nullLP-A1 精益生产导论LP-A1 精益生产导论一、精益生产=Lean Production(简称LP)=精简
效益生产
二、生产管理=Product/Production=Manufaction/简 写MFG=Operation Mgt.运作管理
三、管理三效
→求快/求多/求精
1、效率Efficiency—产出/投入比例值
2、效能Effective—组织/分工/授权/OEM
3、效果Effect—对策办法+调配佈局LP-A2 小角度精益生产(旧式)LP-A2 小角度精益生产(旧式)一、节省八大浪费(不包括品质不良浪费)
1、修饰维护 5、库存过高
2、材料损失 6、机器设备
3、动作时间 7、流程运作
4、人力停滞 8、产销不均
二、 由现场管理5S+TPM开始
1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养
2、TPM=Total Productive Maintenance=全面设备保养
三、丰田式管理导入精益生产
1、U形生产线 3、看板信息
2、拉式管理 4、多能工训练 LP-A2 小角度精益生产(旧式)LP-A3 中角度精益生产(模式)LP-A3 中角度精益生产(模式)一、生产管理二把刀—MRP 物料需求
+ JIT即时完成系统→皆在生产管理书中的主力二章(Just-in-Time)
二、MRP有三种=Material Requirement Planning
1、Planning>Plan=盘算
2、MRP-II=Manufacturing Resource
3、什么是资源=4M—人机料法
4、7M=+Messages/Money/Market
5、MRP-I≠MRP-II≠Closed MRP
三、MRP后的导引—DRP(Distribution)运输资源计划
/ERP(Enterprise)企业资源计划/SCM供应链管理 LP-A4 JIT生产与PERT模式LP-A4 JIT生产与PERT模式一、精益生产必须和流程IE结合
1、IE有新旧之别→二者之间称「流程IE」
2、IE是工业工程Industrial Engineering,又称改善效率
Improve Efficiency
3、流程IE的基本模式是PERT计划评核术,又称
Program Evaluate & Review Technique
二、PERT模式的现场演练示范
三、PERT要领
1、JIT同步会合比同时出发重要
2、缩短「关键流程/核心流程」的时间
3、以a—c—b建立每段流程的标准工时m±s
4、复核Review各流程的运作进展情况 LP-A5高阶式精益生产
LP-A5高阶式精益生产
一、大角度精益生产
1.由采购与MRP-II角度(OR/调配式)来做
2.资源调配Operation Research
二、由最佳化资源调配建立的精益生产
1.LP—Liner Programming线型规划
2.TM—Transportation Model运输模式
3.QT—Queuing Theory等候理论
三、成本压缩+流程精简+资源调配
1.多元化「方法学」的导引
2.现场执行力的强化
LP-A6 JIT同步会合模式LP-A6 JIT同步会合模式一、「P—QCD」是精益生产四大重点
1.Production生产成 3.Cost成本低
2.Quality品质好 4.Delivery交期准
二、交期问
是精益生产的第一要务
1.LP精益生产要求—设计好进度流程
2.流程有序列式/同步式—应该用综合式
①—②—③—④—⑤
3.不必同时出发—但要「同时会合」
三、JIT—Just-in-Time即时会合系统
1.Just→Jump跳跃 2.部份步骤可用OEM外包式LP-A7 市场波动必然性LP-A7 市场波动必然性一、精益生产的基本困难
1.市场波动化(A)/设备人力固定(B)
2.调配式运用4M资源/人机料法是必要手法(手段)
二、JIT观念的活用BA(X)
(O)(V)2HLP-A8 4M资源调配成功范例LP-A8 4M资源调配成功范例一、案例—美商在台的电脑组装广(全球前五名)。
二、情况—美国母公司随时丢订单下来,在台加工厂必须
配合需求,但是4M资源人力设备皆是固定。
三、策略(限制)—不可以使用「招人/裁人」手法,亦不
可以多买太多设备,更不可以设法加班(要配合SA-
8000要求)。
四、策略(
)—以小夜班临时工手法解决。日班正常工
夜班临时工LP-B1 IF讯息流通启动
精益生产 LP-B1 IF讯息流通启动
精益生产 一、精益生产重视各部门的「精准」配合
1.讯息要流通Information Flow(IF)
2.业务部门接单前就必须将进度告之生管部门
3.生管(生控)部门负责生产物料的弹性管理
(PMC—Production Material Control)
4.双方共享电脑资源外更应时时协商调配
二、范例介绍
1.12/1 业务去提案接单→告之客户的情况
2.12/5 提案可能会成功→询问近期忙碌否
3.12/10 业绩确定快到手→要求准备去采购
4.12/15 签约数量皆定案→调配客户群需求量LP-B2 精益生产中供应商与采购LP-B2 精益生产中供应商与采购一、货比三家不吃亏,对吗?
1、One Source单一货源
2、More Source多元货源
二、采购五要求—PQTQP
1、近的地点—Place 4、Q=?
2、对的数量—Quality 5、P=?
3、准的时间—Time
三、长期供应伙伴—Partner,优点何在?
四、合格供应商—选择与评价体系。
五、整体式采购与物料系统的配合。LP-B3 LP重视供应商开发LP-B3 LP重视供应商开发一、由供应商的供应商去打听讯息
1、例如—想找「按键商」,就要去找「导电橡胶商」
2、由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的「领
先者/占有者」
二、业务人员亦可由讯息去开发新供应商
1、考量公司关系及在外的信誉Credit
2、由其供货厂商的满意度来选择
三、开发中双方建立CRM客户关系
1、人际关系 3、资讯 5、服务 7、品牌
2、技术关系 4、咨询 6、伙伴
LP-B4精益生产采用SPC品质稽核
LP-B4精益生产采用SPC品质稽核
CA值/CP值如何计算?其合格标准是多少?
CA值愈小愈好=0.00即是完美,CP值
愈大愈好=1.0即是标准,小于1.00表
示有问题。
学习:平日认识CA/CP/CPK值,用指标稽核供应商
LP-B5精益生产品质第一
LP-B5精益生产品质第一
‧1924 SPC/施华德–动态稽核
‧1950 SQC/戴明–品质统计
‧1955 QPL/裘兰–品质计划
‧1965 TQC/费根堡–全面品管
‧1970 CQ/克劳比–质量成本
‧1975 QCC/石川馨–品管圈
‧1980 TM/田口–稳健设计
‧1990 6S–六标模式LP-B6 精益生产的现场
准备工作LP-B6 精益生产的现场
准备工作一、三项基本准备工作—3M人员/机器/材料的弹性运用
1.熟手人员充足/遇缺二军补位
2.设备定期保养/稼动功率提升
3.弹性库存运作/安全库存供应
二、LP精益生产第二精神—人机料皆可能「缺/停/少」,
但是运作不能停顿,因此必须有替代方案(后备人员/
后备存料/后备设备)
三、LP精益生产第三精神—前置准备时间与等料停机时间
最小化。
第一精神:用EOP弹性作业程序LP-B7 PERT计划评核术LP-B7 PERT计划评核术一、PERT=计划评核术Program Evaluate Review Tech.
1.PERT第一步是安排流程图(Process Chart)
2.可用同步/序列综合式有如节目图(Program)
3.这种简易的流程图即是运作计划(Plan)
4.运作计划与流程时时要做评价(Evaluate)
5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程(Core P)
6.考量每一站点最早最迟出发完成时间(Time)
7.复核比较改善后的绩效差异(Review)
二、LP精益生产第五精神=不同批量单的PERT必然不同,多做D/P设计流程工作,(D=Design/P- Process)。
三、第四精神:借用专业模式LP-B8 外包供应商管理业务 LP-B8 外包供应商管理业务 一、外包市场调查
1、选定外包对象 3、培育协力技能
2、设计基本契约 4、提昇公司体质
二、区分内外作业
1、设定估价条件 3、前后交涉单价
2、外包对象估价 4、不同规格修正
三、新交易式或旧交易(研讨)
四、单价设订
1、新 交 易:外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。
2、继续交易:选定发包对象、品质保证契约。
3、发包计划:计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设
定交货期。
4、发 包:选定外包对象、发包手续、订单(个别契约)、规格说明、确保交
货期、确保品质(制造控制)。
5、供应品管理:决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵
消、实施定期盘点。
6、外包管理:支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面
保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企
业、V.A(价值
)与降低成本活动。LP-C1 少量多批的调配策略LP-C1 少量多批的调配策略一、策略Strategy=战略
1.策略=对策办法+调配布局
2.标准化Standard弹性化Elastic
3.SOP标准作业程序Standard Operation Procedure
4.改为弹性作业程序(EOP)
二、借用PD逻辑图做分析(PD=Process Decision过程决策法)
三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法
1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包—Focus
2.闲空时可先生产一些一般式半成品—订单来时才生产特殊部分 LP-C2 CPM要径法LP-C2 CPM要径法一、CPM=要径法Critical Path Method
二、评价三项
1.哪一流程步骤是关键步骤/核心流程
2.在核心流程中,哪一站点可改善
3.每一流程的最早最迟出发到达时间
三、复核工作—改善后最早最迟时间②C=12H
B=14H
A=17HLP-C3 建立标准工时的
目标规格LP-C3 建立标准工时的
目标规格一、精益生产并不是使用传统式的人工调配节省
1.精益生产仍要建立「弹性化标准作业程序」
2.在情况一(Case Ⅰ):使用A标准
在情况二(Case Ⅱ):使用B标准
3.首先建立M±S平均数±标准差的观念
二、依M±S订定目标值的规格
1.输入值规格——人力/时间/成本
2.输出值规格——产量/良率-不良率/达成率
3.因为有规格一定会有「推移图—管制图」
三、学习:建立标准工时前一定要做「工作分析拆解」LP-C4 精益生产管制流程中小目标的完成LP-C4 精益生产管制流程中小目标的完成一、精益生产第六精神——要求凡是小流程皆有目标值与其M±S规格,而且一定要在规格内完成
1.M±S小好 M±S大,则不佳
2.S即变化程度, S大则代表制程不稳定,必须设法改善
3.改善时首先找出最短时间完成的「输入情境」,将此情境管控得当,则自然会缩短时程
二、流程小目标,必须查核Check.
1.PDCA 模式(1950年) 4.PDS想做看
2.DMAIC模式(2000年) 5.Check查>看
3.×D×模式 6.找对策/行动Act/Action
LP-C5 精益生产中借用IE
LP-C5 精益生产中借用IE
一、Q4直方图=曲线分布图
1、
80±10 80±1.0
2、M±S的基本量测理念
3、标准工时一定以M±S表示
4、M=平均数 S=标准差(变异程度)
二、IE简易M±S公式
1、M=(a+4c+b)/6
2、S=(b-a)/68080
LP-C6活用IE七精神的
新旧模式
LP-C6活用IE七精神的
新旧模式
舊IE工程分析(WBS)
时动分析(MTA)
动作经济(THB)
流程平衡(PB)
抽样检验(SQC)
?
? IE七大精神工作分析
标准工时
装配组合
进度时序
品质稽核
规格管控
动态系统
新IEVA/VE(价值分析)
Queuing(等候模式)
PERT(计划评核)
Sys. SML(系统仿真)
SPC(统计制程管制)
LP(线性规划)
MRP-I (物料需求计划)
LP-C7新IE套入统计技巧
LP-C7新IE套入统计技巧
一、新IE不必高深统计
1、皆有简化的计算方法—例如LP的Simplex Method
2、等候理论Queuing Terry—有深奥机率理论
二、时间作业管控
1、λ/ u = 符号=投入/产出
2、等候时间Waiting Time
3、等候线长度Waiting Length
三、简易公式代入
1、波氏机率分布Poisson D
2、计算比较成本
LP-C8精益生产必须用
新IE资源调配技术
LP-C8精益生产必须用
新IE资源调配技术
一、4M+3M
1、人机料法
2、Message + $ + Market
二、调配最佳化
1、↑P+↓C=利润最大化+成本最小化
2、Optimal=最均稳衡调配(最适化/最佳化)
(Optimized/Optimization)
三、最简单模式—LP线型(性)规划
1、利用初二的简易联立方程式
2、限制函数=Constraint Function
3、利润函数=P=30X+20Y
LP-D1精益生产中的
Q质量管控技巧
LP-D1精益生产中的
Q质量管控技巧
一、精益生产第七精神—产出高品质产品,而且节省产品管制稽核动作降低影响生产的顺畅与时程
二、IPQC—In-Process Quality Control制程内品质管控的
强化与再设计
1.QA—Quality Assurance 品质保证来自于先设计而不
是来自事后查验
2.以制程查核式SPC统计制程管制(Statistical Process
Control)来取代成品检验的SQC(S. Quality C.)
3.对供货商要求6Sigma管控指标CA/CP/CPK值,可做
进货品质的参考
4.IPQC技术与人员监控督导能力的强化
LP-D2将SPC品质意识
导入精益生产员工心中
LP-D2将SPC品质意识
导入精益生产员工心中
Q:什么是品质?
誰比較好?
A: 。
学习:变异程度愈小愈合规格。
LP-D3建立流程品质意识
LP-D3建立流程品质意识
Q:什么是「流程」品质
那二个步骤没问题?
那一个步骤最严重?
A: 。
学习:作业品质/流程品质可由变异程度大
小来研判。LP-D4 以SPC取代
SQC成品抽样LP-D4 以SPC取代
SQC成品抽样Q:为什么要SPC?(统计制程管制)
10天/成品1万件/取样500件
其中50件不良,怎么办?
A: 。
学习:成品全检/合格–成本太贵,由SPC做
制程检验。LP-D5 精益生产必须用
SPC做管控LP-D5 精益生产必须用
SPC做管控Q:什么是SPC-S. Process Control。
每10天1万件=1天1千件=1H100件
每小时100件中取样5件,可以吗?
A: (参考附件A)
学习:SPC的基本格式。(X-R管制图)
LP-D6 精益生产中的
「问题意识」LP-D6 精益生产中的
「问题意识」Q:现场人员要有问题意识,什么是问题?
SONY电视机,美制好?日制好?
A:
学习:问题是不合规格,或是合规格但是变异太大。
LP-D7 精益生产中的
问题分析技术LP-D7 精益生产中的
问题分析技术Q:找问题应如何做?后续动作?
A:找问题 界定问题
‧找自己的 ‧5W2H
‧小而具体的 ‧频率%
‧和目标有关 ‧指针CA/CP/CPK
学习:SPC指针CA准确值/CP精密度/
CPK6希格玛值。LP-D8 自我强化量化技术LP-D8 自我强化量化技术Q:平日收集数据,数据有哪两种?
计量值 计数值
80 ±1.0 不良率3.5%
A:计量值M ±S与计数值不良率,二者皆
要熟悉。
学习:不良率的SPC图表范例的简易公式。
LP-E1精益生产必须要
现场布局最佳化
LP-E1精益生产必须要
现场布局最佳化
一、人力调配式布局
1、A路线最近←→B路线较远
2、二者调配成→共同成本最低
3、TC=Total Cost总成本观念浮现
二、利用简易运输模式Transportation
1、矩阵分析图
2、TCPCIC甲
乙
丙A B CLP-E2 21世纪精益生产的
DMAIC改善手法LP-E2 21世纪精益生产的
DMAIC改善手法
一、21世纪以DMAIC模式补强PDCA模式
1.D-Define办定—ABC重点管理
2.界定二者最重要
·客户要求的时限/内部客户以后工序为大
·关键核心的流程/缩短最重要流程的时间
3.M-Measure量测—一切以客观量化为准(M±S)
4.A-Analysis分析—以统计制程管制SPC技巧为主
二、改善时要找出关键成功因子(KSF-Key Success)—借用
DOE实验计划手法何者最重要关键
何者次之
说明一:柏拉图/巴瑞多外突曲线
说明二:区分何者是ABC
说明三:建立80/20法则100
70A B C10 20 30 40 50LP-E3 精益生产中以指标管控LP-E3 精益生产中以指标管控‧以下流程,哪几步有问题 用看图不如用指针稽核
CA 0.01 0.00 0.21 略 0.23
CP 1.21 0.93 1.03 略 0.78
‧CA值–愈小愈好。
‧CP值–1.00正常< 1.00不佳>1.00佳>1.33優秀LP-E4 精益生产中要会
流程设计LP-E4 精益生产中要会
流程设计‧PERT–以计划评核术,来做流程设计
‧流程节目表P-Program。
‧生产作业流程来自于PERT流程设计图。LP-E5 精益生产要借用
运作管理LP-E5 精益生产要借用
运作管理一、现场问题一定有别于理论模式
二、四大步骤
三、新IE并不能使用其计算值做答案
1、逐步修正原有的不佳之处—Improve改善
2、整体设计完后以实验(际)Data说明—Experiment
四、新旧IE在工厂中的角色現場問題簡化套入模式敏感分析測試求最佳解计算修正LP-E6 LP中快速估算不良率
/失败率技巧LP-E6 LP中快速估算不良率
/失败率技巧
一、精益生产必须有考核标准
1.订的标值—完成时间/所用人力/材料费用
2.表现的工作绩效Performance
3.二者则是以M±S做标准,但转变成X±3б型式
4.CP值=目标值/表现值
5.CA值=目标值与表现的偏差程度
二、简易计算
1.目标值600箱±50箱
2.绩效值594箱±30箱(X±3б)
3.CA值=(600-594)/(50+50)/2=0.12
4.CP值=(50+50)/(30+30)=100/60=1.67LP-E7 多能工人员调配技巧LP-E7 多能工人员调配技巧一、多能工体系必须建立
1.资深员工必须拥有多项技能—当技术员工不足时可
去补位增加人力
2.可使产能不会因技术员工短缺而降低
3.适用于夜间及周六/日加班时的后备人力
二、最佳化调配技巧可借用运输模式LP-E8 合法合理的产能
增加技巧LP-E8 合法合理的产能
增加技巧一、由价值分析/价值工程(VA/VE)来导入
1.V=F/C 价值=功能/成本
V=Value F=Function C=Cost
2.价值添加Value提昇即是生产过程中的工作,但是:
1.↑V=↑↑F/↓C 3.↑V=-F/↓C
2.↑V=↓F/↓↓C 4.↑V=↑↑↑F/↓↓↓C
说明:第四项才是现代化精益生产的合理化模式
二、合法合理化提高产能
1.提升人工价值 5.指标抓出问题
2.减少平衡差距 6.外包授权分工
3.加强机器稼动 7.培训降低不良
4.稽核供货品质LP-F1 LP精益生产的
成本考量LP-F1 LP精益生产的
成本考量一、精益生产第七精神—产能增加但是成本仍要压缩
1.成本第一模式TC曲线先成本模式
2.供应商要求TC沉低化
3.活用第一模式:于等候成本与设备投资成本
二、成本第二模式—BEP损益两平点
1.图型
PCICTCTC=Total Cost总成本
PC=Purchase Cost采购成本
IC=Inventory Cost库存成本理由一:多备存货缩减采购时间
理由二:TC如提升风险损失共担SC
VC
FCSC=销售曲线
VC=变动成本
FC=固定成本LP-F2 精益生产重视PMC
生产物料管控LP-F2 精益生产重视PMC
生产物料管控一、少量多批的接单生产—不易做生产物料安排(PMC
=Production Material Control生产物料控制)。
二、PMC生管课即厂长/副厂长的头脑—他们由二种人
担任,一种是有经验者,另一种是精通电脑者。
三、MRP-I之后又导引出MRP-II与Closed MRP以另类方
式补强MRP-I
·封闭MRP是由输出来修正输入
·MRP-II是制造资源计划以外包来补强LP-F4 物料需求七要件LP-F4 物料需求七要件一、MRP—Material Requirement Planning
1、I=物料需求计划
2、II=制造资源计划
二、双十字模式—MPS/MRP(计划因素)
C=产能 I=库存
F=预测 B=清单
O=订单
三、需求变数的范例解说。
四、增值活动—波特航母型。
五、JIT与MRP的合作成精益生产。OFCMPSBIMRPLP-F3 初步认识MRP-ILP-F3 初步认识MRP-I一、MRP-I是双十字模式,或是圣诞树模式。
二、中间是MPS=主生产排程Master Production
Schedule。
三、三个输入是O=Order订单/F=Forecast预测
/C=Capability产能。
四、第二层是MRP物料需求计划,亦由三个输
入形成—MPS/I=Inventory库存/BOM=Bill
of Material物料清单。
五、MRP是标准的系统管理。LP-F5 精益生产管理即
活化式系统管理 LP-F5 精益生产管理即
活化式系统管理 一、什么是系统System?
1、I/O=Input/Output 输入/输出
2、组件Components=内部成份=人机料法(4M)
3、大→中→小系统
二、系统是活的=Dynamic System
1、它可能电脑硬体(件)来辅助,但是……
2、它亦必须能由手来做简易计算,因此……
3、借用一个简易范例可使学员了解。
三、MRP-I转成制造资源计划MRP-II
1、DRP—Distribution配销资源计划
2、ERP—Enterprise企业资源计划
3、SCM—Supply Chain Mgt.供应链管理LP-F6 复习精益生产管理
二重点LP-F6 复习精益生产管理
二重点一、任何生产管理书中第十几章一定有JIT/MRP二
大重点章节。
二、MRP=物料需求计划/生产系统管理
M=Material P=Planning R=Requirement
三、JIT=即时会合流程/精简效益生产
J=Just/Jump T=Time I=In
四、MRP/JIT皆有专业模式—藉简易范例即可领
悟,并可灵活运用。LP-F7 精益生产中供应商
伙伴关系LP-F7 精益生产中供应商
伙伴关系一、精益生产依赖供应商体系
1.供应商涨价1元,则精益生产厂商吃亏1元
2.双方虽然是独立,但仍然是维持「战略伙伴」关系
3. 彼此形成「双向价值链」(Value Chain)才能互惠共利
4.而且要达到「伙伴关系」共识(Partnership)
5.供应商必须降价折扣,因长期大量采购一定要给「QD数
量折扣」(Quality Discount)
二、精益生产中的五种威胁外来同行替代供应客户说明一:同行用行销企划
说明二:供应商伙伴关系
说明三:长期做客户发展
说明四:投资替代引外侵LP-F8 活用LP的结论LP-F8 活用LP的结论一、结论一:精益生产是融合多元化技巧,这些皆应视为
各类型生产工作的必要动作。
二、结论二:精益生产的二大工具模组—JIT与MRP必须全
力融入到生产工作中。
三、结论三:精益生产必须建立强有力的SCM供应系统与
OEM外包辅助系统,稽核与强化这二个体系是首要工
作。
四、结论四:精益生产的内部四大资源(4M)人机料法必
须先做到精致化与弹性拉大,才能达到LP的实效。
五、应用现代化IE工业工程七精神。