维修区不见硝烟的前线在一级方程式大赛中，赛车每次进出修理站通常会消耗6至10秒不等。因此如何拿捏进入维修站的时间，往往会影响成绩。有时，在维修区节约的一秒半秒，足以帮助车手追回失地，反败为胜；相反，小小失误也可以断送车手的优势。    虽然车队的前线维修工作人员都是久经训练、合作无间的老手，但在赛季开始之前，他们仍会在车队大本营不停练习。比赛前夕的训练量达到每天15次，甚至30次。其间，整个过程会被摄录下来，由车队经理分析各人的表现，藉此提升整个队伍的工作效率。    FI的赛例没有限制前线维修队伍（PitCrew）的人数，许多车队的维修队伍数量都会超过二十人。为了节省时间，维修人员的工作经过仔细分工，个人的工作岗位、内容、流程都有严格规定。    在各个岗位中，加油员的工作最为危险。一旦发生意外，他们会承受最严重的威胁。在迈凯轮车队的加油过程中，大家可以看到两个黑衣人一前一后地抱起粗大的加油软管，插进赛车油箱。他们不仅要穿上防火衣、戴上安全头盔，头盔上还要连接背负的空气瓶。由于套上全部装备至少需要3分钟时间，加油员不会在比赛中途卸下。为避免过早耗光氧气，他们在候命期间会使用氧气罩脸上外置的供气系统。    他们一人负责控制软管，一人负责装嵌加油嘴。5米外，另有一个维修人员通过手提电脑控制加油装置，确保送油速度符合每秒12升的FIA规定，同时按照油量监察员的指示键入供油量。供油量要视油箱内残存的油量而定，决不能超载，以免油量泄漏。虽然电脑控制员与手握加油插嘴的加油员都握着停止供应燃油的按钮，但加油装置旁还有第4位维修人员，准备随时按下装置上的停止供应燃油按钮。    加油的最后一重保障，就是负责灭火的人员。如果你曾仔细观察，不难发现在加油过程中，电脑控制员与加油员之间是不会有任何人或物阻隔他们的视线。    ■一般工作流程    1.赛车即将进入维修站，千斤顶和装拆车轮的气压螺栓枪首先就位；    2.前线人员收到车队经理通知，赛车将于1分钟后到达维修站，各人准备所需工具、就位；    3.赛车以安全速度（80公里/小时）进入维修道，手持“BrakesOn”指示牌的工作人员指示车手停泊位置。更换指示前，车手须紧踩刹车；    4.用千斤顶升高赛车，换胎员用气压螺栓枪拆卸车轮螺栓，取下旧车轮。加油员在同一时间工作，为赛车加油。换胎员身后另有工作人员手持后备气压螺栓枪，以为候补；    5.安装新车轮，并以气压螺栓枪锁牢，换胎过程完毕（装拆工序通常少于半秒），继续加油；    6.千斤顶降下，并移离赛车范围。工作人员随即试抹车手的头盔护目镜镜片，继续加油；    7.继续加油，除加油员以外的维修人员撤离，在两旁视察赛车是否有损毁，随时候命维修或更换；    8.加油完毕，加油员撤离，指示牌翻转，出示“1stGear”字样，提示车手挂入1挡，待指示牌移走，便可立即驶离维修站；    9.赛车离开维修站，工作人员清除赛车遗下的砂石或草叶；    10.收拾工具，将车轮和备用车身零件送回维修站内。    ■初识起步灯号    一级方程式大赛起跑线的巨型灯箱，功用当然是指示车手何时起跑，但灯号内容却非普通人能够理解。    比赛开始前30分钟，赛车陆续进入起跑区，灯号为亮起；    15分钟前，五组红色灯号点亮，代表热身圈即将开始，维修区封路；    10分钟前，五组红灯同步闪动两次；    5分钟前，第一组红灯熄灭；    3分钟前，第二组红灯熄灭；    1分钟前，第三组红灯熄灭，所有车队工作人员要及时离开赛道；    15秒前，第四组红灯熄灭，余下最后一组红灯仍然点亮；    当最后一组红灯熄灭，同时点亮绿灯，热身圈开始；    赛车列队绕圈后返回起跑区中心排列；起跑前的第5秒开始赛前倒数，每秒点亮一组红灯；红灯全数点亮后，会在零秒同时熄灭，代表赛事正式开始；    倒数至零秒时，若有车手偷步或其他状况，最后一组红灯不会熄灭，黄灯同时闪亮，起跑程序即时中止。赛车排列妥当后，由赛前5分钟再次倒数。    ■安全车：从不参赛的第一    安全车（SafetyCar）是一级方程式大赛中唯一没有参赛，又常在赛道上现身的汽车。但是，安全车的职责可不仅仅是检查路面、为赛车开道那么简单。    今年大会指定的安全车是梅赛得斯－奔驰SLK55AMG。驾驶安全车的驾驶员是现役德国房车大师赛赛车手伯德恩·梅兰特。当安全车引领赛车展开热身圈时，他必须施展浑身解数，全力提升SLK55AMG的速度。如果速度太低，会导致一级方程式赛车发动机因空气流量不足而难以散热，甚至可能发生不必要的意外。    比赛开始后，梅兰特要将车开到维修区的出口，让发动机保持怠速，以备冲出赛道赶上当时的领先赛车。SLK55AMG从静止状态加速到100公里/小时只需5秒，但是与轻了1000公斤的一级方程式赛车相比仍有差距。    此外，安全车还要有另一项本领———在油箱内只剩三升油时仍能开动。这个要求与耗油量无关，而是考虑到在高速过弯时，油箱内的油可能会倾向一方，发动机的燃料可能会出现供应不稳定的状况。只有通过低油量、高车速的测验才能成为安全车。（罗西）Agenda 明基逐鹿公司简介 手机制造业供应链面临挑战 案例分析 XX电子打造“协同采购供应链” 明基逐鹿协同采购供应链解决方案 系统实施预期效益 Q&A 公司简介公司成立BenQCorp.台湾首家跨足通讯领域厂商股票上市（7月）进军TFTLCD产业自创BenQ品牌与飞利浦合资，深耕数字储存科技2004欧洲足球赛官方赞助单位:美元8m40m100m200m300m600m1b1b1b1b1.1b1.1b1.4b1.3b2.6b1.7b3.3b2.1b3b3.6b5.1b5.4b7b10.8bBenQGroupBenQ333倍成长奇迹---管理大师的诞生明基逐鹿成立更名“明基逐鹿”1984年成立总裁/董事长：李焜耀2004年营收---美金108亿元全球员工人数-约27,000人1996年股票在台湾上市BenQ自创品牌布局网络时尚产品BenQ全球布局---管理大师的国际化视野美洲业务区美国洛山矶(美洲总部)美国加拿大拉丁美洲-墨西哥-阿根廷-智利-巴西欧洲业务区荷兰(欧洲总部)荷比卢(Benelux)德国英国法国意大利瑞士俄罗斯西班牙(葡萄牙)奥地利及东欧(超过20个中、东欧国家)-波兰 罗马尼亚 匈牙利 捷克共和国 斯洛伐克 乌克兰 保加利亚 爱沙尼亚 立陶宛 拉托维亚亚非中东业务区台北(亚太总部)中国台湾马来西亚印度泰国新加坡日本韩国阿拉伯联合大公国土耳其澳洲及新西兰中国业务区苏州(中国总部)苏州北京上海成都广州武汉沈阳西安香港深圳哈尔滨BenQ集团企业友达光电 TFT-LCD液晶显示器模组 等离子显示器模组 其他平面显示器络达科技 无线通信IC明基逐鹿 管理软件 管理咨询 管理实践　　GMBA IT外包达利投资 创业投资/新事业孵化中心达方电子 桌上型键盘 笔记本电脑键盘 精密陶瓷元件 线圈 RF元件达虹科技 平面显示器之关键零组件 TFT-LCD彩色滤光片达信科技　 光盘片 偏光膜明基电通 数字媒体 网通产品 信息产品明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。BenQ的未来：三足鼎立品牌服务制造明基逐鹿软件eHR/eSCM/ERP的专家 明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供应商。 由明基集团企业e化团队和具有多年SCM、ERP、HCM经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范 现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研发工程师 随需而变的R&D技术平台－PalauGuru概况明基产业园只有文化才能留住的员工空间,细节,文化,信息化工具Guru典型客户高科技电信金融汽车连锁制造石油化工新闻快速消费品医药交通明基逐鹿－－SCM部分成功客户供应链(SRM)部分成功客户 手机制造业供应链面临挑战手机产业发展现状 手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变 手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度现代市场对手机制造企业采购供应链的要求市场对制造的影响联想手机必须建立敏捷采购供应联体系,才能适应企业的发展打造敏捷型供应链对供应商的要求信息化基础好柔性程度高开发能力强敏捷供应链改善速度快响应速度快财务结构优响应速度快柔性程度高开发能力强改善速度快财务结构优信息化基础好发展战略合作伙伴策略发展长期战略合作伙伴策略建立长期策略合作关系 签定长期策略合作协议 资源共享，信息互通 共同成长,互利互惠合作开发 双方研发项目合作开发， 共同降低开发成本和周期 优化方案。器件化 对外尽量采用行业标准化元件 对于推进规格标准化设计 各供应商规格统一，相互通用资源信息共享 建立信息化共享平台 共享新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款等信息； 供应商共享交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度等信息。建立有竞争力的成本标杆 建立成本标杆机制： 按季度建立有竞争力的器件成本标杆， 提升产品成本竞争力，实现合作共赢。季度业务总结机制（QBR） 建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题， 提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。4235611、建立长期策略合作关系发展与供应商之间的长期策略合作关系，签定长期策略合作协议，实现资源共享，信息互通，长期合作；建立一只“高效，成本竞争力、质量稳定，具供应弹性”的供应链。2、合作开发供应商与联想移动进行项目合作开发，降低开发成本、周期，优化设计方案。3、资源信息共享建立信息化共享平台，从联想端，输出新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款、网上竞标等信息；从供应商端，输出交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度、行业变化等信息。4、器件标准化对于部分通用器件，推进规格标准化设计，在一定资源范围内，各供应商规格统一，相互通用。5、建立有竞争力的成本标杆与核心供应商建立成本标杆机制：按季度建立有竞争力的器件成本标杆，提升产品成本竞争力，实现合作共赢。6、实施季度业务总结机制（QBR）与核心器件供应商，建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。建立完善供应商开发评估体系强调：1。联想发展的长期合作伙伴关系2。长期合作伙伴关系对供应商的要求更高3。强调柔性4。未来采购将趋向于少部分的供应商供应商需要提高供货时间弹性供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间)采购提前期供货时间弹性=越大越好!%供货时间弹性基本要求25%,标杆目标：50% 每月初和月末给出滚动的3-4个月计划表 供应商需要两天内确认Pullin原则： 销量大于预测时，供应商需提前交货Pullout原则：销量小于预测时，供应商需推迟交货供货弹性联盟体系:背景:手机的消费特点,决定了它的生产计划模式,必须与市场形势紧密联系,并作出快速反应.目的:增加供货弹性,降低备货风险,共同满足终端市场需求.体系主要原则:1)联想每月(月初和月末)两次给出滚动的三-四个月的计划表,供应商在2-3天内根据计划表回复确认交期,一个月内的交期必须精确到天,N+1月到周,N+2月,N+3月根据要求可以到周和月!采购周期为2个月,我们的订单时间为2个月,FCST时间为2个月时间月份N月N+1月N+2月N+3月P/O数量FCST数量对于2个月的订单,联想有消化,对于2个月的FCST供应商必须提前备货,同时必须将备料的信息准确的反馈给联想,对于按照联想要求备料部分,联想有责任消化.2)PULLIN原则:举例:手机销售旺盛,超过原当月计划数量,我们必须进行PULLIN规则如下:时间月份N月N+1月N+2月1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W  原定第4周到的货物必须PULLIN到第3周,第5,6周的货物要PULLIN到第4周;7周以后的物料持续整体往前提!3)PULLOUT的原则:举例:由于市场因素,市场需求小于采购计划,我们需要将需求的时间往后推移PULLOUT规则如下:（但3个月的需求总量不变）时间月份N月N+1月N+2月1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W  原定第3周到的货物必须PULLOUT到第4周,第5,6周的货物要PULLOUT到第7周;8周以后的物料顺沿往后推!健全供应商绩效评估体系IQC合格率产品退货率在线不良率单品降价率总体降价率订单完成率准时交货率客诉处理周期客诉处理比率时间柔性数量柔性交货柔性研发柔性绩效评估的激励措施首选的 90-100分可接受的 75-89分受限制的 60-74分剔除的 《60分定期公布供应商评分优化采购模式生产线JITConsignment/VMI短周期/体积小长周期/国外料短周期/体积大PO卸货区/备料区车间Hub仓库材料仓Consignment/VMI 案例：XX电子打造极速供应链XX电子 XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工，公司总资产达42亿元人民币。 以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系问题分析计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足 基本上信息流都是单向流动 计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制。 采购手工作业效率低，采购运营成本高 第一采购中心负责约有5000-6000种物料，300家供应商 第二采购中心负责约有6000—7000种物料，200多家供应商 主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业。问题分析信息分散，不利于整体分析及库存控制 分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析。 目前存货周转达43天 信息不对称、不共享造成供应链断裂 造成生产达成率低，存货周转慢 目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它事业部周生产计划达成率为90% 大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。问题分析信息分散，不利于快速反应 没有办法将最新的变动状况快速的知会到供应商 同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划部门进行分析和调整生产计划和物料需求计划， 导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力。缺少潜在供应商管理 目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式。 工作效率低，记录不完善，没有形成相应的资料库。 当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料辅助决策和采取相应的措施。现况分析手工管理供应商认证和询报价 人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存。 采用人工管理往往都会发生流程模糊、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯。人工考评供应商，效率低，主观因素过多，异常状况较难发现 目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式，不但效率低，且考评不够科学、精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多。 目前对供应商考评为一年一次。当供应商出现异常状况时，不能及时的了解最新状况并进行处理。现况分析整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统 目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足。 没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到快速对市场进行反应。SRM–供应商关系管理解决方案两阶段实施计划eRating&eSourcing供应链协同阶段一阶段二协同采购提升采购效益与供应商协同提升供应商管理采购优化采购导源供货商绩效管理生产计划与采购极速供应链管理缩短供应链反应周期快速满足多变的市场需求协同采购供应链管理平台GuruSRM供应商供应商供应商ERP其它系统仓库ShopFloor计划管理internetinternetinternetFirewall订单管理排程管理送货管理财务管理通告查询预警管理强调联想将把市场预测信息、生产计划信息、每日生产排程信息、在库物料信息等资料，通过信息化手段来与供应商实时分享，确保供应商可以及时掌握前段市场的变化，从而及时调整好自己的生产准备、采购准备、出货准备等。2。消除供应链牛鞭效应，就需要供应链及时分享信息。3。提高供应商的敏捷性，需要将相关信息及时分享给供应商。供应链实现流程生产计划F/CS/ODPSDeliverySchedule缺料计算出货排程看板OpenPOMatchingERPCreatePOsPOshortageSupplierERPASNmanualsystemERPPOs电子订单出货排程看板DeliveryExceptionExceptionalHandlingmanualERP收料实际出货出货管理ASNBar-codealert供应链信息查询电子对帐供应链管理门户PO采购模式使用跑MRP产生PR’s传送PO’s接收PO’s回复生产规划取得原物料生产包装、出货送货货到码头收料检验进仓库用料制造商供应商产生PO’sPO发布–制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO确认–供应商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO处理–制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POMRP与JIT/Consignment/VMI结合运作模式 MRP适合与稳定的、长交期的生产方式。 快速变动的环境使得DPS达成率偏低，企业要具备整合供应链快速反应的能力。 透过DPS拉动的物料看板实现与供应商的快速互动。MRPPO发布供应商确认DPS日生产计划缺料表送货看板收货确认PO调整预测订单ASN送货通知单JIT/Consignment/VMI排程采购模式使用DPS缺料表送货排程接受送货排程回复生产规划取得原物料生产包装、出货送货收料生产线或仓库用料制造商供应商检验拉料POs导入生产计划物料需求计划送货看板供应商确认送货看板出货管理-供应商发布ASN应出看板到货看板收料信息查询IQC信息查询退货信息查询ERP库存查询VMI/Hub库存查询供应商对账单查询供应商付款清单查询电子公告栏To-DoList 项目 工作 角色 叙述 1 新PO 采购 新PO需要确认 2 更新的PO 采购 更新的PO需要确认 3 PO确认 供应商 PO需要供应商确认 4 PO接收 采购 PO已接收 5 POHold 采购 PO被Hold住 6 PO拒绝 采购 PO被拒绝 7 新的出货排程 采购 新的出货排程需要发布 8 出货排程确认 供应商 新的出货排程需要供应商确认 9 出货排程最终确认 采购 出货排程需要采购最后确认预警管理 项目 Alert 叙述 1 PO发布延迟 采购未及时发布PO 2 PO确认延迟 供应商未实时确认PO 3 排程发布延迟 采购未及时发布出货排程 4 排程确认延迟 供应商未及时确认出货排程 5 出货延迟 供应商未及时出货 6 收货延迟 物料未及时到达 7 库存异常 库存太高或太低 8 PO不足 PO不足 系统实施预期效益系统实施效益 提高采购工作效率 以电子化平台助力采购全程，将一线采购人员从繁重、低价值的手工工作中解决出来，全方位降低管理成本、采购成本，提高采购人员作业效率，将人力配置到高增值的业务环节中去； 根据明基逐鹿发展管理中研究表明，使用GuruSRM后，采购人员的工作效率可以提高30%以上；系统实施效益 便于引入和规范采购业务流程（JIT、VMI等） 快速变动的市场环境使得MPS（主生产计划）达成率很低，生产与采购计划变动频繁 为了降低库存、提高生产计划达成率进而满足达到快速响应用户需求能力，越来越多的制造型企业打破传统的单一PO计划采购模式，更多地采用如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商管理库存）等形式的排程采购模式，透过DPS拉动的物料送货实现与供应商的快速互动反应，但往往计划、物控、采购存在很多人工Excel作业，容易出错、效率低，从而采购周期较长，供应链响应速度迟缓，经常造成大量的库存积压和损失。 通过GuruSRM能够很好规范各种采购流程，使先进的采购管理模式并没有发挥出最大的效益系统实施效益 降低企业库存 库存历来作为“供应链的黑洞”，大量积压着企业资金，并成为供应风险所在； 从供应商方即开始全程监控库存，将风险提前消除，特别是企业在生产与采购计划变动频繁环境下，能够快速将变化到通知到上游供应商，同时确保按需购买、按需送货，能帮您严格有效地控制库存； 据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低20%到40%的库存。以XXX平均1亿的库存金额、保守一点计算，如果降低10%的库存，可以节省出1000万现金系统实施效益 加强供应链协同，提高反应速度 建立闭环信息圈，消除“长鞭效应”，将生管（计划）、物控、采购、供应商都集成到一条双向信息环上，信息保持高效共享并流通，这样能够带动整个供应链的高效运通，生产、供应保持一体化协同，从此停工待料将成为历史名词系统实施效益 降低企业成本（库存成本、流程成本等） 利用采购信息化平台，通过快速反应能够大大避免很多缺料和呆滞料现象，加快库存周转，同时省去了采购环节中很多信息传递介质、如电话、传真、纸张，可以帮助企业有效降低库存成本、采购成本。据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低10%的成本; 以XXX公司平均每年采购额在10亿-15亿、保守一点计算，如果降低1%的成本，可以产生100万效益支持与各种ERP的接口SSAERPLN-BANNSSAERPLX-BPCSQ&AF1比赛中的维修站决赛过程中必须视轮胎的磨耗及油耗的状态进入维修站(PitLane)换胎及加油，称为PitStop。一次的PitStop需要21个人来共同完成，通常花6到12秒来为赛车加油及换胎。以现今F1车队的水准来说，透过团队的合作可在7秒内完成换胎并加满六十公升的汽油。F1维修区不见硝烟的前线在一级方程式大赛中，赛车每次进出修理站通常会消耗6至10秒不等。因此如何拿捏进入维修站的时间，往往会影响成绩。有时，在维修区节约的一秒半秒，足以帮助车手追回失地，反败为胜；相反，小小失误也可以断送车手的优势。    虽然车队的前线维修工作人员都是久经训练、合作无间的老手，但在赛季开始之前，他们仍会在车队大本营不停练习。比赛前夕的训练量达到每天15次，甚至30次。其间，整个过程会被摄录下来，由车队经理分析各人的表现，藉此提升整个队伍的工作效率。    FI的赛例没有限制前线维修队伍（PitCrew）的人数，许多车队的维修队伍数量都会超过二十人。为了节省时间，维修人员的工作经过仔细分工，个人的工作岗位、内容、流程都有严格规定。    在各个岗位中，加油员的工作最为危险。一旦发生意外，他们会承受最严重的威胁。在迈凯轮车队的加油过程中，大家可以看到两个黑衣人一前一后地抱起粗大的加油软管，插进赛车油箱。他们不仅要穿上防火衣、戴上安全头盔，头盔上还要连接背负的空气瓶。由于套上全部装备至少需要3分钟时间，加油员不会在比赛中途卸下。为避免过早耗光氧气，他们在候命期间会使用氧气罩脸上外置的供气系统。    他们一人负责控制软管，一人负责装嵌加油嘴。5米外，另有一个维修人员通过手提电脑控制加油装置，确保送油速度符合每秒12升的FIA规定，同时按照油量监察员的指示键入供油量。供油量要视油箱内残存的油量而定，决不能超载，以免油量泄漏。虽然电脑控制员与手握加油插嘴的加油员都握着停止供应燃油的按钮，但加油装置旁还有第4位维修人员，准备随时按下装置上的停止供应燃油按钮。    加油的最后一重保障，就是负责灭火的人员。如果你曾仔细观察，不难发现在加油过程中，电脑控制员与加油员之间是不会有任何人或物阻隔他们的视线。    ■一般工作流程    1.赛车即将进入维修站，千斤顶和装拆车轮的气压螺栓枪首先就位；    2.前线人员收到车队经理通知，赛车将于1分钟后到达维修站，各人准备所需工具、就位；    3.赛车以安全速度（80公里/小时）进入维修道，手持“BrakesOn”指示牌的工作人员指示车手停泊位置。更换指示前，车手须紧踩刹车；    4.用千斤顶升高赛车，换胎员用气压螺栓枪拆卸车轮螺栓，取下旧车轮。加油员在同一时间工作，为赛车加油。换胎员身后另有工作人员手持后备气压螺栓枪，以为候补；    5.安装新车轮，并以气压螺栓枪锁牢，换胎过程完毕（装拆工序通常少于半秒），继续加油；    6.千斤顶降下，并移离赛车范围。工作人员随即试抹车手的头盔护目镜镜片，继续加油；    7.继续加油，除加油员以外的维修人员撤离，在两旁视察赛车是否有损毁，随时候命维修或更换；    8.加油完毕，加油员撤离，指示牌翻转，出示“1stGear”字样，提示车手挂入1挡，待指示牌移走，便可立即驶离维修站；    9.赛车离开维修站，工作人员清除赛车遗下的砂石或草叶；    10.收拾工具，将车轮和备用车身零件送回维修站内。    ■初识起步灯号    一级方程式大赛起跑线的巨型灯箱，功用当然是指示车手何时起跑，但灯号内容却非普通人能够理解。    比赛开始前30分钟，赛车陆续进入起跑区，灯号为亮起；    15分钟前，五组红色灯号点亮，代表热身圈即将开始，维修区封路；    10分钟前，五组红灯同步闪动两次；    5分钟前，第一组红灯熄灭；    3分钟前，第二组红灯熄灭；    1分钟前，第三组红灯熄灭，所有车队工作人员要及时离开赛道；    15秒前，第四组红灯熄灭，余下最后一组红灯仍然点亮；    当最后一组红灯熄灭，同时点亮绿灯，热身圈开始；    赛车列队绕圈后返回起跑区中心排列；起跑前的第5秒开始赛前倒数，每秒点亮一组红灯；红灯全数点亮后，会在零秒同时熄灭，代表赛事正式开始；    倒数至零秒时，若有车手偷步或其他状况，最后一组红灯不会熄灭，黄灯同时闪亮，起跑程序即时中止。赛车排列妥当后，由赛前5分钟再次倒数。    ■安全车：从不参赛的第一    安全车（SafetyCar）是一级方程式大赛中唯一没有参赛，又常在赛道上现身的汽车。但是，安全车的职责可不仅仅是检查路面、为赛车开道那么简单。    今年大会指定的安全车是梅赛得斯－奔驰SLK55AMG。驾驶安全车的驾驶员是现役德国房车大师赛赛车手伯德恩·梅兰特。当安全车引领赛车展开热身圈时，他必须施展浑身解数，全力提升SLK55AMG的速度。如果速度太低，会导致一级方程式赛车发动机因空气流量不足而难以散热，甚至可能发生不必要的意外。    比赛开始后，梅兰特要将车开到维修区的出口，让发动机保持怠速，以备冲出赛道赶上当时的领先赛车。SLK55AMG从静止状态加速到100公里/小时只需5秒，但是与轻了1000公斤的一级方程式赛车相比仍有差距。    此外，安全车还要有另一项本领———在油箱内只剩三升油时仍能开动。这个要求与耗油量无关，而是考虑到在高速过弯时，油箱内的油可能会倾向一方，发动机的燃料可能会出现供应不稳定的状况。只有通过低油量、高车速的测验才能成为安全车。（罗西）明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。联想手机必须建立敏捷采购供应联体系,才能适应企业的发展响应速度快柔性程度高开发能力强改善速度快财务结构优信息化基础好1、建立长期策略合作关系发展与供应商之间的长期策略合作关系，签定长期策略合作协议，实现资源共享，信息互通，长期合作；建立一只“高效，成本竞争力、质量稳定，具供应弹性”的供应链。2、合作开发供应商与联想移动进行项目合作开发，降低开发成本、周期，优化设计方案。3、资源信息共享建立信息化共享平台，从联想端，输出新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款、网上竞标等信息；从供应商端，输出交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度、行业变化等信息。4、器件标准化对于部分通用器件，推进规格标准化设计，在一定资源范围内，各供应商规格统一，相互通用。5、建立有竞争力的成本标杆与核心供应商建立成本标杆机制：按季度建立有竞争力的器件成本标杆，提升产品成本竞争力，实现合作共赢。6、实施季度业务总结机制（QBR）与核心器件供应商，建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。强调：1。联想发展的长期合作伙伴关系2。长期合作伙伴关系对供应商的要求更高3。强调柔性4。未来采购将趋向于少部分的供应商供货弹性联盟体系:背景:手机的消费特点,决定了它的生产计划模式,必须与市场形势紧密联系,并作出快速反应.目的:增加供货弹性,降低备货风险,共同满足终端市场需求.体系主要原则:1)联想每月(月初和月末)两次给出滚动的三-四个月的计划表,供应商在2-3天内根据计划表回复确认交期,一个月内的交期必须精确到天,N+1月到周,N+2月,N+3月根据要求可以到周和月!采购周期为2个月,我们的订单时间为2个月,FCST时间为2个月时间月份N月N+1月N+2月N+3月P/O数量FCST数量对于2个月的订单,联想有责任消化,对于2个月的FCST供应商必须提前备货,同时必须将备料的信息准确的反馈给联想,对于按照联想要求备料部分,联想有责任消化.2)PULLIN原则:举例:手机销售旺盛,超过原当月计划数量,我们必须进行PULLIN规则如下:时间月份N月N+1月N+2月1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W  原定第4周到的货物必须PULLIN到第3周,第5,6周的货物要PULLIN到第4周;7周以后的物料持续整体往前提!3)PULLOUT的原则:举例:由于市场因素,市场需求小于采购计划,我们需要将需求的时间往后推移PULLOUT规则如下:（但3个月的需求总量不变）时间月份N月N+1月N+2月1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W  原定第3周到的货物必须PULLOUT到第4周,第5,6周的货物要PULLOUT到第7周;8周以后的物料顺沿往后推!强调联想将把市场预测信息、生产计划信息、每日生产排程信息、在库物料信息等资料，通过信息化手段来与供应商实时分享，确保供应商可以及时掌握前段市场的变化，从而及时调整好自己的生产准备、采购准备、出货准备等。2。消除供应链牛鞭效应，就需要供应链及时分享信息。3。提高供应商的敏捷性，需要将相关信息及时分享给供应商。