2021年建设综合项目综合项目工程总承包管理标准规范

建设项目工程总承包管理规范GBT50358-1总则　　1.0.1为了提升建设项目工程总承包管理水平，促进建设项目工程总承包管理科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理和国际接轨，制订本规范。　　1.0.2本规范适适用于新建、扩建、改建等建设项目,在协议签署后，工程总承包企业对工程总承包项目标管理。　　1.0.3本规范是规范建设项目工程总承包管理行为，确定工程总承包企业内部项目管理职能职责，考评测评工程总承包项目管理绩效基础依据。　　1.0.4工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，以确保项目产品和服务质量、功效和特征，满足协议及相关方要求。　　1.0.5工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程项目管理体系，以提升项目实施效率和效益。　　1.0.6建设项目工程总承包应实施项目经理责任制和项目成本核实制。　　1.0.7建设项目工程总承包应采取优异项目管理技术和项目管理方法。采取赢得值管理技术进行费用、进度综合控制。　　1.0.8建设项目工程总承包管理，除应遵照本规范外，还应遵守国家相关法律、法规及强制性要求。2术语　　2.0.1项目project为发明独特产品或服务而进行一次性努力。　　2.0.2工程项目engineeringproject工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中关键一类。　　2.0.3工程总承包lump-sumcontracting工程总承包企业受业主委托，根据协议约定对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行（完工验收）等实施全过程或若干阶段承包。　　通常工程总承包企业在总价协议条件下，对所承包工程质量、安全、费用和进度负责。　　2.0.4项目发包人employer在协议协议书中约定，含有项目发包主体资格和支付工程价款能力当事人或取得该当事人资格正当继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。　　2.0.5项目承包人contractor在协议协议书中约定，被项目发包人接收含有工程总承包主体资格当事人或取得该当事人资格正当继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。　　2.0.6项目分包人subcontractor项目承包人依据工程总承包协议约定，将总承包项目中部分工程或服务发包给含有对应资格当事人。本规范中项目分包人即指分包商。　　2.0.7协议contract协议系指协议协议书、协议通用条件、协议专用条件、业关键求、投标书和协议协议书列出其它文件总称。　　2.0.8项目经理projectmanager工程总承包企业法定代表人在总承包项目上委托代理人。　　2.0.9项目部projectmanagementteam在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导项目管理组织。　　2.0.10项目经理责任制responsibilitysystemofprojectmanager以项目经理为责任主体工程总承包项目管理目标责任制度。　　2.0.11项目管理目标责任书responsibilitydocumentsofprojectmanagement由工程总承包企业法定代表人依据项目协议和企业经营目标，要求项目部应达成质量、安全、费用和进度等控制目标文件。　　2.0.12项目干系人projectstakeholders项目干系人是指参与项目，或其利益和项目有直接或间接关系人或组织。　　2.0.13项目管理projectmanagement在项目连续过程中对项目标各方面进行策划、组织、和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达成项目目标全部活动。　　2.0.14项目管理体系projectmanagementsystem项目管理体系是为实现项目目标，确保项目管理质量而建立，由项目管理各要素组成有机整体。通常包含组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。　　2.0.15项目开启过程projectinitiatingprocesses正式同意一个项目成立并委托实施过程。在总承包协议条件下任命项目经理，组建项目部过程即为项目开启过程。　　2.0.16项目策划过程projectplanningprocesses依据项目目标，从多种备选行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程输出是项目。　　2.0.17项目管理计划projectmanagementplan项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者同意正式文件，用于对工程总承包项目标管理和控制。　　2.0.18项目实施计划projectexecutionplan项目实施计划依据协议和经同意项目管理计划进行编制，用于对项目实施管理和控制。　　2.0.19赢得值earnedvalue已完工作预算费用(budgetedcostforworkperformed)，用以度量项目进展完成状态尺度。赢得值含有反应进度和费用双重特征。　　2.0.20项目实施过程projectexecutingprocesses实施项目计划过程。项目预算绝大部分将在实施本过程中消耗，并逐步形成项目产品。　　2.0.21项目控制过程projectcontrollingprocesses经过定时测量和监控项目进展情况，确定和计划基准偏差，方便在必需时采取纠正方法，从而确保项目目标实现。　　2.0.22项目收尾过程projectclosingprocesses项目标正式接收并达成有序结束。　　2.0.23设计engineering；design将业关键求转化为项目产品描述一组过程。即依据协议要求编制建设项目设计文件过程。　　2.0.24采购procurement为完成项目而从实施组织外部获取货物和服务过程，包含设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。　　2.0.25采买purchasing从接收请购文件到签发采买订单过程。其工作内容包含：选择询价厂商，编制询价文件，取得投标书，评标，协议谈判，签署采购合相同。　　2.0.26催交expediting协调、督促供货厂商按采购协议要求进度交付文件和货物。　　2.0.27检验inspection经过观察和判定，合适时结合测量、试验所进行符合性评价。　　2.0.28运输transport将采购货物立即、安全运抵安装现场活动。　　2.0.29施工construction把设计文件转化为项目产品过程，包含建筑、安装和完工试验等作业。　　2.0.30完工completion工程已按协议要求和设计要求完成建筑、安装，并经过完工试验。工程完工后应由业主确定并签发接收证书。　　2.0.31完工试验testsoncompletion工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按协议要求应由承包商负责进行试验。　　2.0.32完工后试验testsaftercompletion工程被业主接收后，按协议要求应由业主负责组织进行试验。　　2.0.33试运行commissioning依据协议要求，在工程完成完工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行包含协议目标考评验收在内全部试验。　　2.0.34项目综合管理projectintegrationmanagement确保项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要过程。它关键包含项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制管理。　　2.0.35项目范围管理projectscopemanagement确保项目包含且仅包含项目所需全部工作过程。它关键包含范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制管理。　　2.0.36项目进度管理projectschedulemanagement项目进度管理是确保项目按协议约定时间完成所需过程。它关键包含活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。　　2.0.37项目进度控制projectschedulecontrol依据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和估计，必需时采取纠正方法或进行进度计划变更管理。　　2.0.38项目费用管理projectcostmanagement项目费用管理是确保项目在同意预算内完成所需过程，它关键包含资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。　　2.0.39估算estimating估算是估量为完成项目所需资源及其所需费用过程。在项目实施过程中，通常应编制早期控制估算、同意控制估算、首次核定估算、二次核定估算。　　2.0.40预算budgeting预算是指把同意控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。　　2.0.41项目费用控制projectcostcontrol依据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和估计，必需时采取纠正方法或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接收范围内。　　2.0.42项目质量计划projectqualityplan是质量策划结果之一。它要求和项目相关质量标准，怎样满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。　　2.0.43项目质量确保projectqualityassurance是质量管理一部分。定时评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足信心和确保。　　2.0.44项目质量控制projectqualitycontrol是质量管理一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合要求质量要求，并采取对应方法来消除或预防造成绩效不令人满意原因。　　2.0.45项目资源管理Projectresourcesmanagement确定项目所需资源并对资源供给配置进行合适控制，以确保实现项目目标需要。　　2.0.46项目人力资源管理projecthumanresourcemanagement项目人力资源管理包含确保参与项目标人员能够被最有效使用所需要过程。它包含：组织策划、人员取得、团体开发等过程。　　2.0.47项目团体开发projectteamdevelopment加强和提升参与项目标人员个人能力和项目部整体能力，以提升项目标运作水平，提升项目绩效。　　2.0.48项目沟通管理projectcommunicationsmanagement确保项目信息能够被立即、合适地生成、搜集、分发、储存和最终处理所需要过程。其目标是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，处理矛盾，确保项目目标实现。　　2.0.49项目信息管理projectinformationmanagement是项目沟通管理一部分。它包含对项目信息搜集、整理、处理、储存、传输和应用等进行管理。　　2.0.50项目风险管理projectriskmanagement是对项目风险进行识别、分析、应对和监控过程。它包含把正面事件影响概率扩展到最大，把负面事件影响概率降低到最小。　　2.0.51项目安全管理projectsafetymanagement对项目实施全过程安全原因进行管理。它包含：制订安全方针和安全目标，对项目实施过程中和人、物、环境安全相关原因进行策划和控制。　　2.0.52项目职业健康管理projectoccupationalhealthmanagement对项目实施全过程职业健康原因进行管理。它包含：制订职业健康方针和目标，对项目标职业健康进行策划、管理和控制。　　2.0.53项目环境保护管理projectenvironmentalprotectionmanagement在项目实施过程中，对可能造成环境影响原因进行分析、估计和评定，提出预防或减轻不良环境影响对策和方法，并进行跟踪和监测。　　2.0.54施工现场管理sitemanagementforconstruction对项目施工现场内活动及空间使用所进行管理。　　2.0.55项目协议管理projectcontractadministration对项目协议签订、推行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理。　　2.0.56工程总承包协议lump-sumcontract工程总承包企业和业主签署对工程项目标设计、采购、施工、试运行等实施全过程或若干阶段承包协议。　　2.0.57采购协议procurementcontract工程总承包企业和供货厂商签署供货协议。采购协议又可称为采买订单。　　2.0.58分包协议subcontract工程总承包商和分包商签署协议。　　2.0.59工期timeforcompletion指协议中要求，自开工日期算起，至工程完工（连同按协议要求同意任何延长久）全部时间。　　2.0.60缺点通知期限defectsnotificationperiod自工程完工日期算起，至按协议要求业主有权通知工程存在缺点期限（包含按协议要求同意任何延长久）。　　2.0.61考评验收examinationandacceptance按协议要求进行生产考评，经考评合格，应由业主确定并签发考评合格证书。缺点通知期限满后，由业主签发履约证书。　　2.0.62协议收尾contractclose-out协议完成和清算，包含对全部未了事宜处理。3工程总承包管理内容和程序　　3.1工程总承包管理内容3.1.1工程总承包管理包含项目部项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与项目管理活动。　　3.1.2工程总承包管理范围由协议约定。依据协议变更程序提出并经同意变更范围，也应列入项目管理范围。　　3.1.3工程总承包管理关键内容包含：项目开启，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划；实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理；进行项目范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,安全、职业健康和环境保护管理,人力资源管理,风险管理,沟通和信息管理,材料管理,资金管理,协议管理,现场管理,项目收尾等。　　3.1.4当业主聘用项目管理机构时，项目部应接收并配合项目管理机构工作。　　3.2工程总承包管理程序3.2.1项目部应依据协议要求和企业项目管理体系要求，制订所负担项目标管理程序。　　3.2.2项目部应严格实施项目管理程序，并使每一管理过程全部表现计划、实施、检验、处理（PDCA）连续改善过程。　　3.2.3工程总承包项目管理基础程序应表现工程项目生命周期发展规律。其基础程序以下：　　1项目开启：在工程总承包协议条件下，任命项目经理，组建项目部。　　2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。　　3设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。　　4采购阶段：采买、催交、检验、运输；和施工办理交接手续。　　5施工阶段：检验、督促施工开工前准备工作，现场施工，完工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行完工结算。　　6试运行阶段：对试运行进行指导和服务。　　7协议收尾：取得协议目标考评合格证书，办理决算手续，清理多种债权债务；缺点通知期限满后取得履约证书。　　8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考评评价，解散项目部。　　9设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最好经济效益。4.工程总承包管理组织　　4.1通常要求4.1.1工程总承包企业应建立和工程总承包相适应组织机构。设置项目部，行使项目管理职责。　　4.1.2工程总承包企业负担建设项目工程总承包，应实施项目经理责任制。并在“项目管理目标责任书”中明确项目部应达成项目目标和项目经理职责、权限和利益。　　4.1.3项目经理应依据工程总承包企业法定代表人授权范围、时间和“项目管理目标责任书”中要求内容，对工程总承包项目，自项目开启至项目收尾，实施全过程、全方面管理。　　4.1.4工程总承包企业负担建设项目工程总承包，通常宜采取矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接收企业职能部门指导、监督、检验和考评。　　4.1.5工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目协议确定内容和要求，对其进行整体能力评价，评价结果如不满足项目要求，应立即对项目部人员给予调整。　　4.1.6项目部在项目收尾完成后由企业同意解体。　　4.2任命项目经理和组建项目部4.2.1工程总承包企业应在工程总承包协议生效后，立即任命项目经理。　　4.2.2项目部设置及其工作应包含下列内容：　　1依据工程总承包企业要求程序确定组织形式，组建项目部。　　2依据工程总承包协议和企业相关管理要求，确定项目部管理范围和任务。　　3确定项目部职能和岗位设置。　　4确定项目部组成人员、职责、权限。　　5由项目经理和企业签署确定“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。　　6组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考评、奖惩制度。　　4.2.3项目部组织形式应依据工程总承包项目标规模、组成、专业特点和复杂程度、、人员情况和地域条件确定。　　4.2.4项目部人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理需要。　　4.2.5项目部自行制订规章制度和工程总承包企业现行相关要求不一致时，应报送企业或授权职能部门同意。　　4.2.6项目经理应依据项目部人员岗位责任制度对项目部人员责任目标完成情况进行检验、考评和奖惩。　　4.3项目部职能4.3.1项目部必需含有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程职能。　　4.3.2项目部应对项目标质量、安全、费用和进度目标全方面负责。　　4.3.3在工程总承包协议范围内，项目部应含有和业主、工程总承包企业各职能部门和各其它相关方沟通和协调职能。　　4.4项目部岗位设置及管理4.4.1项目部对其设置岗位必需明确岗位职责。　　4.4.2依据工程总承包协议范围和工程总承包企业相关要求，项目部可设置项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度计划工程师、质量工程师、协议管理工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师和项目秘书等岗位。4.4.3项目部关键岗位职责范围应符合下列要求：　　1项目经理项目经理是工程总承包项目标责任人，经授权代表工程总承包企业负责实施项目协议，负责项目实施计划、组织、领导和控制，对项目标质量、安全、费用和进度全方面负责。　　2控制经理帮助项目经理，对项目标进度、费用和材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员工作，审查她们输出文件。　　3设计经理负责组织、指导、协调项目标设计工作，确保设计工作按协议要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效管理和控制。　　4采购经理负责组织、指导、协调项目标采购（包含采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中和采购相关事宜及和供货厂（商）关系。全方面完成项目协议对采购要求进度、质量和工程总承包企业对采购费用控制目标和任务。　　5施工经理负责项目标施工管理，对施工进度，施工质量和施工费用和施工安全进行全方面监控。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责对分包商协调、监督和管理工作。　　6试运行（服务）经理负责项目试运行（服务）管理工作。包含：编制试运行计划和培训计划，帮助业主确定生产组织机构、岗位职责；参与业主组织试运行方案讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织试运行服务人员编制“操作指导手册”；指导试运行准备工作，帮助处理试运行中发生问；参与考评、验收等工作。　　7质量经理（质量工程师）　　依据工程总承包企业质量管理体系，负责项目标质量管理工作。　　8财务经理负责项目标财务管理和会计核实工作。　　4.4.4项目部负责对各岗位人员进行管理、综合评价和考评。　　4.5项目经理任职条件4.5.1工程总承包企业应明确项目经理任职条件，确定项目经理任职资格，并对其进行管理。　　4.5.2项目经理任职应含有以下条件：　　1含有注册工程师或注册建造师执业资格。　　2含有决议、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调和业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间关系。　　3含有工程总承包项目管理专业技术，相关项目管理经济和法律、法规知识。　　4含有类似项目标管理经验。　　5含有良好职业道德。　　4.6项目经理责、权、利4.6.1项目经理应推行下列职责：　　1落实实施国家相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施工程总承包企业，维护企业正当权益。　　2代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现协议要求项目目标负责。　　3完成“项目管理目标责任书”要求任务。　　4在授权范围内负责和业主、发包人、分包人及其它项目干系人协调，处理项目中出现问题。　　5对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。　　6负责组织处理项目标管理收尾和协议收尾工作。　　4.6.2项目经理应含有下列权限：　　1经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选择、聘用项目部组员，确定项目部人员职责。　　2在授权范围内，按4.6.1要求职责，行使对应管理权。　　3在协议范围内有权使用工程总承包企业相关资源，并取得相关部门支持。　　4主持项目部工作，组织制订项目标各项管理制度。　　5依据企业法定代表人授权，协调和处理和项目相关内、外部事项。　　4.6.3项目经理奖惩包含以下内容：　　1经过考评和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”要求取得表彰和奖励。　　2经考评和审计，因为项目经理渎职造成未完成协议目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”要求负担对应处罚。　　4.7项目管理目标责任书4.7.1工程总承包企业在任命项目经理后，应和项目经理签署确定项目管理目标责任书，作为考评项目经理和项目部依据。　　4.7.2项目管理目标责任书包含以下关键内容：　　1要求应达成项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。　　2明确工程总承包企业各职能部门和项目部之间关系。　　3明确项目经理责任、权限和利益。　　4明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供资源和条件。　　5企业对项目部人员进行奖惩依据、标准和措施。　　6项目经了解职和项目部解体条件及方法。　　7在企业制度要求以外、由企业法定代表人向项目经理委托事项。5项目策划　　5.1通常要求5.1.1项目策划属项目初始阶段工作，包含项目管理计划编制和项目实施计划编制。　　5.1.2项目策划应针对项目标实际情况，依据协议要求，明确项目目标、范围，分析项目标风险和采取应对方法，确定项目管理各项标准要求、方法和进程。　　5.1.3各行业项目策划输出文件，应结合行业特点进行编制。　　5.2项目策划内容5.2.1项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面要求，并应满足协议要求。　　5.2.2项目策划应包含下列内容：　　1明确项目目标，包含技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。　　2确定项目标管理模式、组织机构和职责分工。　　3制订技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面管理程序和控制指标。　　4制订资源（人、财、物、技术和信息等）配置计划。　　5制订项目沟通程序和要求。　　6制订风险管理计划。　　5.3项目管理计划5.3.1项目管理计划应由项目经理负责编制，由工程总承包企业主管领导审批。　　5.3.2项目管理计划编制依据应包含：　　1项目协议。　　2项目干系人要求和期望。　　3项目情况和实施条件。　　4业主提供信息和资料。　　5相关市场信息。　　6工程总承包企业管理层决议意见。　　5.3.3项目管理计划应包含下列内容：　　1项目概况。　　2项目管理目标。　　3项目实施条件分析。　　4项目标管理模式、组织机构和职责分工。　　5项目实施基础标准。　　6项目联络和协调程序。　　7项目标资源配置计划。　　8项目风险分析和对策。　　5.4项目实施计划5.4.1项目实施计划应由项目经理组织编制。并应经业主认可。　　5.4.2项目实施计划编制依据应包含：　　1同意后项目管理计划。　　2项目管理目标责任书。　　3工程总承包企业管理层决议意见。　　5.4.3编制项目实施计划应遵照下列程序：　　1研究和分析项目协议、项目管理计划和项目实施条件等。　　2拟订编制纲领。　　3确定编写人员并进行分工编写。　　4汇总协调和修改完善。　　5按要求审批。　　5.4.4项目实施计划应包含：概述、总体实施方案、项目实施关键点、项目进程表等内容。　　5.4.5概述通常包含下列内容：　　1项目简明介绍。　　2项目范围。　　3协议类型。　　4项目特点。　　5特殊要求（若有）。　　5.4.6总体实施方案通常包含下列内容：　　1项目质量、安全、费用、进度目标。　　2项目实施组织形式。　　3项目阶段划分。　　4项目工作分解结构。　　5项目实施关键点。　　6项目沟通和协调程序。　　7对项目各阶段工作及其文件要求。　　8项目分包计划。　　5.4.7项目实施关键点应包含下列内容：　　1设计实施关键点。　　2采购实施关键点。　　3施工实施关键点。　　4试运行服务实施关键点。　　5协议管理关键点。　　6资源管理关键点。　　7质量控制关键点。　　8进度控制关键点。　　9费用估算及控制关键点。　　10安全管理关键点11职业健康管理关键点。　　12环境保护管理关键点。　　13沟通和协调管理关键点。　　14财务管理关键点。　　15风险管理关键点。　　16文件及信息管理关键点。　　17汇报制度。　　5.4.8项目进程表应确定下列活动进度控制点：　　1搜集相关原始数据和基础资料。　　2发表项目计划。　　3发表项目管理制度或要求。　　4发表项目进度计划5发表项目设计计划。　　6发表项目采购计划。　　7发表项目施工计划。　　8发表项目试运行计划。　　9发表项目财务计划。　　10签署分包协议。　　11发表项目各阶段设计文件。　　12发表项目费用估算和预算。　　13关键设备材料采购。　　14取得项目施工许可证。　　15开始施工。　　16完工验收。　　17开始试运行。　　18开始考评。　　19交付使用。　　5.4.9项目实施计划管理应符合下列要求：　　1项目实施计划应由项目经理签署，报工程总承包企业主管领导审批。　　2当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。　　3在项目实施过程中，应对项目实施计划实施情况进行动态监控，必需时可进行调整。　　4项目结束后，项目部应对项目实施计划编制、实施中经验和问题进行总结分析，并归档。6项目设计管理　　6.1通常要求6.1.1工程总承包项目标设计必需由含有对应设计资质和能力企业负担。　　6.1.2设计应遵照国家相关法律法规和强制性标准，并满足协议要求技术性能、质量标准和工程可施工性、可操作性及可维修性要求。　　6.1.3设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接收项目经理和设计管理部门双重领导。　　6.1.4工程总承包项目标设计应将采购纳入设计程序。　　6.1.5当需要进行设计分包时，应进行设计招标。招标活动应实施《中国招标投标法》、《建设工程勘察设计管理条例》、《建筑工程设计招标投标管理措施》中相关要求。　　6.2设计计划6.2.1设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业相关职能部门评审后，由项目经理同意实施。　　6.2.2设计计划编制依据通常应包含：　　1协议文件。　　2本项目标相关同意文件。　　3项目计划。　　4项目标具体特征。　　5国家或行业相关要求和要求。　　6企业管理体系相关要求。　　6.2.3设计计划宜包含以下内容：　　1设计依据：包含项目同意文件、协议文件、设计基础资料、国家及行业要求设计深度要求等。　　2设计范围。　　3设计标准和要求。　　4组织机构及职责分工。　　5标准规范。　　6质量确保程序和要求。　　7进度计划和关键控制点。　　8技术经济要求。　　9安全、职业健康和环境保护要求。　　10和采购、施工和试运行接口关系及要求。　　6.2.4设计计划应满足协议约定质量目标和要求、相关质量要求和标准，同时应满足企业质量方针和质量管理体系要求。　　6.2.5设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计实施效果测量基准。　　6.2.6设计进度计划应符合项目总进度计划要求，并应充足考虑和工程勘察、采购、施工、试运行进度协调，还应考虑设计工作内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。　　6.3设计实施6.3.1设计组应严格实施已同意设计计划，满足计划控制目标要求。　　6.3.2设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检验和验证，经业主确定后，由项目经理同意发表。　　6.3.3设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包企业相关专业之间互提条件要求，协调和控制各专业之间接口关系。　　6.3.4工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审统计。　　6.3.5设计工作应按设计计划和采购、施工等进行有序衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。　　6.3.6编制初步设计文件，应该满足编制施工招标文件、关键设备材料订货和编制施工图设计文件需要。编制施工图设计文件，应该满足设备材料采购、非标准设备制作和施工和试运行需要。　　6.3.7项目部应建立并严格控制设计变更程序。依据项目需要或业主要求，组织相关人员按要求程序处理设计变更。　　6.3.8设计选择设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必需符合现行标准相关要求。　　6.3.9在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。　　6.3.10依据协议约定，提供试运行阶段技术支持和服务。　　6.4设计控制6.4.1设计经理应组织检验设计计划实施情况，分析进度偏差，制订有效方法。设计进度关键控制点通常应包含：　　1设计各专业间条件关系及其进度。　　2初步设计完成和提交时间。　　3关键设备和材料请购文件提交时间。　　4进度关键线路上设计文件提交时间。　　5施工图设计完成和提交时间。　　6设计工作结束时间。　　6.4.2设计质量应按工程总承包企业质量管理体系要求进行控制，制订纠正和预防方法。设计经理及各专业责任人应立即填写要求质量统计，并向企业职能部门立即反馈项目质量信息。设计质量控制点关键包含：　　1设计人员资格管理。　　2设计输入控制。　　3设计策划控制（包含组织、技术、条件接口）。　　4设计技术方案评审。　　5设计文件校审和会签。　　6设计输出控制。　　7设计变更控制。　　6.4.3设计宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目标限额设计目标，经过优化设计方案实现对项目费用有效控制。应严格控制设计变更，并评价其对费用和进度影响。　　6.4.4设计组应按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，立即提出请购文件，明确设备材料等级、规格和技术要求。　　6.4.5设计经理及各专业责任人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势估计，分析偏差原因，提出纠正方法，进行有效控制。　　6.5设计收尾6.5.1设计经理及各专业责任人应依据设计计划要求，除应按时完成全部设计文件外，还应准备或配合为获取业主对设计文件确实定及正式验收协议项目，进而达成最终关闭协议所需要相关设计文件。　　6.5.2设计经理及各专业责任人应依据要求，搜集、整理设计图纸、资料和相关统计，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。　　6.5.3设计完成后，应编制设计完工汇报，进行设计工作总结，将项目标经验和教训反馈给工程总承包企业相关职能部门，进行连续改善。7项目采购管理　　7.1通常要求7.1.1工程总承包企业应制订采购管理制度，适应工程总承包管理需要。组建项目部时，工程总承包企业应任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理领导下负责采购工作。　　7.1.2采购工作应遵照“公平、公开、公正”和“货比三家”标准，确保按项目标质量、数量和时间要求，以合理价格和可靠供货起源，取得所需设备、材料及相关服务。　　7.1.3工程总承包企业应对供给厂商进行资格预审，建立企业认可合格供货商名单。　　7.1.4采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料审查和确定等工作。　　7.2采购工作程序7.2.1采购工作应按下列程序实施：　　1编制项目采购计划和项目采购进度计划。　　2采买：　　1)进行供货商资格预审，确定合格供货商，编制项目询价供货商名单。　　2)编制询价文件。　　3)实施询价和接收报价。　　4)报价评审。　　5)召开供货商协调会（必需时）。　　6)签署采购协议（或定单）。　　3催交：包含在办公室和现场对所订购设备材料及其图纸、资料进行催交。　　4检验:包含协议约定前期、中期、出厂前检验和其它特殊检验。　　5运输和交付:包含协议约定包装、运输、交货形态和交付方法。　　6现场服务管理，包含采购技术服务、供货质量问题处理、供货商教授服务联络和协调等内容。　　7仓库管理(如有)，包含开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。　　8采购结束工作，包含订单关闭、文件归档、剩下材料处理、供货商评定、采购完工汇报编制和项目采购工作总结等内容。　　7.2.2项目采购组可依据采购工作需要对采购工作程序及其内容进行合适调整，但应符合项目协议要求。　　7.3采购计划7.3.1采购计划由采购经理组织编制，经项目经理同意后实施。　　7.3.2采购计划编制依据是：　　1项目协议。　　2项目管理计划和项目实施计划。　　3项目进度计划。　　4工程总承包企业相关采购管理程序和制度。　　7.3.3采购计划应包含以下内容：　　1编制依据2项目概况3采购标准，包含分包策略及分包管理标准，安全、质量、进度、费用、控制标准，设备材料分交标准等。　　4采购工作范围和内容。　　5采购职能岗位设置及其关键职责。　　6采购进度关键控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购计划安排。　　7采购费用控制关键目标、要求和方法。　　8采购质量控制关键目标、要求和方法。　　9采购协调程序。　　10特殊采购事项处理标准。　　11现场采购管理要求。　　7.3.4项目采购组应严格按采购计划开展工作。采购经理应对采购计划实施进行管理和监控。　　7.4采买7.4.1采买工作包含接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签署采购协议（或订单）等内容。　　7.4.2请购文件由设计负责编制，经项目控制人员审核，经采购经理确定，提交项目经理同意后组织采购。请购文件应包含以下内容：　　1请购单。　　2设备材料规格书和数据表。　　3设计图纸。　　4采购说明书。　　5适用标准、规范。　　6其它相关资料、文件。　　7.4.3采购组在工程总承包企业合格供货商名单及业主推荐供货商名单中选择确定项目标合格供货商。项目合格供货商应符合以下基础条件：　　1有能力满足产品质量要求。　　2有完整并已付诸实施质量管理体系。　　3有良好信誉和财务情况。　　4有能力确保按协议要求按时交货，有良好售后服务。　　5含有类似产品成功供货及使用业绩。　　7.4.4询价文件由采买工程师负责编制，采购经理同意。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。询价技术文件包含：设备材料规格书或数据表，设计图纸，采购说明书，适用标准、规范，要求供货商提交供确定图纸、资料清单和时间，其它相关资料和文件。询价商务文件包含：询价函，报价须知，项目采购基础条件，对检验、包装、运输和交付要求，报价回函，商务报价表及其它。　　7.4.5采购组通常应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确定后，发出完整询价文件。　　7.4.6投标人应在投标截止日期前，将密封报价文件送达投标地点。采购组应组织对供货商报价进行评审，包含技术评审、商务评审和综合评审。必需时可和投标人进行商务及技术谈判并依据综合评审意见定标。　　7.4.7依据工程总承包企业授权，可由项目经理或采购经理按要求和供货商签署采购协议。采购协议应简明扼要、完整、正确、严密、正当。　　通常包含(但不限于)下列内容：　　1采购协议；　　2完整询价文件及其修订补充文件；　　3满足询价文件全部报价文件；　　4供货商协调会会议纪要（如有）；　　5定标之前任何包含询价、报价内容变更所形成其它书面形式文件。　　7.5催交和检验7.5.1采购经理应依据设备材料关键性和一旦延期交付对项目总进度产生影响程度，划分催交等级，确定催交方法和频度，制订催交计划并监督实施。　　7.5.2催交方法通常包含三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交。关键设备材料应进行驻厂催交。　　7.5.3催交工作应包含以下内容：　　1熟悉采购协议及附件。　　2确定设备材料催交等级，制订催交计划，明确关键检验内容和控制点。　　3要求供货商按时提供制造进度计划。　　4检验供货商、设备材料制造、供货及提交图纸、资料是否符合采购协议要求。　　5督促供货商按计划提交有效图纸、资料，供设计审查和确定，并确保图纸、资料按时返回供货商。　　6检验运输计划和货运文件准备情况，催交协议要求最终资料。　　7按要求编制催交状态汇报。　　7.5.4采购组应依据采购协议要求制订检验计划，组织含有对应资格检验人员依据设计文件和标准规范要求进行设备、材料制造过程中检验和出厂前最终检验。　　7.5.5对于有特殊要求设备材料，应委托有对应资格和能力单位进行第三方检验并签署检验协议。采购组检验人员有权依据协议对第三方检验工作实施监督和控制。　　7.5.6采购组可依据设备材料具体情况确定其检验方法并在采购协议中要求。　　7.5.7检验人员应按要求编制检验汇报。检验汇报通常包含以下内容：　　1协议号、受检设备材料名称、规格、数量。　　2供货商名称、检验场所、起止时间。　　3各方参与人员姓名、职务。　　4供货商使用检验、测量和试验设备控制状态并附相关统计。　　5检验统计。　　6检验结论。　　7.6运输和交付7.6.1采购组应依据采购协议要求交货条件制订设备材料运输计划并实施。计划内容通常应包含运输前准备工作、运输时间、运输方法、运输路线、人员安排和费用计划等。　　7.6.2采购组应督促供货商根据采购协议要求进行包装和运输。　　7.6.3对超限和有特殊要求设备运输，采购组应制订专题运输方案，并委托专门运输机构负担。　　7.6.4对国际运输，应按采购协议要求和国际通例进行，做好办理报关、商检及保险等手续。　　7.6.5采购组应落实接货条件，制订卸货方案，做好现场接货工作。　　7.6.6设备材料运至指定地点后,由接收人员对照送货单进行逐项清点,签收时应注明到货状态及其完整性,立即填写接收汇报并归档。　　7.7采购变更管理7.7.1采购组应建立采购变更管理程序和要求。　　7.7.2采购组接到项目经理同意变更单后，应了解变更范围和对采购要求，估计相关费用和时间，制订变更实施计划并按计划实施。　　7.7.3变更单应填写以下关键内容：　　1变更内容。　　2变更理由及处理方法。　　3变更性质和责任负担方。　　4对项目进度和费用影响。　　7.8仓库管理7.8.1项目部在施工现场设置仓库管理人员，在采购经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。　　7.8.2设备材料正式入库前，应依据采购协议要求组织专门开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有要求相关责任方代表在场，填写检验统计，并经相关参检人员签字。进口设备材料开箱检验必需严格实施国家相关法律、法规及其采购协议要求进行。　　7.8.3经开箱检验合格设备材料，在资料、证实文件、检验统计齐全，含有要求入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。　　7.8.4仓库管理工作应包含物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，全部物资应注明货位、档案编号、标识码方便查找。仓库管理员要立即登帐,常常查对，确保账物相符。　　7.8.5采购组应制订并实施物资发放制度，依据同意《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保正确、立即地发放合格物资，满足施工和试运行需要。8项目施工管理　　8.1通常要求8.1.1工程总承包项目标施工必需由含有对应施工资质和能力企业负担。　　8.1.2施工应遵照《中国建筑法》、《建设工程质量管理条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家相关法律法规和强制性标准，并满足协议要求技术、质量、安全要求。　　8.1.3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接收项目经理和工程总承包企业施工管理部门双重领导。　　8.1.4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中国招标投标法》及相关招标、投标要求进行。　　8.1.5工程总承包项目标施工管理除实施本规范外，还应实施《建设工程项目管理规范》（GB/50326）实施。　　8.2施工计划8.2.1施工组应依据协议要求和项目计划要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工计划，经项目经理同意后组织实施，必需时报业主确定。　　8.2.2施工计划通常包含以下内容：　　1工程概况。　　2施工组织标准。　　3施工质量计划。　　4施工安全、职业健康和环境保护计划。　　5施工进度计划。　　6施工费用计划。　　7施工技术管理计划。　　8资源供给计划。　　9施工准备工作要求。　　8.2.3当施工采取分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人责任和义务。分包人在组织施工过程中应实施并满足施工计划要求。　　8.2.4施工组应对施工计划实施目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并推行审批程序。　　8.3施工招标8.3.1项目部应依据工程总承包项目标范围、内容、要求和资源情况等，合理划分施工标段或按专业实施施工分包。　　8.3.2项目部可依据实际情况自行招标，也可委托招标。不管自行招标或委托招标，招标人均应含有国家认可招标资格或招标代理资格。　　8.3.3项目部可采取公开招标或邀请招标方法。当采取邀请招标方法时，应向三个以上含有负担招标项目标能力、资信良好特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、中标、谈判和分包协议签署工作。　　8.4施工进度控制8.4.1施工组应依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确定后实施。　　8.4.2施工进度计划关键内容、依据和程序以下：　　1施工进度计划关键内容：　　1)编制说明。　　2)施工总进度计划。　　3)单项工程进度计划。　　4)单位工程进度计划。　　2施工进度计划编制关键依据：　　1)项目协议。　　2)施工计划。　　3)施工进度目标。　　4)设计文件。　　5)施工现场条件。　　6）供货进度计划。　　7)相关技术经济资料。　　3施工进度计划编制程序：　　1)搜集编制依据资料。　　2)确定进度控制目标。　　3)计算工程量。　　4)确定各单项、单位工程施工期限和开工、完工日期。　　5)确定施工步骤。　　6)编制施工进度计划。　　7)编写施工进度计划说明书。　　由项目部组织编制施工进度计划均应以书面形式签发，必需时，应得到业主代表确定。　　8.4.3施工组应建立跟踪、监督、检验、汇报施工进度管理机制；当采取施工分包时，应监督分包人严格实施分包协议要求施工进度计划，并应和项目进度计划协调一致。　　8.4.4施工组应对施工进度计划中关键路线、资源配置等实施情况进行检验，并提出施工进展汇报。当采取赢得值管理技术（EVM）时，应进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势估计，立即采取纠正和（或）预防方法。　　8.4.5当施工进度计划需要调整时，项目部应按要求程序进行协调和确定，并保留相关统计。　　8.5施工费用控制8.5.1施工组应依据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基按时，应严格推行要求审批程序。　　8.5.2施工组宜采取赢得值管理技术（需要时，要求分包商同时采取），测量施工费用偏差并估计其发展趋势，采取有效纠正和预防方法，确保施工费用控制在许可范围内。　　8.5.3当采取施工分包时，施工组应依据施工分包协议制订施工费用支付计划和管理措施。　　8.6施工质量控制8.6.1项目部在施工前应组织设计交底，了解设计意图和设计文件对施工技术、质量和标准要求。　　8.6.2施工组应对施工过程质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序识别和质量控制，并应保持质量统计。　　8.6.3施工组应加强对供货质量进行监督管理，按要求进行复验并保持统计。　　8.6.4施工组应监督施工质量不合格品处理，并对其实施效果进行验证。　　8.6.5施工组应对所需施工机械、装备、设施、工具和器具配置和使用状态进行有效性检验和（或）试验，以确保和满足施工质量要求。　　8.6.6施工组应对施工过程质量控制绩效进行分析和评价，明确改善目标，制订纠正和预防方法，确保质量管理连续改善。　　8.6.7施工组应依据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。经过施工分包协议，明确分包人应负担质量职责，审查分包人质量计划应和项目质量计划保持一致性。　　8.6.8施工组应对工程施工准备工作和实施方案进行审查，必需时应提出意见或发出指令，以确定其符合性。　　8.6.9项目部应组织施工分包人按协议约定，完成并提交质量统计、完工图纸和文件，并对其质量进行审。　　8.6.10当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量管理条例》相关要求进行处理。　　8.7施工安全管理8.7.1项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。　　8.7.2项目部应建立安全检验制度，按要求组织对现场安全情况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，立即发觉和消除不安全隐患，预防事故发生。　　8.7.3施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实施统一协调、监督和控制。　　8.7.4施工组对施工各阶段、部位和场所危险源进行识别，制订应对方法，并对其实施管理和控制。　　8.7.5项目部对从事危险作业人应办理人身意外伤害保险，并制订应急预案，落实救护渠道和方法，以确保在事故发生时立即组织实施。　　8.7.6施工组应建立并保留完整施工安全统计和汇报。　　8.7.7项目部应按施工分包协议约定，明确分包人应负担安全责任和义务，检验、落实其安全防范方法可靠性和有效性。　　8.7.8施工组应督促、指导分包人制订施工安全防范方法并合理配置资源，以确保施工过程安全。　　8.7.9当发生事故时，项目部应按协议约定和相关法规要求，组织或参与事故调查、分析和处理。　　8.7.10项目部应适时组织业主及相关方对整个项目标施工安全工作作出评价。　　8.8施工现场管理8.8.1施工组应按施工分包协议和项目计划要求，做好施工开工前各项准备工作，制订施工现场计划，并在施工过程中进行协调管理。　　8.8.2项目部应依据《中国环境保护法》和《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001idtISO14001）建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对方法，确保施工现场及周围环境得到有效控制。　　8.8.3项目部及安全管理人员必需严格根据《中国安全生产法》、《中国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和实施安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检验报警和救护系统适应性和有效性。　　8.8.4项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专员负责管理并检验职业健康服务和抢救设施有效性。　　8.8.5当现场发生事故时，施工组应按要求程序主动组织或参与救护管理，预防事故不良影响扩大。　　8.9施工变更管理8.9.1项目部应依据总承包协议变更要求标准，建立施工变更管理程序和要求，对施工变更进行管理。　　8.9.2对业主或分包人提出施工变更，应按协议约定，对费用和工期影响进行评定，并经确定后才能实施。　　8.9.3施工组应加强施工变更文档管理。全部施工变更全部必需有书面文件和统计，并有相关方代表签字。9项目试运行管理　　9.1通常要求9.1.1项目部应按协议约定和试运行目标要求，向业主提供项目试运行指导和服务。　　9.1.2项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接收项目经理和试运行管理部门双重领导。　　9.1.3依据协议约定或业主委托，试运行管理内容通常可包含试运行准备、试运行计划、人员培训、试运行过程指导和服务等。　　9.1.4试运行经理应负责组织试运行和项目设计、采购、施工等阶段相互配合及