中小型企业战略与目标管理教材(PPT 89页)

　　　　　　　　　孔祥教kxj1068@sina.cn中小型企业战略与目标管理战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是“将军指挥军队的艺术”。《辞海》中：对战争全局的筹划和指挥。它是依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”战略=目的（追求的目标）+途径（行动）+手段（实现目标的方法和工具）。20世纪60年代，企业界开始引进战略概念。最早是切斯特·巴纳德，其1938年在《经理的职能》中，开始运用战略因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它们相互之间关系的影响进行分析。1965年安索夫出版《公司战略》，系统研究企业战略的制定和实施，大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻的学科。什么是企业战略企业战略企业战略的基本内容企业战略的基本内容企业战略的基本内容目录一、企业战略中国人性与企业战略管理战略与管理模式战略理念与老板理念中国文化与管理方式产品战略与产品定位营销战略与市场定位经营战略与资金规划人才战略与人力资源规划经营战略与价值流路线中国人性与企业战略中国企业管理的四种状态夫妻店商店或作坊公司化企业集团化企业战略理念与老板理念卓越绩效管理模式下的系统理念产品战略与产品定位产品与商品产品定位与研发产品路线和产品规划营销战略与市场定位企业利益与营销战略市场定位和营销策略渠道建设与网点布局规划经营战略与资金规划经营战略与利润从黄光裕入狱分析企业为什么要上市？从巨人大厦倒塌分析现金为王的道理！从吴英集资案分析企业资金的风险！战略定位与资金募集规划生产/销售资源与经营资本资金规模与银行借贷周期产品差异化、产品生命周期与股权募集预算管理与成本管控计划人才战略与人力资源规划企业战略与人才战略人力资源规划人力资源需求计划人才素质条件与素质能力评价标准人才战略与人才梯队建设人才梯队建设与育成计划绩效管理与绩效结果的运用激励机制、行业人才现状与薪资规划招聘计划与面试技巧人才的招、用、育、留与136法则经营战略与价值流路线经营的价值流信息流物流资金流管理过程的价值流信息流物流人流业务流现金流时间空间流管理战略与管理模式1.经营管理产品经营与国家政策市场营销与客户需求资本运作与利润保障生产运营与客户满意2.企业管理经营目标达成中的瓶颈流程中的质量缺陷价值流中的人、机、料、法、环变化人才战略与人的潜能价值最大化开发管理战略与管理模式管理模式是企业健康可持续发展的路径“模式”是由一些局部的形式在发展中，按照一定的价值观和标准，对其内在的规律性，进行系统的揭示与整合。“管理模式”表达了一种思想、一种标准、一种规范、一个系统。管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。3.管理模式的定义管理战略与管理模式第一、管理模式是管理理念、管理方法、管理工具的集合，是为中高层管理者实现组织目标提供的作业模板。第二、管理模式是管理者行为习惯的运用和固化而形成的，其特点体现在价值性、逻辑性和系统性经过了成功案例的验证。第三、管理模式不是管理的某一层面或仅仅涵盖企业管理活动的某一方面，而是一套经营价值体系。第四、管理模式是企业自觉遵守、自动运行、自我优化的。第五、管理模式可以根据战略发展的需要，进行持续改善和变通。4.管理模式的含义管理战略与管理模式5.管理模式涉及范围管理模式涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。6.现代管理模式的主要内容管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础企业资源计划(ERP)制造资源计划(MRPⅡ)准时生产(JIT)精益生产(LeanProduction)按类个别生产(OKP)优化生产技术（OPT）供应链管理(SCM)企业过程重组(BPR)敏捷虚拟企业(AVE)等等。管理战略与管理模式7.管理模式演进的五种方式上述5种方法往往实行复合运用，效果好坏取决于董事会对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。1.管理2.监督3.监控4.管控5.治理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。是最原始、最直接和最简单的一种形式。基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制。监控有点象探照灯，通过实施信息化手段在经营管理活动过程质量变化的常态监督和异常控制。针对一些关键要素，上级对下级实施以“控制”为特征的管理行为。比如集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。即公司法中三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层的集权、授权、分权、控权。冠军队与冠军之队冠军队冠军之队×××××××××××××××××系统论原理：局部最优→整体次优系统论：元素和结构C碳元素不同，结构不同，功能就会分高下系统论：元素和结构第18任：施拉普纳(德国)第19任：戚务生(山东威海)第20任：霍顿(英国)第21任：米卢(前南斯拉夫)第22任：阿里·哈恩(荷兰)第23任：朱广沪第24任：高洪波系统论：结构和元素元素太差，不论结构如何优化，系统的功能也不会好系统论：系统二要素系统元素硬结构构架结构/空间结构软结构细节关联/信息关联结构系统论：系统二要素基业长青元素硬结构构架结构/空间结构软结构细节关联/信息关联结构人机料工艺布局设备布局物流布局人员素质布局市场战略产品战略信息化战略人才战略经营战略组织层硬结构流程层软结构岗位层元素方展针开价设值计过管程理系统论：结构和元素的组合逻辑关系组织目标组织规划绩效沟通流程目标流程路径缺陷点检岗位标准能力识别人才育成①②③⑤④⑦⑧⑥组织层硬结构流程层软结构岗位层元素方展针开价设值计过管程理系统论：结构和元素的组合逻辑关系组织目标组织规划绩效考核流程目标流程路径缺陷点检岗位标准能力识别人才育成①②③⑤④⑦⑧⑥救火处罚道之以政，齐之以刑，民免而无耻道之以德，齐之以礼，民有耻且格管理模式的基本内容战略目标、经营目标、月度工作目标计划体系组织、流程、标准、工作质量四位一体的绩效考核体系有勇有谋、忠孝有佳、能上能下、训练有素的团队以西方管理工具集成为核心的中国人性化管理方式失败的民企共性表象缺乏战略的高度和长远的规划注重眼前利益，忽视体系成长没有价值链思想，忽略供应商、客户、员工的感受、价值与利益品牌观念弱，只会产品推销，不明白形象打造和营销策略重业务，轻管理，惘梳理不重视“人”，只想占用员工的能力、时间与体力激励层次低，不明白剩余价值分配的必要性和系统性中国文化与管理方式仁者爱人摈弃传统的思维方式，改善过去的行为方式，精益从心开始 天之人道：能够指引人自强不息的去实现人生宏伟目标；  地之人道：揭示生命的本质和养生之道，使自己颐养天年，身心健康；人之地道：《道德经》，顺应自然以无事取天下，缔造出和谐的商业氛围；人之人道：《孙子兵法》，用奇正击败对手，是竞争性哲学，帮助人获得财富和名望；人之天道：《论语》，讲述修身齐家治国平天下之道，以正治国，使人成为良臣或明君；思想中国文化与管理方式意气风发《說卦傳》立人之道，曰仁與義《說文》己之威儀也《註》臣鉉等曰：與善同意《易·乾卦》利物足以和義目录二、目标管理目的、目标与指标战略定位与战略目标方针管理与目标体系长期目标与短期目标目标管理与流程管理目标管理与缺陷管理目标管理与变化点管理企业目标与个人目标目的、目标、指标目的——企业愿景与终极目标目标——缺陷与资源结合的阶段能力指标——现场缺陷度和目标绩效达成度目标目的指标战略定位与战略目标产品定位与产品研发战略目标市场定位与营销战略目标资金定位与经营利润目标管理定位与人才战略目标方针管理与目标体系35个人优先主题在职培训解决问题横向一致部门方针部门方针纵向一致职能方针公司方针企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献方针的细分方针管理=方向管理方针管理PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAToyotaWay公司的长期繁荣与发展员工成长发展，获得成就感1.ToyotaWay(TW)丰田的价值观--》是所有工作的基本概念2.问题解决（TBP)实践ToyotaWay的工作方法适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法是确保高效实现持续性成果的手段3.人才培养（OJD)促使公司得到中长期发展的源泉是确保持续提高TBP成果的行动4.方针管理（HK)实现组织的成果最大化的工作是公司范围的TBP实践行动PDCAToyotaWay1为什么要进行方针管理？方针管理与目标体系各级组织，结合担当的职能，围绕公司的愿景、宗旨、价值观理念、战略目标等，明确本部门工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织资源价值成果最大化的一种管理体系3方针管理的5个关键词1.中长期视点2.优先顺序3.全员参与&沟通4.人才培养5.过程管理2方针管理的定义方针管理与目标体系4方针管理重要性？方针管理=方向管理A公司目标B公司目标由冠军组成的团队“冠军”团队理念、目标、标准和行为习惯的统一方针管理与目标体系整个方针管理过程个人优先主题（行为文化的统一）在职培训解决问题横向一致部门方针（标准统一）部门方针（目标统一）纵向一致职能方针（理念统一）公司方针（战略统一）企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献方针的细分方针管理=方向管理PDCAPDCAPDCAPDCA5实现企业价值的高度统一方针管理与目标体系APDC第一步：制定方针第二步：实施方针第三步：方针点检第四步：改善/标准化6方针管理的循环方针管理与目标体系回顾上一年度方针的实施结果，识别和明确遗留的问题现状及其原因通过会议或日常交流，点检并明确部/室方针以及高层领导的想法明确自己部/室/课存在的目的是什么？为公司创造怎样的附加价值？并使用具体、简单的语言进行表述和张贴、悬挂对政策环境变化的预测包括经济、政治、科技、社会、顾客需求、市场变化以及竞争对手等方面7制定方针方针管理与目标体系创新改善性的Vs日常维持性的现在达成时期时间目标成果/公司业绩水平日常管理方针管理目标达成由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线8.区分方针管理和日常管理文化生成方针管理与目标体系PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA方针管理日常管理如果制作方针管理？如果制作日常管理？两者同样重要保证必要的平衡业绩水平方针管理与目标体系新的课题，差距大对公司的影响大维持公司正常运行的关键涉及的相关部门多创新没有可参考的流程没有可参考的标准重整中长期标准化日常的改善维持差距小通常是第二次PDCA没有可参考的流程日常的运营重整之后的强化稳定的改善方针管理日常管理方针管理与目标体系重要度紧急度扩大倾向通过会议与相关者沟通并确认每个项目的重要度、紧急度、扩大倾向结合现有资源与上级及相关人员充分沟通、讨论之后对每个方阵项目作出评价作为管理者需要在此过程中充分思考如何更好的发挥领导力9.确定优先顺序方针管理与目标体系Why:目的What:待解决的问题How:手段1.使用简洁易懂进行描述2.明确目的、待解决的问题和手段3.确保所设定的方针项目能够贡献于上层方针的实现招聘有经验的新焊工举例（X）方针项目AWhy为了将产能提升到1500台/日，确保公司销售快速增长What招聘50名三级以上级别的电焊工How通过技校和人才市场等招聘途径10.设定方针项目方针管理与目标体系What:评价指标KPIHowmuch:目标程度When:达成期限1.设定一个合适的评价指标KPI，就能够客观的对工作成果进行评价，并进行持续的改善2.要尽量从所属部/室/科选取评价指标KPI3.目标要尽量量化4.对于一些不容易量化的目标，可以思考当问题解决时发生什么变化5.为了在达成期限前实现目标，需要有计划地设定阶段性目标以及每个目标的期限降低缺勤率举例（X）方针项目AWhat:降低缺勤率Howmuch2%When截止至第2季度11.设定目标方针管理与目标体系5W2HCatchBall(横向、纵向沟通）1.方针应该包括5W2H的所有要素：-方针项目：why,what,how-目标：what,howmuch,when-担当者、相关者：who(whom)2.明确分工及责任3.通过纵向、横向沟通，与所有相关者交流，并了解他们的想法12.制定方针实施计划方针管理与目标体系车厢部车架部后桥部总装部配套部质量控制成本控制生产计划人才育成安全与5S人力资源生产部门自制产品职能部门外购产品方针管理与目标体系把握所有部门、室、课的实际能力通过召开会议等方法与相关人员讨论以下问题：-必须做的事情-可能存在的障碍或困难-所需要的投入3.在能力把握的过程中，管理者需要时刻秉承诚恳的态度，并积极地倾听并相信对方4.把握能力可以使所有的相关者都参与到方针的制定过程中，并激发他们的当事者的意识方针管理与目标体系明确方针内容区分方针管理和日常管理确定优先顺序设定方针项目目标设定制定实施计划（方针）小结方针管理与目标体系过程管理资源分配取得共识定期回顾召开方针说明会，向全体部下说明方针的具体事项，并鼓励大家的干劲和热情通过定期回顾（周、月、季度）确保方针按计划得以实施当问题出现时，找到真因并解决问题13.实施方针方针管理与目标体系结果过程1.方针点检是从员工点检个人课题开始从下至上的过程2.对于已达成的课题都需要明确的真因3.但方针出现延误时，需要立刻采取有效行动，例如，重新分配资源、重新明确优先顺序或者调整计划（如必要）4.管理者应给与员工支持而不是责备5.现地现物14.方针点检方针管理与目标体系重新审视目标&重新审视流程（可持续性成果）标准化&转为日常管理明确真因&再次尝试明确真因&重新审视流程高低低高结果达成度过程达成度15.方针评价理清流程节点指标和经营目标的关系方针管理与目标体系深刻理解公司的中长期目标通过充分参与到方针的制定过程中，明确所属职能的方针使员工充分理解部、室、课方针及其背景，并明确其自身贡献提高员工对促进公司发展的责任感和当事者意识提高问题解决能力让员工自觉按照PDCA的循环工作提高对资源的把握和管理能力横向到边，纵向到底16.实施方针管理的要求这到底是怎么回事？方针管理与目标体系长期目标与短期目标年度计划编制的内容年度工作目标计划结构经营目标管理目标两大指标体系结构成本结构工作质量人才结构绩效管理57年度经营工作目标计划内容市场调研设计市场调查问卷策划年度工作目标计划编制市场调研的开展和数据的统计、汇总和发布经营指标产品规划暨研发年度计划编制资本经营和资金组织年度计划编制市场营销和网点布局年度计划编制工艺布局和“四新”创新建设计划利润、成本管控年度计划编制可持续健康发展基础管理目标企业战略与经营指标关系的质量评审长期目标与短期目标58经营指标生产安全经营计划质量目标计划工艺技术转化计划产能建设计划设备技改计划基础建设计划采购配套体系建设计划人才需求、人才梯队建设和育成计划价值评审经营指标与流程缺陷、资源瓶颈价值关系的评审发布形成年度工作目标计划管理方案终稿员工招、用、育、薪酬及岗位晋升计划长期目标与短期目标59、管理目标职能展开、价值流分析和目标分解流程梳理和组织“三定”课题选定和管理指标的设定三大标准的标准化人才育成过程管理方法的形成和绩效面谈沟通的方式课题的展开和管理工具的导入职能沟通和组织协调资源配置长期目标与短期目标《新人事制度》面谈、考核、在制度中已充分体现。相关制度，以便在面谈中，能准确回答员工询问。你的部下。平时关注部下的工作能力、工作业绩、员工基本情况、发展潜力等。注意平时沟通。公司要求的面谈时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月▼面谈▼面谈▼▼▼②▼▼晋升▼▼面谈培养能力考核业绩考核兑现工资1年度能力评价终点起点考核时间：1/16~31内容：年度期望提出—工作目标设定上半年业绩评价下半年业绩评价兑现业绩工资兑现中秋嘉奖①对下半年考核对上半年考核③全年业绩总结时间：7/16~31内容：下半年期望提出面前前准备的东西：长期目标与短期目标横向到边、纵向到底月度工作目标计划目标设定精益工作目标计划贯彻执行综管中心专业线各部门过程方法过程方法月度重点工作计划目标类别工作内容评价标准人时间考核安全WHERE维持改善人才育成节点内容手段作业周期统计指标考核周期WHOWHEN质量计划成本设备生产全员活动人才育成数据采集···········经营目标管理目标WHYWHATHOW标准化作业目视看板❶方针展开❷目标分解❸当期问题点的识别❹基础管理项落实过程方法过程方法过程方法过程方法❶价值流分析❷职能界定❸资源分析和分配❶流程分析❷作业内容分析❸作业动作分析❶问题点❷变化点❸能力缺陷❹绩效沟通❺改善活动❶组织协调❷原因分析❸要因确认❹技术指导❺标准固化❶组织实施❷小组活动❸数据验证❹看板维护❺绩效考核价值创造的大小，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？　　提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。流程就是——成功的套路企业是通过产品品质、成本、效率来满足客户需要的！而流程是客户需求实现的路径，其增值比是体系工作质量高低评价的唯一标准！流程的增值比是目标管理质量高低的核心！目标管理与流程管理流程繁杂，层次不清；有流程无执行；流程与实际运营脱节；流程与流程之间割裂；流程授权，与监管不同步；业务数据无法收集、统计和查询；流程绩效无法考核。有流程，管理僵化；没流程，管理混乱。质量管理体系当前面临的问题目标管理与流程管理矛盾的流程与体系供应商客户质量部长制造部长设备部长计划部长人资部长财务部长工艺部长研发部长物流主线客户信息主线局部最优整体次优目标管理与流程管理流程增值比的计算加工等待（5分钟）加工（1分钟）搬运等待（3分钟）搬运（1分钟）工序（10分钟）过程周期时间从现在起，以过周期时间为基准摊平制造间接费用！！以流程的增值比来衡量各专业线的管理水平和能力！！迄今为止，仅仅凭这个设定“标准成本”！！标准时间（ST）与过程周期时间（L/T）的关系流程的增值比是体系质量高低的核心！目标管理与流程管理举例案例参考目标管理与流程管理流程的六要素：输入的动机和资源、过程方法、过程方法间相互作用　　　　　　　　的方式（结构）、输出的结果、顾客、价值流程的特点:目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序（逻辑）关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联、并联、反馈等结构输入资源输出结果价值创造活动我满意，因为流程为我创造了价值支持服务活动价值性支持性目标管理与流程管理流程的梳理要求　　就现有管理标准运行质量进行现状把握，用系统思维方式分析现有管理标准对目标实现和价值创造过程的支持程度、作业瓶颈和各标准间相互矛盾的系统问题，识别出哪些标准适应经营目标，哪些标准需要改善，从而明确出标准维持、改善和人才育成的内容；明确出标准实施的具体步骤、流程节点、评价方式、信息统计内容和绩效考核办法。目标管理与流程管理流程的梳理要求　　明确管理标准与经营目的关系、管理标准与组织流程的关系、管理标准与技术/作业标准的关系，识别管理标准职能交叉的统一性、逻辑性、有效性、可行性、可操作性和作业顺序问题，形成信息统计方法，结合绩效考核，让流程的目的性和节点的重要度上形成系统、全面的逻辑性思考和精细化、数据化分析。目标管理与流程管理1.识别与经营目标相关的流程1.识别与部门职能有关系的经营目标2.按重要度等级，从现有的管理标准中识别与公司经营目标相关的流程3.从作业现场识别现有流程实施的问题点、瓶颈点和变化点目标管理与流程管理　　价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。　　组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。　　支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。　　组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。2.识别价值创造过程和支持过程目标管理与流程管理　　　根据价值创造过程将经营指标进行有效分解，找到流程问题点和瓶颈将管理指标进行有效的展开3.经营和管理目标的分解与展开目标管理与流程管理管理的价值方向：PDCA全过程4.分解与展开的三个纬度目标管理与流程管理4.分解与展开的三个纬度工艺和物流的价值流方向：依次作业顺序的全过程目标管理与流程管理时间流、空间流、信息流的过程　　　　　　5.分解与展开的三个纬度重要度、紧急度和扩大趋势的展开：举例：产品切换，采购件、自制件如何处理　　　　　　目标管理与流程管理　明确过程节点考核指标、统计方法，以及与经营目标的关系度（例：后桥在制品量）关注经营目的哟！三聚氰胺与奶粉什么关系？节点名称考核指标考核方法统计方法与经营目标的关系钳工半管容器数或零配件数（考虑均衡、同步）成本科每天抽查二次班组长每天上下班手工统计并填制管理看板一般车止口一般双环焊一般精车一般群钻关键压密封一般货店关键┅一般┅一般6.流程目的的量化目标管理与流程管理用“高目标、高标准、高要求、高回报”的要求，形成具体工作项的工作目标计划7.目标计划形成的原则高目标高标准高要求高回报高目标计划价值性高标准计划精细性高要求计划保障性高回报计划收益性高目标计划价值性高度高标准计划精细性深度高要求计划保障性广度高回报计划收益性厚度目标管理与流程管理产销量达成物流准时率计划排程率工艺有效性职能管理作业现场价值基准维持、改善和人才育成质量直通率设备可动率人员保证率三大标准管理技术工艺流程组织管理人才育成安全质量成本计划设备5S人事岗位职责、绩效管理岗位晋升、薪酬管理经营目标主要任务指标职能体系结构组织体系结构标准体系结构人才能力结构工作质量价值安全生产新品推进成本预算目标管理与缺陷管理人机料法环管理对象管理项目法的质量Q质量C成本D交货期M士气S安全人料机法环用人机料结合的状态反思人机料结合方法的价值性目标管理与变化点管理从成本角度对人、机、料结合的状态的要求企业目标与个人目标立足岗位创新挖潜多创价值谋求发展82目标分解当期问题点基础管理项企业目标与个人目标组织层硬结构流程层软结构岗位层元素方展针开价设值计过管程理组织目标组织规划绩效沟通流程目标流程路径缺陷点检岗位标准能力识别人才育成缺陷点检能力识别企业目标与个人目标组织管理和流程优化职业化心态教育和素养提升价值识别与全员5S活动创新和全员改善活动人才育成和企业文化生成情商、智商、逆商、胆商有没有用没用效果好不好知识面实干性价值性广——知强——行高——合一管理模式系统逻辑关系目标计划的过程点检点检点检查检讨教导目标实现的流程瓶颈流程和现场的问题点质量缺陷点和变化点组织及人员能力不足点查组织保障质量查目标意识统一和宣导质量查“四个过程”管理技术运用质量查经营安全和作业安全隐患查改善过程质量查缺陷点和变化点异常处理质量查数据统计质量管理模式系统逻辑关系目标结果的考核效益效率效果利税入库数库存变化量和资金占用变化量实际发运的产销量新品上市量和销售量生产周期计划达成率物流准时率质量缺陷率设备可动率工艺物流过程增值率人均劳动效率人员流失率改善提案和QC课题完成质量人员岗位符合率标准维持改善有效性客户（员工）满意度绩效激励通过流程目的和经营目的，用SMART原则验证经营和管理的有效性、目的性和统计考核的可操作性，同时验证员工职业规划的有效性和员工心态、知识和技能的变化程度。Measurable有时限的相关的RelativeSMART原则具体的SpecificTime可度量的可实现的Arrival绩效考核的内容谢谢大家!