4R执行力

:徐大海老师主讲万科物业精英团队团队执行力训练营1998年4月7成立，十三年历史是一家提供管理顾问案，全程管理服务的咨询公司。曾经为世界500强团队提供服务的培训机构。如IBM、宝马、西门子、可口可乐、中国银行、中国石油等。沈阳工商银行“鹰计划”南京工商银行“炼金工程”辽宁工商银行“鹰团队”工程沈阳网通“鹰雁团队”工程大连网通“先锋团队工程”中石油东北公司“黄埔军校”太鼎公司简介徐大海老师概况：太鼎企管董事合伙人\决策委员会成员太鼎企管顾问中心管理顾问\高级讲师太鼎企管技术支持中心总监■专长领域：：团队执行力打造团队职业化系统建设团队绩效提升相关管理培训经验摘选：↘工商银行、中国银行、邮储银行、太平人寿、贵州益佰等团队绩效提升工程总监↘新生活实业有限公司、资生堂化妆品、韩伟集团、荣昌集团、佰加壹医药集团、沈阳何氏眼科集团、大连中海金属集团、沈阳天广投资集团、日立电梯、芯源半导体等数十家团队执行力打造关键不是对与错,关键在于对的时候,你从对中获得什么？错的时候,你从错中失去什么?没有得失,就无所谓对错!入口心态一得失观vs对错观企业最关心的管理问——太鼎5000家客户3658份有效问卷调查结果企业越来越大，领导越来越累管理人员做业务，业务人员谈管理职责不清，“三个领导一个兵”，下属做事，或“左右为难”，或“进退两难”团队不缺能人但缺乏活力嫡系部队”与“非嫡系部队”矛盾重重，很难建立起信任与合作，缺乏凝聚力部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性计划不少，制度很多，执行却太差管理人员缺失，张飞领导诸葛亮员工在其位不谋其职，缺乏责任感不开会不知道做啥,开会解决不了啥员工没有安全感，缺少忠诚席、归属感销售额增长，却不见利润提高协调的事很多，却越协调，协调的事越多公司内耗，产生1+1<1的现象，损失巨大老板一马当先，中高层却跟不上一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本急需人才，但跳槽人数却急剧增长工作不到位、借口一大堆，每人个都很忙，业绩却不断滑坡中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却是皇上不急太监急新老员工的矛盾员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己企业要变革，阻力却主要来自于中高层订单越来越多，生产却应付不了公司产生特权阶层，元老级人物思维僵化，自以为是几个人得势，大多人失意公司没有核心文化，核心理念混乱部门工作偏离公司战略订单增加，利润却在减少大多数企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品员工在思考，老板在行动强塑“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台在渡过创业阶段后，激情消失，公司缺少活力哪些情况属于执行不力？规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！管理层认为基层素质差，大呼没有人才，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么。决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方法肯定更好。。。结果一改再改，变成了无人实施的决策。部门之间扯皮，都觉得是别人的问题！表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！领导手机一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！打造执行力三大误区误区1：把执行归结为规章制度问题；误区2：把执行归结为薪酬问题；误区3：把执行归结为员工素质问题。…………究竟执行力应该关注什么？是党指挥枪，还是枪指挥党？4R执行管理系统：把游击军转变为正规军战略执行结果利润年初年末4R个人组织4R是什么?4R是一个闭环执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套管理系统R1,R2R3R4４Ｒ执行的“五个凡是”凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚R1结果定义什么叫做执行？请记住这条价值百万的结论:执行就是有结果的行动!!!!结果改变命运周星驰核弹如果不能为企业提供结果就是对企业的犯罪你浪费了多少秒,多少钱,浪费了多少工作人员的时间和心机呀?就是因为你死来死去死不了,害的大家都没有饭吃!!!如果我们不能为企业提供结果,是不是也同样浪费大家的时间,企业的资金,和大家的心血呀?最后害的大家都没有钱赚呀?行动决定命运,结果改变人生!只要导演没喊停,我就要继续演下去!这就是我经常给你们说的----专业!!!你,以后跟我开工----意味着什么????如果大家都为企业提供更多的结果.我们的企业,我们这个团队就更加的强大,我们大家可以赚更多的钱!如果要选择一个结果，请先给我一个可选择的结果！真正具备结果思维的员工怎么做事情？买车票的故事买车票的故事背景：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。小刘，到火车站买十张卧铺票！！！没问题，我马上就去！！！买车票的故事什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来！！（还是找小李办事放心）心想：找小李还不是一样的吗？反正火车票都卖完了，我就不相信找他能买到。哼！买车票的故事老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说……你向人家小李学学，人家这才是做结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？你看看人家给我的东西！老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答：火车票都卖完了小李的回答：火车票确实卖完了。我了其他一些办法如下，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。执行开始于结果,也结束于结果不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1结果定义（Result）R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”结果是什么？结果三要素结果是谁要的——客户结果的属性是——价值结果有什么用——交换（可量化/可检查）行动!结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果--执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事……行动!行动!再行动!坐着不动是永远赚不到钱的!执行心态——认真第一，聪明第二！执行前———决心第一，成败第二！执行中———速度第一，完美第二！执行后———胜利第一，理由第二！R2一对一责任思维决定行为高效执行入口R2一对一责任过马路假设，某天，你准备过马路，红灯亮了，你想估计没事，就闯了过去，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死……谁承担责任？假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，你理所当然地过马路，但刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死……谁承担责任？对自己百分百负责两个角度社会公平机制-----法官角度来看个人角度来看：你觉得公平么？你觉得对这个结果满意吗？关键问题是：你有没有办法改变这个局面？或你是否试图改变这个局面？两种选择：你是任由结果发生，承受生命代价，让社会公平机制--法官机制来惩罚对方，枉自不满委屈？还是个人承担责任，采取行动，影响结果，改变结果。谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、法官的逻辑：谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。领导的不好，是不是我们不努力工作的理由呢？别人犯错误是不是我们犯错误的理由？我们为谁而努力？我们为谁而存在？100％责任执行型人才最重要的特征是对自己负责任！对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100%的责任，才能改变现状！百分之百的责任!别人不执行不是你不执行的理由！《谢坤山核弹》您的员工是否经常这样？这不关我的事！！这是A部门的问题，我们没办法；旁观者、评论家、法官我看这个事有客观原因Consequence我们无法改变问题,但我们可以改变对问题的态度为什么业绩做不好？态度决定一切A：问题B：态度C：结果残疾（一条腿、两只手、一个眼睛）谢昆山对残疾的态度，对残疾的反应和行动命运实际问题（人员素质、执行力差、竞争激烈）你对这些问题的态度，对问题的反应和行动业绩为什么有些企业在问题中走向衰落走向死亡?为什么有些企业在问题中走向繁荣走向兴盛?问题对于强者是动力,而对弱者则是坟墓事实的真相！当我们说“不能”的时候，大部分时候实际上是在说，我“不想”在马路上,由于某种原因,一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做,才能尽快脱离险境？案例：街头求救：无人支援仅仅是因为道德吗？歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观本报安康讯(记者刘宁)昨天上午，安康闹市区发生一起入店抢劫案，女售货员大声求援时，众人则冷漠旁观。　男店主告诉记者，上午11点左右，一高一矮两名男子进到店里，表示要买小电器。女售货员发现较矮的一人神色异常，鬼鬼祟祟在货架上乱翻，便上前阻止。不料高个男子猛力按住售货员的手，矮个子趁机拿起一捆电线，随即，两人便夺门而逃，向培新街方向撒腿狂奔。女售货员赶到门外大声叫喊，请求行人帮助抓贼和报警。但遗憾的是，现场没有一个人肯帮她。直到店主闻讯赶来后，才向当地派出所报了案。1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。社会认同多元无知(PluralisticIgnorance):然而在观察他人来消除我们自己的不确定性时，我们很可能忽略一个细小但很重要的事实，就是他人可能也正在观察中寻找社会证据。特别是形势模糊不清的时候，每个人都希望看一看别人正在做什么一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是８５％，当５个人在场时，概率降为３１％。同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，７５％会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为３８％。人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！　责任稀释定律:重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑您是否经常陷入这样的困境我忙员工不忙，员工没责任心员工做事不够用心，很多事必须亲自来不管一开始讲得多清楚，员工总是做不到员工总喜欢请示问题，但是我的精力不够用员工素质不行，跟不上企业发展速度让我们想象一下，一个领导正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。有个事情汇报一下，我们出了个问题。你看……领导说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？这样的场景你是否熟悉？“下属很生气！后果很严重！”当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作后果：下属——挫折！沮丧！低效！上司——完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！只要是猴子，就喜欢到处跳正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。陷阱——员工推责任的绝招员工的绝招提问题混淆责任找理由和借口利用成就感麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核;2、总部检查;3、抽查(在选定的分店每年进行一次)R3结果跟踪全世界一模一样的汉堡是检查出来的;严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与化!在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM前CEO郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的我们有很多制度为什么执行不下去？在执行层：哪个问题更严重一点态度问题?还是技能问题?习惯性小聪明，不认真也是一种态度问题ISO流程太复杂了，我看我的做法效率更高，也没啥问题聪明人让我们获得了短期效率，但是我们失去的是制度精神、流程精神和认真精神监督管理层：好人文化、熟人文化、面子文化规则很明确，但是没有人当恶人制度形同虚设下次注意啊！香港老板因玩具被从美国召回上吊身亡2007年08月13日09:06南方都市报本报讯(记者史明磊)因玩具油漆铅含量超标，佛山市利达玩具有限公司日前从美国被召回96.7万件玩具产品，并被国家质监总局暂停出口(详见8月10日佛山新闻A41版)。前日下午，该公司老板、香港人张树鸿在自己工厂仓库上吊身亡。据员工估计，被召回的96.7万件玩具从召回到赔偿损失，大约要负担3000多万美元，这是该公司所难以承受的。一家ISO认证的出口企业，发生这样的问题。为什么？而这样的悲剧还在不断发生。R4即时激励一个价值百万的结论执行力基本与薪酬无关，薪酬与公平感有关执行力与即时激励有关、跟成就感有关激励是一种对行为产生的结果的反馈！即时激励是一种对行为产生的结果的及时的反馈！即时激励怎么用？即时激励的五大操作要点“立即”，“马上”要有事实数据要公开、要透明形式大于内容摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆．即时激励的第一要点：立即、马上第一、无论喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子第二、一旦吃上第一颗，就会吃第二颗、第三颗...停不下来第三、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，譬如，去洗手间等等，但是，回到坐位后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促第四、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃完为止因为：第一、这种行为简单，容易开始，容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进磕瓜子的方法，这个过程增强了人的自信，在潜意识里面人们期望享受这个过程第二、每磕开一个瓜子，马上就会享受到香香的瓜子仁，这对磕瓜子的人是一个即时回报；就是这种即时回报激励着人们不停的去磕下一颗瓜子第三、一盘瓜子磕起来，过一会儿看到一堆瓜子皮，马上能够看到成就。即时激励是领导艺术，也是科学！切记:没有事实数据的即时激励是”忽悠!要明确，不要含糊即时激励的第二要点：要事实和数据即时激励必须公开，如果不公开会怎么样？切记:不公开的即时激励叫”权谋!红黑榜、邮件平台、4R墙、小喇叭即时激励得第三要点：要公开，透明只懂得用钱激励员工的领导是无能的领导成就感不仅来自物质层面，也有精神层面即时激励的第四要点：形式大于内容一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！优秀公司的即时激励：河北太平10%表彰团队10%的人30%激励团队30%的人60%影响团队所有的人太平绅士、太平淑女1．原理：奖励那些不闯红灯，不随地吐痰，不乱扔东西的行为；奖励环保人物；奖励那些感动银行、客户、为他人提供“感动服务”的人；奖励那些创造感动河北的人。2．评比范围所有内外勤，每个机构每月申报的人数，按50人选一名，不足50人按50人计算，为月初人力数据。3．奖励月度绅士、淑女：给予荣誉称号和奖牌年度绅士、淑女：给予荣誉称号和奖牌并参加高峰会议优秀公司的即时激励：格兰仕员工激励的四大法宝法宝一：爱心红包格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金。法宝二：早餐会与英雄会为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会。每年的经销大会，年终总结会被格兰仕人称为“英雄会”。法宝三：节日庆典每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、元旦、春节，公司总裁办都会根据员工的需求设计出各式各样的活动，调动广大员工的积极性，搭建舞台，让员工唱戏。法宝四：书信文化大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”。中国优秀企业的执行榜样—格兰仕的书信文化大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”：1997年：《艰难困苦我们一起背》；1998年：《给全体员工拜个年》；1999年：《接受我最真诚的祝福》；2000年：《努力了，心血就不会白费》；2001年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；2002年：《让我们的心贴得更紧一些》；2003年：《找到属于自己的一片蓝天》；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了《致格兰仕人母亲们的一封信》，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”——广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“……我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，‘幼吾幼以及人之幼’，您的儿女也是我的儿女……”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。海尔即时激励的方式多样即时激励是海尔激励员工的主要方式。包括物质和精神激励两种形式。物质形式在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。精神激励以员工名字命名的小发明（“魏小娥边角料收集箱”）；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）。海尔通过即时激励营造出尊重人才的整体氛围，使得员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，最终赢得员工的忠诚。韦尔奇的即时激励韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签通过即时激励摆明是非态度：张瑞敏砸冰箱砸出质量文化背景：1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！即时激励的第五要点：摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆4R是什么?R1:门从哪儿开,人从哪儿走?R2:千斤重担众人挑,人人头上有指标;R3:人们不会做你希望的,只会做你检查的;R4:决定动力的并不是金钱,而是内心的成就感。R1-R2:个人系统、自我管理系统R3-R4：公司系统、组织管理为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功?.执行前执行中执行后不要对人,而要对事!结果,责任检查即时激励