海尔集团多元化经营模式分析

武汉轻工大学毕 业 论 文 论文题目：海尔集团多元化经营模式 姓    名       李潭沐      学    号     100801416   学    院 经济与管理学院  专    业     工商管理      年    级     2010 级    指导教师       黄恩        2014年 4月 25日 武汉轻工大学本科毕业论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文），是本人在指导教师的指导下独立研究、撰写的成果。设计（论文）中引用他人的文献、数据、图件、资料，均已在设计（论文）中加以说明，除此之外，本设计（论文）不含任何其他个人或集体已经发或撰写的成果作品。对本文研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。 毕业设计（论文）作者签名：          年    月    日 武汉轻工大学关于毕业论文使用授权的说明 本毕业设计（论文）作者完全了解学校有关保留、使用毕业 设计（论文）的，即：学校有权保留、送交设计（论文）的复印件，允许设计（论文）被查阅和借阅，学校可以公布设计（论文）的全部或部分内容，可以采用影印、扫描等复制手段保存本设计（论文）。 指导教师签名：                  毕业设计（论文）作者签名：          年    月    日                            年    月    日 目  录 摘  要    1 Abstract    2 1 绪论    3 2 多元化理论概述    4 2.1多元化经营模式的现实意义    4 2.2多元化经营模式的动因    4 2.2.1提高企业价值的动因    4 2.2.2非提高企业价值的动因    5 2.2.3管理者的消极动机    6 3 我国企业多元化模式发展的现状分析    7 3.1我国企业多元化发展进程    7 3.2多元化模式成功实施的条件    7 3.3我国企业多元化经营面临的主要问题    8 4 海尔集团多元化经营发展现状    9 4.1海尔公司简介    9 4.2海尔集团多元化经营发展历程    9 4.3海尔集团多元化模式的特点    9 5 海尔集团多元化经营模式中存在的问题    11 5.1多元化经营带来的财务风险    11 5.2企业内部和外部环境风险    11 5.3多元化给企业带来的资源风险    12 5.4过分注重有形资产的扩张与动作    13 5.5进入行业选择的盲目性    13 5.6多元化经营中人力资源配置不当    14 6 海尔多元化经营模式问题的改进措施    15 6.1加强财务管理防范和控制风险    15 6.2建立核心竞争力规避环境风险    15 6.3合理利用企业现有各种资源    16 6.4控制企业有形资产的规模    17 6.5发展企业优势相关产业    17 6.6优化配置企业人力资源    18 7 总结    19 致  谢    21 参考文献    22 摘  要 在竞争日益激烈的市场条件下，多元化经营模式是企业谋求长远发展的一条重要途径。多元化经营模式也是目前企业常见的战略选择，但并非所有企业都适用于多元化经营。由于忽视多元化经营发展的先决条件，盲目进行多元化发展，我国许多企业都陷入了减产或破产的困境。多元化的业务模式、商业模式的战略选择，本身并无优劣之分，是否适用的关键在于企业内部环境和外部环境能否符合多元化经营的实施条件。论文针对我国企业多元化发展状况进行研究和分析，并以海尔集团实施多元化经营模式的成功经验和遇到的问题为实例，对多元化经营的实施动因和实施条件进行探讨。总结我国企业实施多元化经营失败的普遍原因，并对企业如何实施多元化发展战略提出相应的对策。 关键词：多元化经营 实施条件 海尔集团 Abstract In an increasingly competitive market conditions, the diversified business model is an important way for enterprises to seek long-term development. Diversified business model is currently companies keen strategic choice, but not all companies are applicable diversified business model. Since many companies overlook the preconditions diversification, diversification blind leading companies in crisis or bankruptcy. Diversified business model as a business model and strategy, which itself is not good or bad, the key is whether the applicable enterprise in which the external environment and internal conditions of the compliance with the diversification requirements. In this paper, a diversified development of Chinese enterprises is analyzed and studied, and the successful experiences and problems encountered in the Haier Group's diversified business, for example, the implementation of incentives and conditions for implementation diversified business model were discussed. Summarize common cause of failure of corporate diversification strategy, and propose appropriate measures on how corporate diversification strategy. Key words: Diversified business, Conditions for implementation, Haier Group 1 绪论 随着经济的发展，企业要在激烈的竞争环境中生存与发展，过去那种坚持一个行业，为客户提供单一的产品与服务的业务模式已越来越不能满足形势发展的需要。在现代企业发展的历史中，多元化的业务增长模式已成为全球大型企业必然的选择。多元化的经营模式，也称为多角化商业模式或多样化业务模式，指一个企业同时经营多项相关或不相关的业务领域的产业经营模式。企业多元化经营模式是由著名的“产品 - 市场”战略大师安索夫在20世纪中叶提出的。自1960年以来，多元化的业务模式作为一种企业发展战略的选择，为许多国际大公司带来了快速发展的机会。全美最大的500家跨国企业从事多元化经营的约占90%，而日本制造业企业多元化经营的约占74.7%。理论和实证研究多元化经营模式正在成为企业界和学术界的热点研究课题。 论文写作目的就是研究企业如何根据自身的核心竞争力和所面临的内外部环境开展多元化经营模式，并根据我国企业的实际情况，制定有针对性的多元化业务模式。以海尔集团多元化经营模式的发展为例，分析我国很多企业多元化发展失败的原因，并为企业面临的普遍性问题提出有效的解决方案，为国内企业成功应用多元化经营模式提供具有参考价值的理论框架，使企业了解企业的核心竞争力，认清企业所处的内外部环境，了解实施多元化战略的条件和基础，从而以核心竞争力为基础实施多元化经营模式。 2 多元化理论概述 多元化战略又称多角化战略，指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略又分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化包括一体化战略与同心多元化战略。非相关多元化主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业不存在关联关系。多元化经营战略是企业具备一定规模时持续发展必然面临的现实选择。 2.1 多元化经营模式的现实意义 针对大型企业资金雄厚，具有较强的风险分散、市场开拓、环境适应等能力提出的多元化经营模式的概念。从企业多元化发展的实践来看，主要是为了解决以下两个方面的问题：一是企业风险分散，往往表现为以中心行业为基础，以拓展副业的形式向其他领域延伸；二是企业有效利用技术、市场等方面的经营资源，向相关或非相关领域发展，从而实现资源有效利用和利益最大化。显然，这是针对大型企业的经营特点从而提出企业的发展战略。 多元化的业务模式并不一定是企业风险分散的最优选择，尽管公司有规模，有实力，但并不一定具备成功实施多元化战略的先决条件。因此了解多元化经营模式的利弊，分析实施时机和条件，从而趋利避害，就成为实施多元化战略的关键所在。 结合多个企业在经营模式的选择和具体实践过程中成功与失败的案例，比较分析专业化经营模式和多元化经营模式各自的优缺点并研究我国企业在专业化战略与多元化战略选择中存在的问题。鉴于目前国内企业大量陷入“多元化”陷阱的实际情况, 结合我国市场经济发展现状和企业自身特点，科学选择与企业发展相适应的经营管理模式。 2.2 多元化经营模式的动因 实行多元化经营可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业多元化能够获得比竞争者更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力，充分体现了多元化经营模式的价值。 2.2.1 提高企业价值的动因 （1）获得范围经济。范围经济是指因企业业务范围的扩张导致单位成本下降。通常情况下，两种产品或两种服务由一个制造商生产或提供，总成本比由两个制造商分别提供要低。随着业务范围的扩大，企业作为一个整体，生产多种产品的总成本低于两个或两个以上单独投入生产相同产品企业的总成本，从而有效提高了企业的竞争力。 （2）获得财务经济性。企业不同产品和服务之间存在人力资源、市场营销、经营管理和生产技术等各个领域的内在联系。众多业务的有效结合可以为各项业务进行有价值的内部资本分配。通过实施多元化经营模式，相互合作，促使各业务部门之间发挥协同作用，带来效率提高、技术改进、成本节约和合理避税等效果，使企业作为一个整体价值大于各组成部分独立价值的简单相加。通常不同产品和服务之间不存在必然的联系，但企业将商标、技术、知识和核心竞争力从一项业务转移到另一项业务，可以降低各项业务的经营风险，提高企业资本运用的金融速率。 （3）获得市场力量。市场占有率是反映企业市场力量的重要指标。多元化经营比专业化经营在抢占市场上更具优势，多元化经营可以通过多方位阻止竞争对手，最大限度地利用市场机会，以获得最大利润。因此企业为争取更大的市场份额和较高的市场地位往往会采用多元化的发展战略。 （4）实现协同效应。随着企业多元化的发展，企业内部可以共享信息、人才、销售渠道、核心技术等资源，充分发挥协同效应，从而实现范围经济，提高企业的融合能力。 2.2.2 非提高企业价值的动因 （1）规避税法与反垄断法。1960-1970年期间，为防止企业通过横向和纵向整合获得更大的市场力量，美国政府大力鼓励竞争，并对企业相关行业的多元化经营进行了严格控制。到20世纪80年代初期，面对经济全球化的浪潮和来自日本、韩国等新兴工业化国家的竞争压力，美国政府放宽了相关行业间的并购监管，投资银行家们也为此大力推动，因此恶意并购泛滥。在1960-1970年间进行高度不相关多元化经营的企业，纷纷于80年代末期改制重组实行以“集中管理”为核心思想的专业化经营模式。 （2）寻找新的利润增长点。分散经营风险，确保持续稳定的发展是许多企业采用多元化经营模式的主要目的。如果一个公司只经营单一产品，当消费者偏好转移或产品生命周期进入衰退期时，该公司很可能面临破产的结果。因此，企业采取多元化的经营模式可以有效降低经营风险，保持企业获得稳定的收入，并找到新的利润增长点，摆脱单一产品市场的有限性对企业发展的限制。 （3）拓展发展空间。基于边际效益呈现递减效应，立足专业化经营的企业必然存在发展极限。企业只有通过及时开拓新的业务领域，选择有前景的朝阳产业进行多元化延伸，积极寻找新的利润增长点，才能进一步提高企业强度，扩大企业规模。 2.2.3 管理者的消极动机 多元化的经营模式具有分散管理风险，降低高层管理人员减薪或失业几率的作用。因此，当企业具备一定条件时，高层管理人员往往会积极引导企业进行多元化发展。此时企业实施多元化发展战略的主要目标并不在于建立共同的业务主线，而是以规避风险、增加效益、提高投资回报率为目的。 总结企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四个方面：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，必然积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益与协同效应。 3 我国企业多元化模式发展的现状分析 我国加入世界贸易组织后，国内企业想在与大型跨国企业的激烈竞争中取胜，想要成长为全球性的国际化企业，正确实施多元化的经营模式具有重要的现实和战略意义。 3.1 我国企业多元化发展进程 20世纪90年代末期，多元化经营模式在我国的运用进入高潮，各行业各领域都在大力推行多元化发展模式，但实施的最终效果差强人意。部分企业依据自身发展状况和所处的内外部环境，科学制定和实施了适合企业自身发展的多元化经营模式，从而显著提高了经济效益，扩大了企业规模。例如TCL、双汇、海尔等。但仍有一些企业盲目实行多元化战略，遇到问题后由于没有及时改变经营策略，导致企业资源消耗殆尽，最终带来无法挽回的损失。例如巨人、四通、小天鹅、太阳神等。 3.2 多元化模式成功实施的条件 成功实施多元化经营模式，需要具备以下三个方面的基本条件。 （1）主营业务的充分发展是基本前提。对于选择多元化经营模式的企业而言，多元化意味着企业将进入新的业务领域，由于信息不完全以及缺乏相应的专业知识，往往进入新领域的风险较高，至少要承担比主营业务领域更高的风险，并且企业很难迅速在新业务领域获得令人满意的回报，以平衡新领域的高风险。因此，稳定且具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提与保障。新领域发展初期需要额外的保护和大力支持，企业雄厚的资金保障和稳定的利润增长十分重要。这不仅是多元化成功的先决条件，也是规避多元化风险对企业致命打击的客观要求。如果主营业务发展不佳，多元化则适得其反，企业不仅缺乏足够的资源来打造在新领域的优势，甚至会牵连主营业务的发展而直接威胁到企业的生存。 （2）企业的核心竞争力是根本保障。企业核心竞争力是指企业竞争力中最为基本的，相对于竞争对手而言具备核心能力的差异，能保证企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益竞争力。无论何种形式的多元化企业，发展和壮大核心竞争力都至关重要。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化企业由于过分强调策略性业务单位的组合，而忽略了核心竞争力的组合，然而公司多元化发展的基础是核心竞争力。核心竞争力具有延展性，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，因此公司在市场上的竞争往往表现为基于核心产品的核心竞争力的竞争。掌握核心产品市场支配地位的专业化经营公司相对更容易转变为多元化经营的公司，更利于实现范围经济。 （3）多元化行业选择是切入点。实证研究表明，企业具备实施多元化经营模式的条件时，多元化的行业选择正确与否将成为决定多元化成败的关键。实践表明多元化活动涉及的业务领域与企业核心业务领域无战略关联的，企业多元化利润率普遍较低。这就需要把握一个原则：企业新进入的业务领域应有较好的行业吸引力，并且必须与该公司现有主营业务的核心竞争力都具有良好的战略关联。 海尔集团的多元化经营模式为：首先用七年的时间专注于冰箱产业的发展，形成企业在品牌、管理、营销服务等方面的核心竞争力，在冰箱行业中占据头把交椅。从1992年开始，根据多元化行业的相关程度开始从高度相关行业向非相关行业逐步拓展。首先进入核心技术（制冷技术）市场，然后向销售渠道相同，用户类型相似的冰柜和空调行业拓展，逐步进入白色家电产业，最后依托稳定的主营业务收入及核心竞争力向非相关行业延伸。 3.3 我国企业多元化经营面临的主要问题 上世纪80年代以来，随着中国企业发展规模的扩大，相当一部分企业实行了多元化经营模式，不少企业获得了成功，这与当时经济发展处于相对短缺有关。从90年代中期以来，国内经济环境发生显著变化，市场经济的发展程度逐步提高，企业竞争空前激烈，市场空白显著降低，市场趋于规范成熟的运作。企业只有凭借雄厚的资金实力和资源整合能力，才有可能顺利实施多元化战略。盲目的多元化发展，尤其是非相关多元化经营，决策失误率明显加大，管理协调成本不断增加，导致众多企业多元化经营的失败。 从实际情况反映，绿地、华润、中海、海尔等公司成功实现多元化的经营模式都有一些共同的特点：战略思想明确、企业规模较大、财务结构健康、具有相关产业的核心竞争力、多元化行业选择正确、进入门槛相对较低、进入手段灵活等。而多元化失败的例子也比比皆是，例如德隆、TCL、万家乐等一直有着良好发展业绩的企业纷纷陷入危机或惨遭失败，甚至海尔、联想等多元化战略成功实施的企业集团，其多元化发展也曾遭遇严重的挫折。 总结我国企业多元化发展的失利教训，可归结为：一是多元化的经营模式实施的时机把握不当；二是进入新行业的资金、技术、人才、渠道准备不足；三是多元化导致企业内部资源分散，影响主业发展。 4 海尔集团多元化经营发展现状 随着海尔集团的发展壮大，海尔品牌在世界范围内享有盛誉。海尔集团的发展历程表明，海尔集团能够多年稳居“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，很大程度归功于企业多元化的经营模式。多元化战略不仅提高了海尔集团的整体竞争力，也为海尔集团后续的发展奠定了良好的基础。 企业要根据自身能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展。海尔在进行多元化战略之初，充分认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了企业多元化的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上步步为营，使企业有足够的资源和精力推行多元化战略。 4.1 海尔公司简介 海尔集团于1984年创立于山东青岛，前身是青岛电冰箱生产总厂，后通过引进德国利勃海尔工厂的生产设备和技术，专业从事电冰箱的生产和销售。 20世纪90年代，海尔集团受益于其严格的质量管理体系，通过科学管理和技术创新，在国内白色家电领域占据领军地位，并逐步开展业务多元化的发展历程。通过25年的持续稳定发展，至今海尔集团已成为享誉国内外的大型国际化企业集团。 4.2 海尔集团多元化经营发展历程 海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。 4.3 海尔集团多元化模式的特点 （1）延伸产品的选择。通过科学研究海尔集团的多元化品牌延伸战略，发现海尔集团在品牌延伸的领域选择上有以下几个特点。第一，以专业化品牌优势作为多元化发展的基础，早期以冰箱产品品牌优势作为企业多元化延伸的基础；第二，多元化首先从相关行业入手，实行纵向整合，海尔集团早期从冰箱生产开始到家电领域，延伸领域与原行业领域在技术、销售、产品上具有较大的相似性。然后向非相关领域扩展，如数码、医药、家居等领域；第三，科学预测和延伸，选择具有良好市场前景的延伸产品，发展到一定规模后，努力在所属行业中占据领先地位；第四，从纵向整合向横向整合发展，从专业化向多元化发展，采取成本优势和产品差异化相结合的竞争策略。 结合目前我国企业品牌延伸的实际情况，通过对大量统计数据的研究，可以使得海尔集团在多数多元化延伸行业的市场上都取得了良好的业绩，并成为部分行业的实际领导者。 （2）根据行业相关程度进入新行业。多元化经营模式的成功率与行业成长性呈正相关关系。即相关程度低，成功率低；相关程度高，成功率高。多元化行业选择的顺序不仅关系主营业务市场地位，更关系到企业整体品牌定位与核心竞争力的产生，对后续多远化延伸效果影响巨大。海尔集团采取了十分理性的多元化经营模式的延伸顺序，对延伸行业顺序的选择非常慎重。其多元化经营模式发展正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关的顺序发展的。海尔首先选择了与现有产品关联性较强的产品作为延伸的对象。随着企业不断增强技术和销售实力、不断扩大产品的覆盖范围，从而使后续产品的延伸具有良好的相关性。 （3）针对行业特点采取相应进入方式。新业务领域的进入方式一般有三种；首先内部发展。主要依靠企业自身的资源投入到新的业务领域；其次外部并购。通过对其他公司的兼并重组进人新行业；最后控股为主的战略同盟。通过建立合资企业或其他形式的资金合作与其它企业结成战略同盟，从而进入新行业。海尔集团在多元化延伸过程中综合运用了这三种行业进入方式。 多元化战略是一项风险与利益并存的战略，海尔集团虽然是我国企业成功实施多元化战略的典型，但不可否认海尔的多元化也具有一定的风险。海尔的多元化战略需要进一步完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要变化不断调整适应。为保证多元化战略的成功实施，海尔集团的管理团队不仅要有卓越的管理能力，也必须有开阔的眼界和客观的全局意识。公司管理人员应充分意识到，不同行业有不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。只有完整的人才团队才能保证海尔在多元化的道路上不会偏离方向。 5 海尔集团多元化经营模式中存在的问题 5.1 多元化经营带来的财务风险 通过多元化经营模式来降低经营风险是需要付出代价的。多元化经营模式必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个发展的领域都难以得到充足的资源支持，在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时将失去优势。对于互不相关的多元化或跨行业的经营发展方式，不能过分夸大多元化经营模式的作用。企业只有以尽可能低的成本获得源源不断的资金供应，才能满足正常的经营活动和投资需要，如何选择这些资金来源以及调整它们之间的比例关系，将涉及到企业财务管理的一系列问题。 海尔集团在资本市场一直保持着巨大的资金需求。除去持续进行的配股外，2001年初海尔又通过增发新股募集了近18亿元。同年10月海尔又发布公告称，拟发行25.8亿元的可转债。不间断的配股导致了众多业内人士对海尔的强烈质疑，海尔如此庞大的资金需求，从侧面说明它的许多经营项目收益其实并不乐观。海尔在金融市场的融资行为遭到的批评，动摇了股民的信心，也动摇了公众的信心。海尔面临的信任危机必然会严重影响到公司的持续发展。 自2001年以来，海尔仿效通用电气公司产融结合的办法，打算在金融服务业与国际接轨，最终目标是在未来的利润中，产业和金融各占一半。2001年12月26日，海尔集团出资6亿元控股青岛商业银行，这被看成是海尔进军金融领域的第一步。之后，海尔在长江证券增资扩股中以4.7亿元购得20%的股份，成为第一大股东。另外，海尔与纽约人寿保险公司共同投资2亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占50%股份。此后不久，海尔保险代理公司也在年底开业。2002年9月，海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立，注册资本5亿元。至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，金融布局完成。对于刚接触金融的海尔来说，这是一个混乱的战略布局。目前，只在金融领域，海尔一年就要投入13个亿，对于年纯利在10亿到20亿之间的海尔公司，这样的投资规模决不是小数。再加上在其它领域的投资，海尔在投资上的压力并不轻松。庞杂的产业布局并没有给海尔创造出丰厚的利润。海尔集团多元化经营模式带来了高负债率。 5.2 企业内部和外部环境风险 企业内部环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境分析有助于企业制定出针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势，或采取积极的态度改进企业劣势。 海尔从1995年起开始其多元化经营模式的发展，谋求以多元化的发展来保证企业的高速增长。目前海尔集团已从产品多元化步入产业多元化的格局。海尔多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融，涉及的产业众多。海尔多年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等业务均出现不同程度的亏损。这在某种程度上显示海尔集团多年来投资和进入的新领域几乎毫无建树，众多分散又彼此交错的产业汇聚在海尔的旗下，直接导致投资关系和投资收益问题巨大。在主营利润越来越薄弱的今天，海尔推进的多元化发展模式，也面临着最严峻的考验。 企业的外部环境就是社会，包括社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物资资源等环境。这些环境因素与企业有着密切的关系，并对企业的发展有重大的影响。对企业外部环境进行分析、预测，掌握其发展规律并最终应用于企业的战略决策。 从1995年7月起，海尔集团控股青岛大三制药厂，开始进入医药行业开始，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域。海尔集团认为实施多元化发展战略必然能保证海尔从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。在这种主导思想的引导下，海尔集团将实现多元化当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、目前业务组合、竞争现状和意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定企业的竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。而海尔忽略了一个因素，多元化经营利润并不必然能产生多于一元化企业的经营利润。 5.3 多元化给企业带来的资源风险 企业资源即企业的原、设备、技术、管理、市场、信息、人才等。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也可能有明显的区别。企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度也会大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。 企业在新领域的产品需要消费者认知时，虽然可以借助原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。海尔集团过于相信海尔品牌的市场效应。在新的领域中，资源有限，对市场不够了解，没有将所涉及的新行业做到最好。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场后并没有花费过多的气力，一遇挫折就浅尝辄止。结果使海尔遭遇了其多元化发展以来的第一个滑铁卢。在家居行业，海尔家居从一开始就追求高目标，没有扎扎实实地在家装设计和施工工艺上积累经验，使其无法和专业的家装公司相抗衡。在这种情况下，海尔在家居领域所占比重是远远不够的，投资失败直接造成海尔集团的巨额损失。彩电、电脑、手机等行业中海尔同样处于尴尬的境地。这就反映了海尔在未充分了解市场的情况下，盲目涉及各个领域，使其资源在各个领域中分散配置，盲目的多元化已经使海尔顾此失彼，结果各方面都没兼顾好。 5.4 过分注重有形资产的扩张与动作 海尔集团在多元化经营中，过分注重关键技术、先进设备及高水平的生产线。对新进入的领域通过巨额资金注入，以高水平的硬件装备使企业在多元化经营处于高起点。但这些硬件装备绝不等同于企业核心竞争力，用高水平设备武装起来的领域并未因此成为企业的利润增长点。其原因在于企业核心竞争力并未真正转到其中。 过分注重有形资产的扩张，导致产品定位与品牌定位并不一致。在品牌延伸中，破坏了品牌定位中核心价值的一致性，从而降低了品牌的市场影响力。海尔家电的核心价值是它的高品质、高质量、高性能和高效率。在品牌延伸中，不与该品牌定位一致，就会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势。随着这种状况的持续，自然会给公众传达了不利于该品牌的混乱信息，海尔在该领域的市场影响力就会降低，严重时还会危及海尔在其他领域中的市场地位。 5.5 进入行业选择的盲目性 对于已经具备核心竞争力的海尔集团而言，多元化经营领域的选择十分关键。企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。 早在1998年，海尔就以家电厂商的身份开始进军PC行业，此后三年虽然销量持续上升，但总体却一直亏损，市场规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。盲目进军PC行业，首先行业情况并不了解，其次无核心技术、无经验、无产业链。在这种情况下面对有多年经验的竞争对手是不具备竞争优势的。而在进军家居业领域时，海尔选择与欧倍德进行合资，而欧倍德在中国的战略出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购，海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司时投入的巨额资金。此外，海尔在医药、金融、餐饮等领域的投资同样没有知名度，没有取得预期的效果。时至今日，海尔最稳定的利润仍来源于传统的家电行业，因此海尔集团多元化经营过程中行业选择具有盲目性。 5.6 多元化经营中人力资源配置不当 企业在进行多元化发展时，必须有该领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。在企业多元化经营的过程中，人力资源的重新部署是核心竞争力转移的重要方式。 海尔集团原有家电行业人才虽然在原有领域精干，但应用于医药、金融、家居等非相关多元化领域则无竞争优势。另一方面，引进人才加大了多元化的成本，而人才的供求不稳定，又引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。在缺乏人才和核心技术的情况下，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，导致非相关多元化领域的决策者多数仍由家电领域的决策者担任。因而手机、电脑、药品等行业的决策模式仍沿袭家电行业的决策模式。这直接导致决策质量的低下，进而影响到新行业战略拓展的成败。这也反映出海尔集团更深层次的机制和企业文化的问题。 6 海尔多元化经营模式问题的改进措施 6.1 加强财务管理防范和控制风险 财务风险是客观存在的，是企业在财务管理过程中必须面对的现实问题。企业如何优化内部财务管理，提升财务管理水平，防范和降低企业财务风险，是影响企业生存与发展的重大问题，也是企业经营发展的关键。财务风险的防范是企业在识别风险、估量风险和分析风险的基础上，充分预见、有效控制风险，用最经济的方法把财务风险可能导致的不利后果减到最低限度的管理方法。海尔集团多元化经营模式的发展需要稳定的资金和雄厚的实力作保障，有可观的现金流和多样化资金筹措作支撑。面对多元化经营中的财务风险，应发挥主观能动性，树立财务风险意识，对企业经营的外部环境以及企业自身的财务状况进行适时地分析研究，并采取有效措施，才能防范财务风险，保证多元化的顺利实行。 （1）建立合理的资本结构。海尔集团多元化的经营模式应在企业资源较多，且这些资源在目前的产品、产业结构中得不到最有效利用的前提下进行。同时还应具有财务状况良好、资产负债结构合理、剩余资源较多、资产流动比率高、现有主业利润水平稳定等一系列特点。只有良好的财务状况才能承担多元化模式失利的风险，从根本上避免了资金周转的问题。 （2）建立科学的投资决策机制。在投资多元化新领域时，既要对投资项目的未来收益进行评估，也要谨慎分析风险因素，从而确保资本投资决策的正确性。投资决策的前提是企业的投资目标，明确投资目标之后，可以拟定具体的投资方向，制定多个投资方案，对投资方案进行评价，最后选择最优的投资项目。对企业的投资方案进行评价时，运用一些定量的评价指标，如净现值、内部报酬率等，科学研究投资方案的可行性，防止盲目多元化带来的财务风险。 （3）保证持续稳定的资金来源。多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，仅靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化开展后资金供给不上就会陷入财务危机。 6.2 建立核心竞争力规避环境风险 企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张。因此在发展多元化战略的过程中，核心竞争力未必会随之被推广到新业务中去，此时如果多元化内外部环境发生变化则可能导致新业务的失败。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。在核心竞争力支撑下的相关多元化发展才是多元化战略的理性推进方式。海尔集团应通过保持和扩大主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化，有效应对多元化面临的内外部环境风险。 海尔的核心竞争力是不断变化和积累的。从最开始的专业阶段做家电的时候，海尔的核心竞争力在于质量。当家电成就了海尔的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来应对相关多元化环境风险取得成功的关键因素。随后海尔以优质服务作为了自己的核心理念，并逐步成长为企业的核心竞争力。再到后来海尔的个性产品、管理创新、海尔文化等，都成为海尔的核心竞争力。如今以“创新”为实质的海尔文化与“海尔”品牌，才是海尔最核心的竞争力。 因此，海尔进行非相关多元化的过程中必然是以自身的核心能力为基础，以增强企业的核心能力为目标。海尔进入信息行业，显然是以海尔独特的创新文化和良好的管理为基础的，同时也是为了进一步提高海尔自身的核心能力和核心业务，因为未来家电业的发展必然是数字化与信息化；而其进入金融业更是这种互补关系的表现。 6.3 合理利用企业现有各种资源 企业必须拥有充足的资源和实力，包括产业规模、组织结构、企业文化和管理能力等组织资源，并在其核心业务中已占有主要地位，才足以支撑企业在发展新领域时所不断需要的资源。在确定多元化将要进入的目标行业时，也应从自身所拥有的资源出发，以该行业能否保证企业充分发挥并增强企业的核心竞争力为指导思想，判断自身现有的竞争优势是否合适延伸至目标行业。 海尔集团发展到如今的规模，单纯的生产管理、成本控制等内容己不是企业管理中最主要的矛盾，海尔缺乏的是优越的战略管理能力。企业的战略管理能力是企业核心资源的定位与配置能力，表现为企业对产业变化的预见性和适应性。随着海尔近年来成功的扩张和跳跃式的发展，要把“海尔”培育成一个世界名牌，要与国际家电巨头在国际市场上竞争，海尔集团必须使自己有能力在宏观上把握企业的发展，合理利用企业现有的各种资源，慎重选择多元化的进入领域，从而实现有限资源的利益最大化。目前我国大型企业的多元化无论在经济理论，还是在人才资源上都相对薄弱，不能为企业的发展提供有力支持。为改善这种不利局面，多元化的海尔迫切需要引进一批高级理财专家和商务人员，借鉴国际先进的财务管理和营销管理体系，采用更高级的管理运作方式，以提高企业的核心竞争能力，最大程度化解资源风险。 6.4 控制企业有形资产的规模 经济全球化和世界大市场的形成，使企业之间的竞争变得日益激烈。这种竞争已经从早期的产品功能竞争上升为产品功能、服务乃至企业文化等的综合竞争,形成了多层面、立体化的竞争格局。单一的有形资产扩张模式已经无法满足新形势下企业发展的需要，这就要求海尔集团在其多元化发展的过程中控制有形资产的规模，转向品牌塑造、核心技术、优质服务等方面发展。 （1）以并购形式作为多元化经营的首选途径。实现多元化经营的途径主要有投资新建和企业并购两种。投资新建的方式往往周期长，成本高，风险也大。随着我国经营体制改革的不断深入，交易市场的形成和完善，将为企业之间的并购创造良好的条件，企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业，而且可得到并购企业多种资产，这在一定程度上减小了企业有形资产的过度扩张。这对于海尔集团成功地实现跨产业多元化经营是非常有利的。因此通过并购的形式实现多元化经营成为企业控制有形资产规模的首选途径。 （2）实现从规模发展到品牌战略的转型。海尔品牌的核心价值以家电产业为中心。经过几十年的发展，其主营的家电生产已经趋于成熟稳定。如果继续进行传统的家电生产就只能依靠低层面的价格竞争，随着市场的逐渐成熟和透明，对资源的专属性与匹配度提出了更高的要求。因此需要海尔为用户提供更高质量和全方位的服务。应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力,以适应未来的环境。品牌的成长是理性与感性的交融，其理性层面是以产品为基础，带给消费者实际的利益，是消费者能直观体验和感受到的。感性层面是品牌的核心文化，是传递给消费者情感上的归属感和认同感。因此，在品牌建设中通过品质保障，文化引导等方式，让消费者对品牌从认知到认可，对品牌的归属感和信赖度从理性层面向感性层面偏移，推动品牌的核心价值不断提升。 （3）多元化的发展应符合现代化消费理念。随着社会经济的不断发展，人们的消费水平不断提高，社会性的消费理念、消费结构也不断提升。例如近年来大力提倡的“绿色消费”、“低碳生活”备受推崇，政府也实施了大量的优惠政策引导企业向节能减排方面发展。为迎合消费观念的转变，海尔应在掌握原有技术条件的基础上进行技术革新，生产绿色环保产品，提高在行业内的竞争优势。努力发展原有核心品牌价值的同时提升企业核心竞争力。 6.5 发展企业优势相关产业 企业核心竞争力与多元化经营之间存在相互促进、相互制约的关系。核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，企业拥有核心竞争力就等于拥有多元化经营的平台与保障。适宜的多元化经营又促进了核心竞争力的发展和融合，提高了企业的核心竞争力。在进入多元化的新领域时，海尔集团应该首先进行行业环境的分析，以企业自身特点及市场潜力作为经营战略选择的前提，以核心竞争力为基础，大力发展与企业优势相关联的多元化新领域。 多元化经营实施之初要考虑现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累。不但要实现多元化之间的协同作用，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分评估经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。 在经营管理过程中，还应掌握必要的知识与信息。包括深刻把握行业背景、产业鼓励或限制政策、税收、发展趋势、核心技术特点和潜在的竞争对手动向等。对陌生行业并购更应慎重小心，事前进行缜密的调查，评判进入新行业的进入方式和策略。同时还应注重管理沟通与信息传递。有效的管理沟通保障了企业管理的良好运行，同时也为管理创新提供了必要的条件。 6.6 优化配置企业人力资源 当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。择良才而培养，通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发展。一个好的企业管理模式有利于形成责权明确，管理科学的内部管理体制，并有利于促进管理阶层的形成，促进企业明确责任分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能。长期的多元化发展经验造就了海尔集团管理模式的精髓，在发展前期为海尔打下坚实的管理基础，也为后期的非相关多元化经营打下基础。 对企业特别是已具备核心竞争力的企业，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这些携带核心竞争力的人员经常开办研讨会，相互交换新的想法与经营经验。有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化战略获得成功。 同时作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者，企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业非相关多元化经营的成功与否关系密切。而这时的海尔应该通过专业化阶段与相关多元化阶段成功培养出的高质量管理能力的优秀领导人。他们可以驾驭现有的主导产业，并且有适应新产业的能力，对新进入的产业有进行决策、控制和管理的能力，具备战略推行的驾驭能力。多元化经营对企业经营者的要求非常高，企业领导人应具有驾驭多元化经营战略实施过程的能力，包括对现有主营业务的管理，对新产业、新规则的学习能力和进入新行业的企业团队文化整合力。 7 总结 多元化经营模式不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件的，并非任何企业都适宜实行多元化。本文通过具体的案例分析与逐步深入的研究，对企业多元化经营模式进行科学的分析。不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、生产设备、管理方式、技术条件、营销网络，也面临着不同的市场环境，进行多元化经营时需要科学地进行环境条件的分析研究，确定实施多元化经营的前提条件，科学地选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化经营战略的管理方式。海尔集团多元化经营战略的实施是建立在成功专业化经营基础上的。企业发展多元化经营模式应建立在企业主导产业优势的基础上，企业在主导产品上的优势可以为企业的多元化发展提供资金、管理、市场和技术优势，有利于多元化经营的成功。 海尔集团实施多元化经营模式虽然并未完全达到预期的效果。但从某种程度来说，海尔集团的多元化模式还有很多值得研究的地方。新业务与原有主业相关度高是海尔集团相关多元化经营获得成功的关键。海尔集团的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。但海尔在实施非相关多元化经营时也面临着很大的问题。 （1）多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响到企业的主业深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适度把握，又分散了原有主业的精力。 （2）我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。 （3）市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于海尔集团并不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制，因而在非相关多元化经营进程中矛盾突出。 通过研究海尔集团多元化经营模式中存在的问题从而提出了企业多元化战略的实施条件：首先，在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目多元化，在资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危及企业的生存与发展；其次，实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理；再次，在从事新的业务之前一定要进行内外环境分析。做好充足的准备，特别要注意国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和业务前景的分析与决策；最后，进行多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配。不但要考虑多元化之间的协同作用，获得规模优势，还要考虑是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，充分评估经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。 致  谢 光阴似箭，日月如棱。两年的时间，在漫长的人生旅途中是那么的短暂，但这短短的两年是是最纯真的岁月，也是最美好的大学生活！毕业日期已日趋临近，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师、同学、朋友给我的热情帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！ 论文从选题、收集资料到完成，都是由黄恩老师指导的。老师指导我论文的写作方向和构架，并对论文的撰稿进行仔细批阅，指出其中误谬之处。老师的严谨细致、一丝不苟的作风给我留下了很深的印象。同时也感谢在大学期间所有传授给我知识的老师，是老师们的悉心指导使我有了丰富的专业课程知识，对帮助过我的各位老师表示最忠心的感谢。最后还要感谢在大学期间与我共同学习的同学与朋友，是同学们的支持与帮助，让我克服了许多困难，让我变得更加成熟。 通过这次毕业论文，充分发挥了我在校期间学到的文化知识与专业技能，也是我最后一次完成校内作业。我要感谢我的指导老师，还有我的辅导员老师，以及任课老师，感谢他们的教诲，让我懂得怎样去做好自己，端正自己的位置，为社会发展贡献出我的力量。最后我还要感谢的是武汉轻工大学，是她让我实现了我的大学梦，是她给我的人生增加了浓厚的一笔，是她让我学会了许多知识与做人的道理。母校，我爱你，我会铭记您的校训“明德积学 励志笃行”直到永远！ 参考文献 [1]H.igor Ansoff. 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