《团队建设与团队管理》第1章 团队总论-和谐互信共发展

*第一章团队总论——和谐互信共发展Page*of46本章学习目标初识“团队”，理解这一事物的广泛用途了解团队发展历史，理解其产生和发展的必然性掌握团队的特点、要素等基本范畴理解团队的各种角色了解团队的类型和具体内容掌握团队的各顼功用理解为什么要搞团队建设与管理教学提示第一章团队总论*Page*of46*导入团队协作——生存之本（1）美国加利福尼亚大学的学者做了这样一项实验:把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的那只也缺了耳朵、断了腿，奄奄一息。第三间房子的两猴子也死了。只有第二间房子的两只猴子活得好好的。第一章团队总论Page*of46*案例导入团队协作——生存之本（2）究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大打出手，结果死的死，伤的伤。第三间房子的两只猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，两只猴子便每天都能取得足够的食物，成功地活了下来。上述案例，我们可以看到，第二间房子的猴子之所以能够活下来，关键的一点就是两只猴子能够相互协作，齐心合力，共同去取食。如果它们各自凭自己的力量，没有合作，那么它们之中的哪一只都不可能取到食物，结果也就可想而知了。在此过程中，团队协作的精神就显得尤为重要。Page*of46第一章团队总论*第一节团队的产生1团队的起源3团队的概念2团队的出现与普及本节内容Page*of46第一章团队总论*（一）人类社会的生产实践1、早期人类社会三次大分工：适应环境求生存的被动状态第一次：游牧部落从其余的野蛮人群中分离出来，畜牧业成为独立的生产部门；第二次：手工业从农业中分离出来，出现了以交换为目的的生产活动。第三次：出现了商人，产生了专门从事商品交换的部门-商业。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（一）人类社会的生产实践2、自然经济时期：天然的状态家庭作坊式手工生产方式出现,社会生产的分工合作向精细化方向发展。人们不会在一起进行劳动活动，直接的生产单位往往是个体，这时是无所谓团队的。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（一）人类社会的生产实践3、工业革命时期：分工的革命分工革命：体现为分工、协作、工作组织或劳动组织等方面的革命经济团队：以规模化、聚集性的方式从事产品制造。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*在《西游记》中，唐僧带领的“西天取经团”是一个运作得很成功的团队。这个团队的人员组成，也有着人力资源的优化配置。首先看团队领导唐僧。唐僧是一个儒雅之人，文弱之士，看起来行动迟缓，做事磨蹭，其实他是一位大智若愚的高明领导。他知道，西天取经是一场超长的马拉松，也知道此去前路艰险，甚至可能身家性命不保，但他敢接下这活儿，而且只带着几名从者，足以证明唐僧性格上的坚韧。正所谓钝剑无锋，大巧不工，唐僧是个似乎愚、实则智的团队负责人，他使命在身，目标明确、坚守愿景，历经磨难，百折不挠，而且不断带动、说服和感化着团队，最后终于完成了取经的大事。唐僧不仅本人是佛教信徒中的高僧，而且是取经团队的成功领导。唐僧的大徒弟、第一助手孙悟空，武艺高强，机智灵活，是个全才型的副手。那些探路找食、伏妖降魔之类的活儿，根本不用唐僧去操心。而且，孙悟空的人脉极广，上至天庭的玉帝，下到庙里的小神，都有他的朋友，这样做起事来就顺畅得多。人们最爱的孙悟空，是团队中冲锋陷阵、排除困难的好手，是担任主要责任的大功臣，是业务极精的专业英才，但孙悟空没有远大的目标和长远规划，不能成为团队领导。猪八戒，漫长“长征”途中的喜剧性人物。他是个贪财好色，偶尔犯些小错误的角色，但其作用也是不可或缺的。在这个团队里，他是降妖服怪的有力助手，也是干一些分工活的能手，还是漫长途中的润滑剂，他的那些幽默滑稽的言行，常令人捧腹。有了他，大家会感到苦中有乐。沙僧，是那种只顾埋头苦干，不计个人得失的员工，踏实认真，默默无语，各种脏活儿、累活儿他全都包了，而且任劳任怨，兢兢业业。这样的员工，是任何企业、任何团队、任何工作中都需要的，是必不可少的。没有这样的员工，团队的工作往往会有一些漏子、出一些错误，甚至不能完成。正是这样性格迥异，但有效互补的四个人，组成了“西天取经团”，在唐僧的带领下，最终圆满地完成了取经任务。西游记的取经团队小案例Page*of46第一章团队总论*（二）早期“团队生产”理论团队生产理论：由阿尔钦和德姆塞茨在1972年提出，但这并不是现代意义上的工作团队。团队生产：是指合作性的生产活动,企业使用不同类型的生产要素进行生产，且生产要素属于不同的所有者，由于每种要素都会影响其他要素的边际生产力（边际产量），因而总产出不是单个要素产出的简单加总。。虽然涉及企业内部的组织问题，但也仅是形成了具有一定生产性的工作群体,与现代企业中的团队建设有着极大的区别。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（三）工作团队理论大致分为三个阶段或递进模式1、IPO（input-process-outcome）模式input——前提条件和状况，包括：团队成员个体特征（能力、个性），团队层次因素（任务结构、团队领导），以及组织和情景因素（组织设计特征、环境复杂性）等方面。process——重要的环节，团队过程直接影响团队的输入因素如何发生协同作用，如何有效地转化为团队产出。outcome——直接产出或间接成果，包括：团队绩效（产品质量、数量）、成员情感反应（满意度、忠诚度、承诺及发展能力）等。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（三）工作团队理论大致分为三个阶段或递进模式2、IMO（input-mediator-output）模式克服了IPO模式忽略团队运行过程中互动因素的缺陷重点是团队的中介机制。中介变量包含团队成员在工作过程中的行动，以及团队成员对认知、动机或情感状态的感知，即团队表现状态。团队绩效受“团队过程”、“团队表现状态”，以及“团队过程与团队表现状态混合作用”的影响。。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（三）工作团队理论大致分为三个阶段或递进模式3、IMOI（input-mediator-output-input）模式突破了以往单任务模式的局限，指出团队运作是个循环反馈性的过程循环反馈性：每一阶段的团队结果或中介变量都会对后续的团队成员结构、构成要素、运作方式等其他输入因素产生影响。团队时序作用的两种方式：发展过程；阶段循环。一、团队的起源第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（一）日本经济奇迹的启迪有趣的不同:个人英雄还是团队有项研究把日本最优秀的员工与欧美国家中最优秀的员工放在一起进行比较，结果是：如果是个体之间的一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜；但是，如果是以班组和部门为单位进行比赛，日本的员工总是能够取胜。这是因为，在欧美国家，其社会文化奉行个人主义和鼓励个人奋斗，在企业内也是由少数人来主导，由上级对下级发布命令，难以形成团体协作力，反倒可能产生内耗。（二）团队在世界范围内普及“团队”这一工作方式得到越来越多的企业认可，许多闻名于世的跨国大型企业中，团队方式都是它们的主要运作形式。二、团队的出现与普及第一节团队的产生Page*of46第一章团队总论*（一）什么是团队在《现代汉语词典》中：在英语中：从管理科学和管理实践的角度：（二）群体与团队的区别三、团队的概念第一节团队的产生三*of46第一章团队总论合作目标不同身份认同不同技能组合不同领导权力不同成员关系不同工作主动性不同行动方式不同决策地位不同工作绩效不同*第二节团队的范畴1团队的特点3团队中的角色2团队的构成要素本节内容Page*of46第一章团队总论*明确职责范围明确，严格工作流程没有等级区别没有科层等级，只有“团队协调人”成员具有决策权对应，拥有一定决策权信息沟通充分平行方向信息沟通有利于取得效益“马不扬鞭自奋蹄”一、团队的特点第二节团队的范畴Page*of46第一章团队总论*微软公司无论是在美国还是在全世界，都是计算机软件行业的领头羊。微软聘用了许多编写和开发软件的编程人员。无论多大的项目，即使是像“视窗”（Windows）操作系统这样复杂的项目，公司也要把它分解成一个个很小的部分，以便能由各个约12人组成的团队来编写。每个团队还要把承担的部分进一步细分，每个团队成员负责其中的一小部分。虽然每个成员都在团队项目中承担一部分工作，但都希望团队成员间能够彼此合作，相互帮助。在微软，从来没有看到过两个团队成员在一台计算机屏幕前扎堆的情况。团队成员彼此之间相互支持，对工作出色的成员给予赞扬，但如果团队某个成员的业绩没有达到要求，别的成员则会对他提出严厉的批评。编程人员在工作时有很大的自主权，比如，在工作时间上，编程人员有自行安排其工作时间的自由。如果一个编程人员半夜突然有了灵感，他可以一直工作到清晨；如果一个编程人员的孩子生病，他可以在家里待一两天，另找时间完成工作。然而，除了这种“弹性”工作时间之外，几乎所有的编程人员都遵守另外一些非正式规则。一旦工作需要，比如，遇到编程中的难题，他们就会不分昼夜地投入工作。在这种非正式规则的基础上，团队成员会彼此监督，而管理者也会召回几天都不在办公室的人员。团队管理实例：微软的团队成员Page*of46第一章团队总论第二节团队的范畴*目标（purpose）没有目标的团队是没有存在意义的人员（people）团队目标通过其成员来实现团队定位（place）两层含意:团队整体的定位；团队中个体的定位职权（power）取决于团队在组织中拥有的决定权以及组织的特征计划（plan）两层含义：一系列具体计划；按计划进行二、团队的构成要素第二节团队的范畴Page*of46第一章团队总论*（一）罗宾斯的团队角色论三、团队的角色第二节团队的范畴Page*of46第一章团队总论革新者倡导者开发者组织者生产者核查者维护者建议者联络者（二）贝尔宾的团队角色论执行者（IMP）外交家（RI）协调者（CO）智多星（PL）鞭策者（SH）审议者（ME）凝聚者（TW）完成者（CF）专家（SP）*某家大公司有一位具备专家特质的董事长。他技术风范十足，思维单调而执着，很难打交道，除了身边的人，他很少跟其他人在一起。一位创意十足的访客想与这位董事长做生意，他发现，这位董事长的办公室里总是摆着一种“科技新宠”产品。从团队角色关系上说，这两个人是不可能一拍即合的。但在我们这个案例中，访客决定问一问董事长能不能演示一下他的“科技研究”。这位“专家董事长”很高兴地对这个要求做出了回应。两人的面谈持续的时间比计划的要长，结果是，双方这次会面是成功的一一访客的生意做成了，董事长的“技术特长”得到了展示。生意一旦成交，双方就没有必要再见面了，因此，这种关系的长期优势无法得到验证，但检不检验已无关紧要了。总的原则是,我们可以把团队角色行为设计成适合某人的已知角色,让其以娴熟的方式把已知角色发挥出来。但这样做也有不利的一面，那些认为调整角色一方的行为不正常的人，往往会把这样的行为理解为不诚实。如果这种行为持续很长一段时间,几乎肯定会产生角色压力。角色压力越明显,此种行为突然中断的危险就越大，而且后果很可能会难以预料。因此,需注意，为适应特定环境而设计角色的做法是有一定风险的。小故事：角色可调整Page*of46第一章团队总论第二节团队的范畴*第三节团队的类型1科恩和贝利的划分2斯蒂芬•罗宾斯的划分本节内容Page*of46第一章团队总论*（一）工作团队(workteam)是指为完成生产任务和提供服务，由较为稳定的成员组成的长期的组织单元，团队成员通常全职并且经过挑选。工作团队一般会接受组织中的上级领导，但近年来也出现了一些更加灵活的形式，例如，自我管理团队、自主或者半自主、自我指导或授权型团队。（二）并行团队(parallelteam)团队成员从不同部门和岗位抽调，目的是完成常规组织之外的任务，与常规的组织结构并存，称为并行型团队。主要任务是解决特定的问题,或为实现一个具有针对性的目标,有的并行团队的存在有一定的时间性，如质量提高团队、员工参与团队等。一、科恩和贝利的划分第三节团队的类型Page*of46第一章团队总论*（三）项目团队(projectteam)具有临时性，其任务是一次性的，团队成员一般应掌握一定的专业技术或具备特殊的专业能力。团队成员需从不同部门选取，完成任务后再返回各自的岗位。（四）管理团队(managementteam)对各自所属层级的总体绩效负责，有权对其所属子部门进行工作协调或业务指导，权威来自成员的行政等级差别，如高层管理团队一般会考虑公司的整体战略和绩效，运用整体的智慧帮助公司赢得竞争优势。一、科恩和贝利的划分第三节团队的类型Page*of46第一章团队总论*（一）问题解决型团队(problem-solvingteam)特点是“临时”，是为“解决问题”进行专题讨论和提出建议的咨商性、临时性组织，可能是跨部门的。如研究“降低生产成本”的问题，参加者除了生产车间的工程师、统计员，还有公司的技术专家、财务专家。讨论如何解决问题，但不一定拥有解决问题的组织权利。问题解决型团队的运行团队成员会定期或者不定期地开会，一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改善工作环境、改进工作程序和工作方法，互相交换看法或提供建议。这种类型的团队缺点很明显，即没有对自己形成的意见或建议单方面釆取行动的决策权。二、斯蒂芬•罗宾斯的划分第三节团队的类型Page*of46第一章团队总论*（二）自我管理型团队(self-managedteam)不仅探讨问题解决的方法，还要拟订执行解决问题的，并对工作承担全部责任。人数通常有10-15人，承担一些原本由上级承担的责任。责任范围一般包括控制工作的节奏、决定工作任务的分配等。需要注意的是，自我管理型团队会使主管人员的重要性相应下降，并不一定能够带来积极的效果，需要具备一定的条件。二、斯蒂芬•罗宾斯的划分第三节团队的类型Page*of46第一章团队总论*（三）跨功能型团队(cross-functionalteam)可用“多功能团队”一词，来阐述罗宾斯说的“跨功能型团队”类型。多功能型团队通常由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。多功能型团队并不是聚一起工作、处理问题即可，而是有着硬性任务。二、斯蒂芬•罗宾斯的划分第三节团队的类型Page*of46第一章团队总论*第四节团队的功用1促进组织资源的充分利用4多方面促进组织的效益2增强组织的工作效能本节内容Page*of46第一章团队总论3促进团队成员的个人发展*（一）对团队外部资源的充分挖掘1、结构性社会资本是团队利用外部资源的机会反映的是主体间通过社会互动获得交换资源的机会，既包括团队成员在社会网络咨询、友谊、沟通方面的范围密度,也包括彼此间的互动强度。2、关系性社会资本是团队利用外部资源的意愿反映关系网络中的主体向他人转移资源或进行合作的意愿。3、认知性社会资本是团队利用外部资源的能力既包括不同领域的专家对相关知识整体性认知和局部性认知，也包括其对目标及使命的认同，即共同愿景。一、促进组织资源的充分利用第四节团队的功用Page*of46第一章团队总论*（二）对团队内部资源的主动和充分利用1、更好地运用本组织的人力资源当某种工作任务需要多种技能、渠道和经验时，由成员各具特色并集思广益的团队来做会更好，有助于组织更好地利用雇员的才能。2、现有资源的进一步挖掘利用可在组织原有的工作不受影响的情况下开拓许多新的工作领域、完成更多的工作任务。3、团队工作模式长于应变团队工作模式比传统的部门结构更灵活、反应更迅速，它可以快速地组合、重组、解散，大大提高组织资源的利用率。。一、促进组织资源的充分利用第四节团队的功用Page*of46第一章团队总论*（一）完善组织的结构有利于改善组织的沟通状况；强化整体组织的结构和战斗力；有利于组织在操作层次上的应变。（二）改善工作氛围能够满足人的归属需要和成员之间的友情；不仅会减少冲突，而且会在局部以至组织总体创造良好的氛围。（三）增强组织灵活性具备灵捷和柔性的特征和优势；共同价值观使组织能更好地应对外部环境的变化和适应组织内部的改革、重组。（四）提高组织的决策效能伴随现代信息技术，实现信息共享；扁平化管理，提高组织信息传递的质量和速度。二、增强组织的工作效能第四节团队的功用Page*of46第一章团队总论*（一）激发内在动力促进组织成员对工作高度参与和自主决策的激励功效；通过工作参与满足自身的成就感等心理需求。（二）培养合作意识成员主动合作的意识增强；对有“免费搭便车”偷懒意图的参加者施加压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。（三）体现人本管理鼓励其成员一专多能；培养成员技术能力、决策和人际处理能力，使团队成员从机器的附属中解放出来。（四）实现人力资本价值成员在团队中完成各自任务，通过灵活、高效的团队监督、考评、分配等机制，实现个人的人力资本价值。三、促进团队成员的个人发展第四节团队的功用Page*of46第一章团队总论*（一）提高经济效益提高局部组织的生产效率和整体的经济效益。（二）提升管理效率管理层能够摆脱日常事务管理而去思考和处理更重要的问题；将决策权下放，团队能根据环境的变化灵活处理问题。（三）创造社会效益使团队所在组织乃至组织所在的行业产生协同效应,团队的创新性成果、团队的文化理念等都会在其社会网络中产生积极的影响。四、多方面促进组织的效益第四节团队的功用Page*of46第一章团队总论*案例研讨是不是真的齐心合力？某家公司在搞团队建设。该公司请来的蔡咨询师让大家讨论，工作中存在哪些不符合团队精神的案例。所有的人都蜻蜓点水，因为怕伤害了同事关系。最后,人力资源部的林经理站起来说：“我们公司比较强调团队精神，总的来说是比较好的，但各部门在执行公司任务时，还是存在一定的推诿现象，害怕承担责任，也不能很好地配合其他部门的工作。”会场上有的人低下头，若有所思，也有人无奈地笑了笑。（详见教材）启示：为什么企业里的很多会议越开越长，却总也解决不了问题？主要原因往往是成员之间缺乏理解和信任,不能开诚布公，会议要么成为“辩论会”，要么成为“一言堂”，根本无法集思广益，发挥团队的力量。Page*of46第一章团队总论*你是如何选择的？请对这一现象和避免这一现象出现的方法进行讨论，发表看法。当企业遇到困难，谣言四起，人心惶惶时，企业领导是否应及时出来澄清真相，坚定团队成员的信心？应当如何坚定团队成员的信心？案例研讨Page*of46第一章团队总论破冰热身，相互熟识（1）目的破冰训练，使培训的人员相互熟识，创造轻松友好的气氛。所需的材料空白的可粘贴姓名的标签。步骤1、给每人发一个空白姓名标签，请他们把自己的姓名、网名、绰号或者本团队的成员名写在上面。然后请他们简短地列举出三个与自己的情况有关的、可以当话题的单词或短语。比如：*Page*of46第一章团队总论团队游戏破冰热身，相互熟识（2）如果是陌生人，可以问来自何地、兴趣爱好、子女情况等；如果是同学、同事等熟识的人，可以问家庭情况、工作学习、关注热点等。2、然后请他们随意组合成两人或至多不超过三人的小组，互相认识、交流。每过3~5分钟，请他们“交换伙伴”，以此来鼓励每个人都去结识尽可能多的新伙伴。3、活动一段时间后，全班集中讨论，由老师或培训师主持讨论。*Page*of46第一章团队总论团队游戏破冰热身，相互熟识（3）讨论题1、这一练习是否有助于你结识其他人、了解其他人？2、什么情况会给你留下深刻的印象？3、现在你认为你对这一群体的参与程度如何？*Page*of46第一章团队总论团队游戏